建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)的方法途徑

1、建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)的方法途徑團(tuán)隊(duì)是當(dāng)今世界流行的一種作業(yè)方式，也是一種新的組織形態(tài)。研究團(tuán)隊(duì)建設(shè)，對(duì)提高團(tuán)隊(duì)以及其它各類組織的有效性，有著重要的理論指導(dǎo)意義。本文簡(jiǎn)要闡述了加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性，分析了高效團(tuán)隊(duì)的特征和失敗團(tuán)隊(duì)的存在問題，根據(jù)系統(tǒng)論、協(xié)同學(xué)基本原理，著眼于解決領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊(duì)成員和組織氛圍方面的障礙，從“選”、“育”、“管”三個(gè)角度，探討建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)的方法途徑：把好“選人關(guān)”，在結(jié)構(gòu)上奠定團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)；把好“育人關(guān)”，在要素上確保個(gè)體素質(zhì)的持續(xù)提高；把好“管人關(guān)”，使要素間發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)整體功能的優(yōu)化。一、加強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的必要性團(tuán)隊(duì)在組織理論中是一個(gè)新的概念，是企業(yè)組織形態(tài)中一

2、個(gè)新的模式。20世紀(jì) 60年代至 70年代中期，日本創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)騰飛的奇跡，迅速成為世界經(jīng)濟(jì)大國(guó)。以美國(guó)為首的西方國(guó)家對(duì)日本經(jīng)濟(jì)奇跡產(chǎn)生了濃厚興趣，一些學(xué)者、企業(yè)家對(duì)日本企業(yè)展開了深入研究。人們發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)中的 QC小組，能夠?qū)崿F(xiàn)員工知識(shí)、技能的互補(bǔ)和相互間的緊密協(xié)作，進(jìn)而提高組織的工作績(jī)效，增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。特別是近年來，隨著項(xiàng)目管理的興起，一項(xiàng)工作所涉及的人員、部門越來越多，有時(shí)甚至要求員工跨國(guó)合作，要求上下游供應(yīng)商和客戶的廣泛參與，由此孿生了一種新型的組織項(xiàng)目小組，它把不同工作領(lǐng)域、具有不同知識(shí)技能的員工組合起來，識(shí)別和解決需要各個(gè)部門共同協(xié)作才能解決的問題。管理學(xué)界把類似于 QC小組、

3、項(xiàng)目小組，由數(shù)名知識(shí)與技能互補(bǔ)、彼此承諾協(xié)作完成某一共同目標(biāo)的人員組成的特殊群體，稱之為團(tuán)隊(duì)。在組織形態(tài)中，團(tuán)隊(duì)備受世人追捧。然而，團(tuán)隊(duì)雖好，但并不等于說，組建團(tuán)隊(duì)之后就萬(wàn)事大吉了。團(tuán)隊(duì)和高效團(tuán)隊(duì)仍是兩個(gè)概念，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提高團(tuán)隊(duì)的有效性，則具有更為重要的意義。(一)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)是提高團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的需要衡量團(tuán)隊(duì)的有效性，最主要的指標(biāo)是它的戰(zhàn)斗力。也就是說，只有能夠創(chuàng)造良好業(yè)績(jī)的團(tuán)隊(duì)才是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)。而欲創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)，離不開團(tuán)隊(duì)建設(shè)。如 團(tuán)隊(duì)建設(shè)作者安妮瑪麗?卡拉西洛所言：如果這幫人不具備團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)協(xié)作的基本要素和技能，那他們還不如被稱為“一捆蘆筍。”團(tuán)隊(duì)建設(shè)的要?jiǎng)?wù)，就是要提高團(tuán)隊(duì)成員的技能，

4、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作，進(jìn)而形成團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。(二)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)能夠增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力在一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)有著一種強(qiáng)烈的歸屬感和一 體感。團(tuán)隊(duì)成員感覺到自己是團(tuán)隊(duì)的一員，為此感到驕傲和自豪，并由衷地把自己的前途和團(tuán)隊(duì)命運(yùn)系在一起，愿意為團(tuán)隊(duì)的利益和目標(biāo)盡心竭力。團(tuán)隊(duì)建設(shè)就是要通過榮辱與共的利益連接和互相依賴的制度安排，使團(tuán)隊(duì)成員結(jié)成一個(gè)牢固的命運(yùn)共同體，通過反復(fù)、持久的宣傳教化及一系列活動(dòng)，在潛移默化中培養(yǎng)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的共存共榮意識(shí)與深厚久遠(yuǎn)的情感。（三）加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)有助于塑造團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神是指團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都具有的一種強(qiáng)烈的團(tuán)結(jié)協(xié)作、協(xié)調(diào)配合的意識(shí)。每個(gè)人從主觀上自覺地相互補(bǔ)位，不

5、互相拆臺(tái)，大家擰成一股繩，心往一處想，勁往一處使，步調(diào)一致干工作。這種精神是團(tuán)隊(duì)賴以成功的最重要因素。孫子兵法說：“故善用兵者，譬如率然；擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至”“齊勇若一，政之道也”。然而，這種眾志成誠(chéng)，萬(wàn)眾歸一的境界不是與生俱來的，需要不斷地加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，在團(tuán)隊(duì)的形成、震蕩、正規(guī)、表現(xiàn)各個(gè)階段，妥善解決和處理好存在問題，才能逐漸形成。二、高效團(tuán)隊(duì)的特征提高團(tuán)隊(duì)的有效性，是團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作的目的所在。綜觀一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，具有以下六個(gè)方面特征：（一）共同的愿景和對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的清晰理解愿景實(shí)質(zhì)是對(duì)組織未來的一種理想境界。簡(jiǎn)單地說，就是我們想要?jiǎng)?chuàng)造什么。正如個(gè)人愿景是人們心中或腦海

6、中所持有的意象或景象，共同愿景則是團(tuán)隊(duì)中所有成員共同持有的意象或景象，它是深埋在團(tuán)隊(duì)成員心中的一股令人感召的力量，受到所有成員的支持，創(chuàng)造出眾人一體的感覺，并無形地貫徹到團(tuán)隊(duì)的全面活動(dòng)，進(jìn)而使組織創(chuàng)造出驚人的成就。GE公司在行業(yè)中“不是第一，便是第二”的理念，福特汽車公司“生產(chǎn)大眾能買得起的汽車”的理想，以及蘋果電腦公司“提供大眾強(qiáng)大的計(jì)算能力”等等，都根植于員工的靈魂深處并把工作變成一種蘊(yùn)含在產(chǎn)品和服務(wù)之中，比工作本身更高的追求。這種對(duì)事業(yè)的追求和強(qiáng)烈的使命感把大家凝聚在一起，主動(dòng)而真誠(chéng)地奉獻(xiàn)投入，為了理想，創(chuàng)造性學(xué)習(xí)，追求卓越，并成為團(tuán)隊(duì)的一個(gè)方向舵，成為驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)克服困難，克服短期行為，創(chuàng)

7、造美好未來的強(qiáng)大動(dòng)力。同時(shí)，共同的愿景改善了團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系，增進(jìn)相互信任，產(chǎn)生強(qiáng)烈的一體感。當(dāng)然，僅有愿景還不夠，還要將它化為具體、明確的目標(biāo)，明確工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算和進(jìn)度計(jì)劃，而且每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)以及由此帶來的益處有著共同的設(shè)想。（二）成員角色和職責(zé)明確象一個(gè)足球隊(duì)一樣，有守門員、后衛(wèi)、中場(chǎng)、前鋒，還有教練。教練就是領(lǐng)導(dǎo)、指揮者，每個(gè)球員必須遵從教練的指揮；前鋒，包括中鋒、邊鋒，任務(wù)就是進(jìn)球；后衛(wèi)就是后防衛(wèi)士，阻止對(duì)方前鋒的攻擊和突破；中場(chǎng)是前鋒與后衛(wèi)銜接者，組織進(jìn)攻，防守時(shí)又能及時(shí)退回；而守門員的職責(zé)就是保衛(wèi)球門不失。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都要有自己固定的位置，有各自的職責(zé)。位置就是

8、角色，就是說你在團(tuán)隊(duì)中到底是做什么工作的。角色與職責(zé)是相對(duì)應(yīng)的，充當(dāng)什么角色，便有什么職責(zé)和任務(wù)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己和他人的角色和職責(zé)要有深刻、清晰的理解，樂于承擔(dān)責(zé)任，完成自己的任務(wù)，并認(rèn)可他人，重視彼此的知識(shí)和技能，在工作中做到有效的結(jié)合。（三）目標(biāo)導(dǎo)向作用明顯有效團(tuán)隊(duì)不僅有整體目標(biāo)，而且分解成量化的、可考性的指標(biāo)，責(zé)任具體到每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，發(fā)揮了目標(biāo)的激勵(lì)和導(dǎo)向作用。團(tuán)隊(duì)中的每位成員都強(qiáng)烈希望為工作目標(biāo)付出努力。例如，為使目標(biāo)按計(jì)劃進(jìn)行，團(tuán)隊(duì)成員愿意加班加點(diǎn)，犧牲個(gè)人的休息時(shí)間來完成工作。（四）高度的合作互助一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)通常要進(jìn)行開放、坦誠(chéng)而及時(shí)的溝通。團(tuán)隊(duì)成員愿意交流信息、想法和感情。

9、他們?cè)敢庀嗷で髱椭⒛苷嬲\(chéng)地幫助他人。他們之間沒有勾心斗角，不僅完成自己的職責(zé)任務(wù)，也希望其他團(tuán)隊(duì)成員成功地完成任務(wù)，并在他人工作有困難的時(shí)候能夠及時(shí)伸出援助之手。每個(gè)人心胸坦蕩，不僅能夠給他人提出建議性的意見，也樂于接受別人善意的批評(píng)。基于這樣的合作，使團(tuán)隊(duì)在解決問題時(shí)富有創(chuàng)造性，并能及時(shí)地作出正確的決策。（五）高度的信任團(tuán)隊(duì)成員理解他們之間的依賴性，承認(rèn)團(tuán)隊(duì)中每位成員對(duì)完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的重要性。每個(gè)人都相信其他成員會(huì)干得更出色。他們之間互相關(guān)心，承認(rèn)彼此間的差異，求大同存小異。團(tuán)隊(duì)中溝通渠道通暢，每個(gè)人能夠充分發(fā)表自己的意見和見解。團(tuán)隊(duì)成員不擔(dān)心被報(bào)復(fù)，大膽地提出一些可能引發(fā)爭(zhēng)議和沖突的問

10、題，而且通過建設(shè)性的、及時(shí)的反饋和積極正視問題的態(tài)度，使團(tuán)隊(duì)具有良好的解決沖突能力，而團(tuán)隊(duì)成員則將沖突化為成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。（六）具有高度的創(chuàng)造力正是由于具有以上方面的優(yōu)勢(shì)，一個(gè)有效團(tuán)隊(duì)通常表現(xiàn)出高度的創(chuàng)造力，以此提高團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)作業(yè)水平以及開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、拓展新市場(chǎng)的能力，也因此表現(xiàn)出卓越的績(jī)效，樹立起團(tuán)隊(duì)的良好聲 望以上是有效團(tuán)隊(duì)的理想境界。一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)可能各有不同，也不可能表現(xiàn)出絕對(duì)的一致。但這些特征，無疑應(yīng)當(dāng)成為團(tuán)隊(duì)建設(shè)的努力方向。同時(shí)，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，也要力避一些阻礙團(tuán)隊(duì)發(fā)展的問題?？疾炷切┦〉膱F(tuán)隊(duì)，它們身上存在的一些障礙更值得警醒。主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊(duì)成員、組織氛圍三個(gè)方

11、面。（一）領(lǐng)導(dǎo)者的問題群羊走路靠頭羊領(lǐng)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作是否有效，能否成功，領(lǐng)導(dǎo)的作用至關(guān)重要。不僅要發(fā)揮好表率和模范作用，還要有較高的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的工作熱情。但一些領(lǐng)導(dǎo)者通常存在下列問題，影響了團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。1不 能明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。不 能正確地分析和判斷形勢(shì)，不能找出問題所在，造成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)含混不清，團(tuán)隊(duì)成員不知道該做什么，思想上處于狐疑和混亂狀態(tài)，不能有效地開展工作。2劃 分不清團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé)。沒 有進(jìn)行有效的分工，沒有明確每個(gè)人的職責(zé)，沒有使個(gè)人的目標(biāo)具體化，或是有了分工，但交叉重復(fù)，有了目標(biāo)但沒能充分理解，從而產(chǎn)生較低的效率。3不 能就工作績(jī)效情況進(jìn)行有效溝通。團(tuán) 隊(duì)成員

12、對(duì)工作質(zhì)量和效率不自知，對(duì)團(tuán)隊(duì)的整體工作進(jìn)度缺乏了解，影響了工作的改進(jìn)和提 高 。4不 能把獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效結(jié)合起來?；蚴瞧娴馗鶕?jù)個(gè)人成績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，看似公平，但忘記了其他團(tuán)隊(duì)成員潛在的支持作用，雖然拉開了檔次，體現(xiàn)了差別，但影響了其他團(tuán)隊(duì)成員的積極性；或是吃大鍋飯，忽視了整體工作中個(gè)體貢獻(xiàn)的區(qū)別，造成干好干壞一個(gè)樣，誰(shuí)也不再努力的局面。5對(duì) 下級(jí)缺乏信任，不能有效授權(quán)。不 相信下級(jí)能夠自主地干好工作，給責(zé)任不給權(quán)力，或是生產(chǎn)隊(duì)長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)，把下級(jí)當(dāng)成執(zhí)行命令的機(jī)器，造成下級(jí)缺乏工作的主動(dòng)。6過分民主，不能建立有效的控制。對(duì)下級(jí)放任自流，干什么、怎么干、干得怎么樣，不聞不問，不去指導(dǎo)，

13、不去修正下級(jí)的失誤。7不 能幫助成員發(fā)展。不了解下級(jí)自我實(shí)現(xiàn)的要求，不幫助下級(jí)規(guī)劃職業(yè)生涯，下級(jí)感到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其個(gè)人的前途漠不關(guān)心，工作失去積極性，失去對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的尊重和感激。（二）團(tuán)隊(duì)成員的問題團(tuán)隊(duì)成員是團(tuán)隊(duì)工作的主體，團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)、技能、素質(zhì)與協(xié)作意識(shí)方面的不足，影響了團(tuán)隊(duì)工作的有效性。1缺 乏經(jīng)驗(yàn)和能力。經(jīng) 驗(yàn)和能力的先天不足，影響了個(gè)體的戰(zhàn)斗力。某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員素質(zhì)低下，致使某一方面工作的落后，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)整體協(xié)調(diào)前進(jìn)的步調(diào)。2逃避責(zé)任。團(tuán)隊(duì)成員缺乏責(zé)任感，工作上就不會(huì)努力，就會(huì)出現(xiàn)推諉扯皮，就會(huì)失去主動(dòng)性。3過分依賴上司。事事請(qǐng)示，不動(dòng)腦筋，團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體智慧發(fā)揮不出來，影響整體工作的創(chuàng)造性。4

14、破壞團(tuán)結(jié)。有時(shí)，某些成員會(huì)做出不利團(tuán)隊(duì)有效發(fā)展的行為。例如：懷有敵對(duì)情緒、誹謗他人、嫉妒優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員，甚至工作中給別人下絆腳，對(duì)有失誤的人幸災(zāi)樂禍等等。這些行為是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的大敵，采取綏靖和縱容，必將導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的失敗。（三）環(huán)境氛圍的問題環(huán)境是一種文化，有制度的因素，也是歷史的沉淀。環(huán) 境的好壞，一定意義上決定著團(tuán)隊(duì)成員的工作情緒和團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效。下列問題常常制約著團(tuán)隊(duì)的有效性。1專制的政策。要求絕對(duì)的服從，雖然產(chǎn)生了紀(jì)律，但失去了創(chuàng)造性。在日益民主化的社會(huì)大環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的專制必然引起團(tuán)隊(duì)成員的抵觸和反抗。2不 容忍失敗。勝 者王侯敗者賊的觀念，使人們不敢去探索去開拓。因?yàn)楦傻脑蕉嗍д`越多，在

15、未知領(lǐng)域，勝負(fù)的概率是各占一半，而組織又不寬容失敗，那么人們必然小心謹(jǐn)慎，堅(jiān)守?zé)o過便是功，阻礙了團(tuán)隊(duì)對(duì)新境界的拓展。3缺 乏彼此信任與自由溝通的氣氛。辦 公室政治的惡習(xí)，使人們相互之間謹(jǐn)言慎行，懷戒備之心，不能就彼此關(guān)系和工作進(jìn)行交流，提出建設(shè)性的意見，團(tuán)隊(duì)成員的智慧不能碰撞，信息和經(jīng)驗(yàn)不能共享，影響了團(tuán)隊(duì)成員的共同進(jìn)步。4過度競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)是必然的，良性的競(jìng)爭(zhēng)比、學(xué)、趕、幫、超是有益的，但如彼此視為敵人，你榮我恥，你死我活，則破壞了團(tuán)結(jié)，使團(tuán)隊(duì)成為一盤散沙。三、建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)的方法途徑學(xué)習(xí)有效團(tuán)隊(duì)之長(zhǎng)，力避失敗團(tuán)隊(duì)的問題，是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提高團(tuán)隊(duì)有效性的重要方法，但具體到實(shí)踐中，還涉及技術(shù)性的問題

16、。需要從科學(xué)的態(tài)度出發(fā)，在實(shí)踐中不斷地探索。（一）選配好團(tuán)隊(duì)，為團(tuán)隊(duì)建設(shè)奠定基礎(chǔ)人是決定性因素。系統(tǒng)論認(rèn)為，要素是構(gòu)成系統(tǒng)的基礎(chǔ)，結(jié)構(gòu)決定了功能。一輛汽車，缺一個(gè)部件，它都不能跑起來，每個(gè)部件質(zhì)量的高低以及零件質(zhì)量的協(xié)調(diào)一致性，決定著汽車的整體性能。團(tuán)隊(duì)也是如此，人的素質(zhì)、隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)是決定團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的物質(zhì)基礎(chǔ)。從構(gòu)建團(tuán)隊(duì)之初就要打好基礎(chǔ)，選擇適合需要的人，選擇高素質(zhì)的人，是組建團(tuán)隊(duì)考慮的因素。1保 持適宜的規(guī)模。一 個(gè)團(tuán)隊(duì)究竟多少人合適？我認(rèn)為，角色理論和管理幅度原理有其道理，但也絕不能教條地認(rèn)為就是5人、6人或是10人、12人，它不會(huì)有一個(gè)固定的數(shù)值，而應(yīng)該從實(shí)際出發(fā)，遵從精簡(jiǎn)、效能的原則，

17、根據(jù)團(tuán)隊(duì)的工作任務(wù)需要和團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)情況來確定。具體要做好三方面工作：（1）對(duì)工作進(jìn)行分析（也叫職務(wù)分析、職位分析或崗位分析）。象IBM、GE、豐田等國(guó)際知名企業(yè)，員工招募計(jì)劃都以工作分析為基礎(chǔ)，詳細(xì)收集工作活動(dòng)、工作行為、工作條件、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境、工作要求等重要信息，明確工作任務(wù)有哪些，以及具備什么樣條件的人才能完成這些工作任務(wù)，并據(jù)此編制科學(xué)的職位說明書和工作規(guī)范。（2）定崗選人。根據(jù)說明書，確定崗位和職責(zé)，按崗位要求選拔那些想干事、能干事的人員，做到因崗設(shè)職，因事選人、人職匹配，從而使團(tuán)隊(duì)保持一個(gè)合理的規(guī)模。（3）動(dòng)態(tài)調(diào)整。組建團(tuán)隊(duì)后，人數(shù)也不是一成不變 的 。 一 項(xiàng) 工 作 有

18、 n 個(gè) 崗 位 ， 每 個(gè) 崗 位 需 要 m 個(gè) 人 ， 隨 著 工 作 的 進(jìn)展，可能因工作任務(wù)和人員素質(zhì)的變化情況，對(duì)工作崗位設(shè)置和每個(gè) 崗 位 的 人 數(shù) 進(jìn) 行 增 減 。團(tuán) 隊(duì) 規(guī) 模 用 公 式 來 表 述 ： P = ( n ±x ) ?（ m ±y）。合 理 地 確 定 x 與 y ，保 持 團(tuán) 隊(duì) 規(guī) 模 的 彈 性 ，對(duì) 提 高 團(tuán) 隊(duì) 效 能 是 重 要 的 。2選 拔有合作意識(shí)的隊(duì)員。構(gòu)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不僅要個(gè)體素質(zhì)的優(yōu)秀，更要形成整體的力量。而整體性的形成靠的是協(xié)作，如果沒有合作意識(shí)，個(gè)人不能融進(jìn)集體，就會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。選拔隊(duì)員時(shí)，特別要注重這

19、一點(diǎn)。在歷屆足球世界杯中，一些國(guó)家的優(yōu)秀教練寧可放棄那些世界級(jí)的大牌球星，也絕不讓他進(jìn)來破壞球隊(duì)的團(tuán)結(jié)，必要時(shí)還會(huì)剔除害群之馬，把那些德行不好、不服從教練、妄自尊大、破壞團(tuán)結(jié)的隊(duì)員堅(jiān)決清除出去。豐田公司在選人時(shí)，也特別強(qiáng)調(diào)是否具備良好的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，絕不允許那些不能與人共事的人破壞團(tuán)隊(duì)和諧的人際關(guān)系。3注意人員搭配，實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。金無足赤，人無完人，每個(gè)人都有其長(zhǎng)處。團(tuán)隊(duì)構(gòu)建應(yīng)該注重取長(zhǎng)補(bǔ)短，各有所用，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員之間技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、專長(zhǎng)的互補(bǔ)。比如唐僧取經(jīng)團(tuán)隊(duì)，唐僧作為領(lǐng)導(dǎo)者，志向堅(jiān)定，始終把握正確的前進(jìn)方向，并以慈悲之心、平等的態(tài)度，將團(tuán)隊(duì)緊緊地?cái)n在一起；悟空是個(gè)明星，開山辟路，斬妖除魔，神通廣

20、大；八戒有謀略，雖好挑事兒，但也善于協(xié)調(diào)唐僧和悟空之間的關(guān)系；沙和尚忠心耿耿，任勞任怨，服從意識(shí)強(qiáng)；白龍作為腳力，走千山涉萬(wàn)水，功不可沒。五個(gè)人搭配互補(bǔ)，形成了一支戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。具體到實(shí)踐，應(yīng)該注意以下五點(diǎn)：（1）主內(nèi)者與主外者的搭配。內(nèi)外兼?zhèn)?，才能外圓內(nèi)方，才能使團(tuán)隊(duì)保持穩(wěn)定性和靈活性。（2）個(gè)性強(qiáng)者和個(gè)性弱者的搭配。強(qiáng)弱搭配，才會(huì)產(chǎn)生秩序。都選擇明星，會(huì)出現(xiàn)一山不容二虎問題，反而消弱團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。（3）善謀者與善斷者的搭配。聰明、獨(dú)斷可為王，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者具備此二者當(dāng)然好，但現(xiàn)實(shí)往往是有缺憾的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，果敢決斷是必備的條件，當(dāng)其智慧不足時(shí)，應(yīng)搭配善于謀劃的人。（ 4）善行者與善思者的搭

21、配。動(dòng)腦的、跑腿的缺一不可。（5）將帥配合。漢帝劉邦曾說：“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，給糧餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬(wàn)之軍，戰(zhàn)必勝，功必克，吾不如韓信。此三人皆人杰也。吾能用之，此吾取勝于天下也。項(xiàng)羽有一范增而不用，此其所以為我擒也。”（ 二）培育團(tuán)隊(duì)成員，持續(xù)提高個(gè)體素質(zhì)整體是由相互作用、互相依存的個(gè)體構(gòu)成。團(tuán) 隊(duì)隊(duì)員的核心能力、奉獻(xiàn)精神和協(xié)作能力是決定團(tuán)隊(duì)整體功能的重要基礎(chǔ)。1關(guān)注核心能力的構(gòu)建。20世紀(jì) 70年代末、80 年代初，美國(guó)施樂公司發(fā)現(xiàn)，日本理光、佳能的復(fù)印機(jī)以其低價(jià)格迫使施樂原來占全球 85的市場(chǎng)驟降到 30以下，但公司沒有簡(jiǎn)單地壓低原材料

22、和產(chǎn)品價(jià)格，而是派出考察團(tuán)去日本取經(jīng)，找準(zhǔn)他們競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在，作為參照樣板，尋找自己在關(guān)鍵點(diǎn)上的差距，制定改進(jìn)措施，通過實(shí)施“樣板參照活動(dòng)”，提高核心能力，使質(zhì)量問題減少 2/3，制造成本降低 1/2，生產(chǎn)周期縮短 2/3，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高近 50，從根本上改變了被動(dòng)局面。當(dāng)前，在國(guó)內(nèi)外企業(yè)界都非常關(guān)注核心能力和精通，并把它作為現(xiàn)代培訓(xùn)工作一個(gè)新的視野，作為保持團(tuán)隊(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本來抓。核心能力是做好工作的關(guān)鍵，能力的最高水平稱為精通，是指人的能力范圍內(nèi)所能達(dá)到的最好水平。團(tuán)隊(duì)要正確地確定什么是它的核心能力，把“爭(zhēng)做精通者”作為團(tuán)隊(duì)文化的一部分，緊緊地抓住不放：（1）確定企業(yè)和個(gè)人的核心能力。明確

23、我們做的是什么，決定工作水平的關(guān)鍵技能是什么。（2）樹立樣板。對(duì)同行業(yè)中最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行探究，并以其為效仿的標(biāo)準(zhǔn)和參照。（3）分析差距。在正確分析、判斷自身情況基礎(chǔ)上，對(duì)照樣板努力尋找差距及導(dǎo)致差距的原因。（4）補(bǔ)齊短板。制定整改措施和計(jì)劃方案，在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，齊心協(xié)力付諸實(shí)踐，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)向新境界邁 進(jìn) 。2努 力培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的奉獻(xiàn)精神。富 有奉獻(xiàn)精神的員工是企業(yè)最為重要的競(jìng)爭(zhēng)利器。培養(yǎng)員工的奉獻(xiàn)精神，不能靠簡(jiǎn)單的說教，而應(yīng)貫穿于人力資源管理的全過程。（1）要堅(jiān)持“人高于一切”的價(jià)值觀。榮氏家族：中國(guó)最大的民族資本集團(tuán)一書記述了榮德生先生對(duì)待員工的態(tài)度。一次，設(shè)在無錫的工廠發(fā)生火災(zāi)，住在

24、廠外的一些員工聞?dòng)嵹s來救火。榮先生堅(jiān)決不讓這些人進(jìn)廠救火，他說：廠子燒了，保險(xiǎn)公司可以賠付，忠臣死了，不可再得。正是因?yàn)閷?duì)人的重視，才使榮氏家族企業(yè)越來越壯大，成為中國(guó)工商業(yè)巨子。（ 2）以平等的態(tài)度對(duì)待員工。美國(guó)迪斯尼員工全部戴有有名無姓的胸卡，不論級(jí)別，一律以名字相稱；惠普公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的辦公室大門永遠(yuǎn)向員工敞開著，歡迎員工上訪和直言上訴；東芝公司總裁土光敏夫每天早七點(diǎn)半準(zhǔn)時(shí)在辦公室聽取員工意見； IBM 的郭仕納則走進(jìn)員工的辦公室去聽取意見。這些做法彰顯了平等，員工的人格受到了尊重，激發(fā)了員工的積極性。（3）保證員工的就業(yè)安全。在日本企業(yè)，只要員工努力工作，企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地增長(zhǎng)，員工

25、就能被終身雇傭，這增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感。（4）建立把員工與企業(yè)捆在一起的薪酬計(jì)劃。一榮俱榮，一損俱損。在 IBM，員工工資與個(gè)人的“業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃”、工作表現(xiàn)和團(tuán)隊(duì)精神掛鉤，只要干得好就加薪，激勵(lì)著員工高效開展工作。（5）強(qiáng)調(diào)員工的自我實(shí)現(xiàn)。為此，要增加新員工工作的挑戰(zhàn)性，豐富員工的工作內(nèi)容，制定員工內(nèi)部晉升和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。美國(guó)聯(lián)邦捷運(yùn)公司就實(shí)行空缺職位公告制度，一旦出缺，盡可能從內(nèi)部填補(bǔ)，員工感到事業(yè)上有奔 頭 。3加強(qiáng)協(xié)作能力的訓(xùn)練。團(tuán)隊(duì)精神和協(xié)作能力不是與生俱來的，也不是說有就有的，必須通過潛移默化的經(jīng)常性教育和強(qiáng)化培訓(xùn)來獲得。常見的方式有三種：（1）教育灌輸。在豐田公司，員工一旦被

26、錄用，立即就會(huì)被湮沒在團(tuán)隊(duì)術(shù)語(yǔ)和團(tuán)隊(duì)技術(shù)的灌輸之中。對(duì)新員工，公司會(huì)花費(fèi)數(shù)小時(shí)和可觀的費(fèi)用進(jìn)行上崗引導(dǎo)，介紹作為團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具備的知識(shí)和技巧，訓(xùn)練相互傾聽和合作的技能，采用簡(jiǎn)短的練習(xí)，描述好的和不良的協(xié)作工作范例，構(gòu)建員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)。（2）玩游戲。有的企業(yè)組織員工去登山，強(qiáng)調(diào)“每爬過一塊巖石都需要他人的幫助”，其中有一項(xiàng)活動(dòng)是“懷著信任下落”，一名隊(duì)員從一定高度仰落，下邊 510人伸開雙臂去接，以此建立信任感，并通過共同克服困難，理解團(tuán)隊(duì)協(xié)作以及相互依賴、相互信任的必要性。哈佛商學(xué)院參照大雁的飛行過程，組織學(xué)員排成雁陣，揮動(dòng)雙臂學(xué)大雁飛的樣子，頭雁喊“嘎、嘎、嘎”，然后其他人跟著喊，之后每名

27、學(xué)員輪流充當(dāng)“頭雁”，如此反復(fù)，直至每個(gè)人都輪流一遍。團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，可以把類似的游戲作為工作之余的一種樂趣，堅(jiān)持下去就會(huì)強(qiáng)化隊(duì)員的合作意識(shí)。（3）開研討會(huì)。在國(guó)外，一些企業(yè)常以“協(xié)作”為主題，組織大家一起探討團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)配合情況，分析問題存在的原因，探討解決問題的辦法。類似我們國(guó)家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位和國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子民主生活會(huì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員開展批評(píng)與自我批評(píng)，重點(diǎn)對(duì)自己檢討：我是否尊重他人，傾聽他人意見？在他人需要的時(shí)候是否真誠(chéng)地給予支持？對(duì)他人的工作是否能夠從善意出發(fā)提出建設(shè)性的意見?是否珍視他人的貢獻(xiàn)與成績(jī)，當(dāng)他人成功時(shí)有沒有給予真誠(chéng)的贊賞？通過開誠(chéng)布公的討論，大家消除了隔閡，增進(jìn)了理解和信任。

28、（三）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和管理，優(yōu)化整體的功能系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)要素的整合和整體功能的優(yōu)化，產(chǎn)生出 11>2的效果；協(xié)同學(xué)認(rèn)為，“協(xié)同導(dǎo)致有序”，系統(tǒng)要素的協(xié)同行為超越各要素自身的單獨(dú)作用，從而形成整個(gè)系統(tǒng)的統(tǒng)一作用和聯(lián)合作用。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)系統(tǒng)論、協(xié)同學(xué)原理，從團(tuán)隊(duì)實(shí)際出發(fā)，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)方法，不斷優(yōu)化團(tuán)隊(duì)的整體功能。1塑造愿景，明確目標(biāo)。（1）建立共同的愿景。IBM、3M、迪斯尼、甲骨文、索尼、海爾、聯(lián)想等國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)，都成功地以愿景凝聚團(tuán)隊(duì)。愿景也成為近時(shí)期企業(yè)界時(shí)髦的話題，但多數(shù)都?xì)w于失敗，因?yàn)樗麄兌贾皇且环N上墻的口號(hào)，只是老板自己想出來的。考察那些成功運(yùn)用愿景的企業(yè)，建立愿景需要做好三個(gè)階

29、段工作：鼓勵(lì)個(gè)人愿景。共同的愿景是個(gè)人愿景匯流而成。如果沒有個(gè)人愿景，那么每個(gè)人的行動(dòng)不是發(fā)自內(nèi)心的，只有每個(gè)人都擁有強(qiáng)烈的目標(biāo)感，團(tuán)隊(duì)才可以創(chuàng)造強(qiáng)大的綜合效應(yīng)。因此，共同愿景必須以發(fā)展個(gè)人愿景為基礎(chǔ)，并注意防止侵犯?jìng)€(gè)人自由，將自己的愿景強(qiáng)加給別人。分享愿景。共同愿景是由個(gè)人愿景互動(dòng)成長(zhǎng)而形成的，需要不斷的交流，讓每個(gè)人自由自在地表達(dá)他的夢(mèng)想。作為領(lǐng)導(dǎo)者，要善于聆聽，傾聽大家說些什么，然后以清晰有力的方式表達(dá)出來。融匯并構(gòu)筑共同愿景。在持續(xù)的交流中，每個(gè)人不斷修正自己的愿景，理解他人愿景，最終融匯在一起，形成與企業(yè)使命、核心價(jià)值觀相一致并為每個(gè)人認(rèn)可的愿景。（2）制定科學(xué)合理的目標(biāo)，引導(dǎo)和凝聚

30、團(tuán)隊(duì)成員。 把握目標(biāo)的激勵(lì)性。要制定有難度又能完成、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；要上下結(jié)合，相互協(xié)商，發(fā)揮每個(gè)成員的智慧，采納最優(yōu)秀的思想，使目標(biāo)更科學(xué)，為團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)可，以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的工作熱情；團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)還要滿足團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人發(fā)展的需求，使大家增強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同，更加積極地工作，在追求團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的過程中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。 把握目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致性。團(tuán) 隊(duì)成員個(gè)體目標(biāo)必須是圍繞團(tuán)隊(duì)目標(biāo)展開，并能對(duì)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)產(chǎn)生積極的作用，這樣才能使團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)同向，才能協(xié)同作戰(zhàn)。2實(shí) 施參與管理，有效授權(quán)。獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)方法會(huì)引發(fā)上下級(jí)的沖突，致使下屬喪失積極性、主動(dòng)性，從而導(dǎo)致事業(yè)上的失敗。一名優(yōu)秀的管理者，要當(dāng)教練員而不當(dāng)運(yùn)動(dòng)員

31、，實(shí)施參與管理，放手用人。（1）實(shí)施參與管理，集中下級(jí)的智慧，調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性。民主產(chǎn)生主動(dòng)。福特公司每年都要制定和實(shí)施“員工參與計(jì)劃”，每名員工都參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策中來，員工受到充分尊重，產(chǎn)生一種知遇之恩，而且他們的要求、意見體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)之中，因而投入感、合作性不斷增強(qiáng)，行動(dòng)更加積極，建議越來越多，企業(yè)效益不斷提升。所以，團(tuán)隊(duì)決策時(shí)一定要組織大家一起進(jìn)行交流和討論，讓每個(gè)人充分發(fā)表意見，認(rèn)真傾聽每個(gè)人的意見，采納其合理的、有價(jià)值的方面，最后形成正確的決策，并以此指導(dǎo)組織的行動(dòng)。（2）在保持適度的控制權(quán)同時(shí)，給予下屬工作中的自主權(quán)。不聞不問、放任自流是不行的，但機(jī)械地采取控制型的方法也是低效

32、的。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員的動(dòng)機(jī)鼓舞者和傳聲筒角色，相信具體做事的下屬更有發(fā)言權(quán)，他們最了解事件的真相，能夠想出更好的辦法，做好份內(nèi)的工作。千萬(wàn)不要過多地干預(yù)，甚至去做團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該做的工作。否則，你把下屬的事情想了，他們就不再動(dòng)腦了；你把下屬的事做了，他們就不再做事了。其結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)費(fèi)盡心力，但事情仍不如意，下屬還心存怨憤。在授權(quán)方面，一些優(yōu)秀企業(yè)做的很好。諾基亞公司堅(jiān)持“疑人不用，用人不疑”，一旦授權(quán)下屬負(fù)責(zé)某一個(gè)項(xiàng)目，定下大方向后，就放手讓他們?nèi)プ?，不要求下屬事無巨細(xì)地請(qǐng)示匯報(bào)，而是讓他們自己思考判斷。北歐航空公司對(duì)航空系統(tǒng)大刀闊斧地進(jìn)行改革，董事長(zhǎng)卡爾松先生給下屬充分的信任和自由，他只確定

33、了“成為歐洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司”的目標(biāo)，沒有告訴下屬具體怎么做，但四個(gè)月后不僅比預(yù)期提前了 2個(gè)月實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而且降低了 50萬(wàn)美元的費(fèi)用。由此可見，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要把精力放在戰(zhàn)略決策和資源分配上來，如同毛澤東所說的:出主意，用干部。3營(yíng)造開放、信任和自由溝通的氛圍。團(tuán)隊(duì)成員的思想觀念不同、背景不同，把分散的個(gè)體凝聚起來，形成一個(gè)有戰(zhàn)斗力、“112”的集體，需要領(lǐng)導(dǎo)者培育一種文化氛圍，創(chuàng)造一種和諧的工作環(huán)境。（ 1）鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間敞開心扉，坦誠(chéng)地發(fā)表見解。要鼓勵(lì)成員互相之間提出建設(shè)性的意見，特別是對(duì)上級(jí)敢于提出不同的、甚至批評(píng)性意見，并獎(jiǎng)勵(lì)那些提出有價(jià)值建議的人，創(chuàng)造“言者無罪，聞?wù)咦憬洌袆t改之，無則加勉”， 彼此間相互信任無隔閡的環(huán)境。戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，齊威王受鄒忌諷勸后說：