員工關(guān)系管理的最高境界

1、職工關(guān)系管理的最局境界任睿博：人力資源講師高級人力資源管理師品牌課程：人力資源管理師系列1、職工關(guān)系管理的起點是讓職工認同企業(yè)的愿景。企業(yè)所有利益相關(guān)者的利益都是通過企業(yè)共同愿景的實現(xiàn)來達成的。因此，職工關(guān)系管理的起點是讓職工認同企業(yè)的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關(guān)的前提。但凡優(yōu)秀的企業(yè)，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發(fā)展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)個體的目標。企業(yè)的價值觀規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企

2、業(yè)的價值觀是企業(yè)的倫理基準，是企業(yè)成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織標準的基礎(chǔ)。有了共同價值觀，對某種行為或結(jié)果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區(qū)分的思想和行為標識。所以，認同共同的企業(yè)愿景和價值觀，是建設(shè)和完善企業(yè)職工關(guān)系管理體系的前提和基礎(chǔ)。2、完善激勵約束機制是職工關(guān)系管理的根本。企業(yè)有多種利益相關(guān)者，但其創(chuàng)立和存在的核心目標在于追求經(jīng)濟價值，而不是為了單純滿足職工個體利益需求。因此，企業(yè)組織的目標和其所處的競爭狀況，并建立企業(yè)與職工同生存、共發(fā)展的命運共同體，是處理職工關(guān)系的根本出發(fā)點。如何完善激勵約束機制，建立

3、科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關(guān)系就成了職工關(guān)系管理的根本。3、心理契約是職工關(guān)系管理的核心部分。上個世紀70年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。企業(yè)清楚地了解每個職工的需求和發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而職工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能滿足他們的需求與愿望。心理契約是由職工需求、企業(yè)激勵方式、職工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環(huán)來構(gòu)建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關(guān)系。心理契約給我們職工關(guān)系管理帶來的思考是：企業(yè)在構(gòu)建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，用一定的激勵方法和管理手

4、段來滿足、對應和引導職工的心理需求，促動職工以相應的工作行為作為回報，并根據(jù)職工的反應在激勵上做出適當?shù)恼{(diào)整；職工則依據(jù)個人期望和企業(yè)的愿景目標，調(diào)整自己的心理需求，確定自己對企業(yè)的關(guān)系定位，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標和自身特點設(shè)定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業(yè)的共識：個人成長必須依附企業(yè)平臺，離開企業(yè)這個平臺談職工個人目標的實現(xiàn)只能是一句空話，這好比大海與溪水的關(guān)系，企業(yè)是海，個人是水，離開大海，溪水是會枯槁的。這就是現(xiàn)代人力資源管理的心理契約循環(huán)過程，也是企業(yè)職工關(guān)系管理的核心部分。4、職能部室負責人和人力資源部門是職工關(guān)系管理的首要責任人。在企業(yè)職工關(guān)系管理系統(tǒng)中，職能部

5、室負責人和人力資源部門處于聯(lián)結(jié)企業(yè)和職工的中心環(huán)節(jié)。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協(xié)調(diào)企業(yè)利益和職工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產(chǎn)出效率；另一方面他們通過協(xié)調(diào)職工之間的關(guān)系，提高組織的凝聚力，從而保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。因此，職能部室負責人和人力資源部門是職工關(guān)系管理的關(guān)鍵，是實施職工關(guān)系管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業(yè)職工關(guān)系管理水平和效果的直接表達。綜上所述，職工關(guān)系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者,特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關(guān)重要的作用。在職工關(guān)系管理和企業(yè)文化建設(shè)中，管理者應是企業(yè)利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發(fā)

6、展的培養(yǎng)者，應是新觀念的開拓者，應是規(guī)則執(zhí)行的督導者。在職工關(guān)系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現(xiàn)自我定位、自我約束、自我實現(xiàn)、乃至自我超越，關(guān)系到職工關(guān)系管理的成敗和水平，更關(guān)系到一個優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)的成敗。或許，這才是我們每一個管理者進行職工關(guān)系管理時應該深深思索的問題。最近，筆者看到這樣一則報道：一項歷時3年關(guān)于職工離職情況的調(diào)查結(jié)果說明，職工離職的原因跟錢的關(guān)系并不大，反而是跟中層領(lǐng)導的不和成為了導致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成職工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關(guān)注。筆者不由陷入深深思索，結(jié)合自己在不同性質(zhì)、不同規(guī)

7、模企業(yè)的人力資源管理經(jīng)驗，這項關(guān)于職工離職情況的調(diào)查結(jié)果非常具有普遍性和典型性，所反映出來的問題，其解決方法也絕不是簡單的加強經(jīng)理人員的溝通，尤其是反饋技巧的培訓就解決得了的。這實際上一個職工關(guān)系管理問題，從某種意義上講是一個企業(yè)文化建設(shè)的問題，筆者就結(jié)合自己的實際工作體會，從企業(yè)文化建設(shè)角度談?wù)劰P者對職工關(guān)系管理的理解，以就教于同仁。、職工關(guān)系管理的幾個方面和職工關(guān)系管理的最終目的職工進入企業(yè)、成為組織的成員后，就進入職工關(guān)系管理的框架。從理論上說，企業(yè)人力資源管理從三個方面影響企業(yè)和職工、職工與職工的之間的聯(lián)系，這三個方面就是工作設(shè)計、人力資源的流動和職工激勵。工作設(shè)計是指根據(jù)企業(yè)目標和業(yè)

8、務(wù)特點，確定每個工作職位工作內(nèi)容和所應承擔的職責，彼此之間的工作聯(lián)系、管理關(guān)系和方式，以及承擔這些工作對職工的要求。工作設(shè)計明確了職工應該做什么和如何做才能到達要求。職工異動，是指職工從進入企業(yè)到離開企業(yè)的整個過程。這個過程實際上是職工為實現(xiàn)本人的職業(yè)發(fā)展計劃和企業(yè)為保證業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的整個人力資源配置過程，以及滿足企業(yè)和職工本人對工作能力要求而進行的績效評估、能力轉(zhuǎn)化和提升過程。職工激勵，指的是如何通過內(nèi)外部激勵手段，不斷促進企業(yè)目標實現(xiàn)和職工個人發(fā)展之間的良性循環(huán)。內(nèi)外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿足職工心理需求的措施。從影響職工關(guān)系管理的三個方面，我們不難得出職工關(guān)系管理

9、的最終目的不僅僅是讓職工滿意，而應該是使每一位“權(quán)力人”滿意的結(jié)論?！皺?quán)力人”應該包括顧客、職工、出資人、社會與環(huán)境，甚至包括供給商和競爭對手在內(nèi)。從目前成功企業(yè)的企業(yè)文化分析中看，他們都非常重視對企業(yè)各種“權(quán)力人”權(quán)力的尊重?；萜盏钠髽I(yè)文化明確提出：“以真誠、公正的態(tài)度服務(wù)于公司的每一個權(quán)力人”的思想，這與舊M公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴和權(quán)力都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務(wù)”有異曲同工之妙。我時常聽到有的管理者討論如何讓職工努力工作，但很少聽到管理者認真研究他們?nèi)绾螌崿F(xiàn)對職工所承擔的義務(wù)的承諾。包括工作的引導、資源的支持、服務(wù)的提供，更談不上生活的關(guān)心；我也時常聽到

10、直線經(jīng)理關(guān)于別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關(guān)于相互間的推諉、辦事效率低的議論，不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。試想一下，我們?yōu)槭裁床粡淖陨斫嵌雀淖兎?wù)觀念，先讓別人滿意而做先行者和倡導者呢？作為管理者，我們在其中扮演了什么角色？為什么不能成為公司利益的代言人、企業(yè)文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢？當聽到消極的、負面的或者籠統(tǒng)稱做所謂職工“不滿意”的議論時，我們?yōu)槭裁床荒軓墓镜慕嵌?、從積極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導、加以解決而是任其蔓延呢？這些問題或許尖銳了一點，但這樣的反思會幫助我們梳理和更進一步認清職工關(guān)系管理的目的，換句話說，職工關(guān)系管理的目的是我們每一個

11、管理者必須首先明確和弄清楚的問題。惟有如此，我們管理者才能以正確的心態(tài)和尋找適當?shù)姆椒ㄈッ鎸徒鉀Q職工關(guān)系管理中的種種問題。、職工成長溝通管理是企業(yè)管理者進行職工關(guān)系管理的重點從廣義的概念上看，職工關(guān)系管理的內(nèi)容涉及了企業(yè)整個企業(yè)文化和人力資源管理體系的構(gòu)建。從企業(yè)愿景和價值觀體系確立，內(nèi)部溝通渠道的建設(shè)和應用，組織的設(shè)計和調(diào)整，人力資源政策的制訂和實施等等。所有涉及到企業(yè)與職工、職工與職工之間的聯(lián)系和影響的方面，都是職工關(guān)系管理體系的內(nèi)容。從狹義的概念上看，即從人力資源部門的管理職能看，職工關(guān)系管理主要有勞動關(guān)系管理、職工人際關(guān)系管理、溝通管理、職工情況管理、企業(yè)文化建設(shè)、服務(wù)與支持、職工關(guān)

12、系管理培訓等內(nèi)容。不管從影響企業(yè)和職工、職工與職工的之間的聯(lián)系的工作設(shè)計、人力資源的流動和職工激勵三個方面，還是從職工關(guān)系管理的廣義和狹義內(nèi)容角度，我們都會發(fā)現(xiàn)，溝通渠道建設(shè)特別是涉及職工異動的職工成長管理，我們姑且稱之為“職工成長溝通管理”是管理者進行職工關(guān)系管理的重點。一職工成長溝通管理的內(nèi)容與目的：職工成長溝通可以細分為“入司前溝通、崗前培訓溝通、試用期間溝通、轉(zhuǎn)正溝通、工作異動溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通管理”等八個方面，從而構(gòu)成一個完整的職工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源職工關(guān)系管理水平、為公司領(lǐng)導經(jīng)營管理決策提供重要參考信息。二職工成長溝通管理的具體內(nèi)容與類別淺

13、析：1、入司前溝通：1溝通目的：重點對企業(yè)基本情況、企業(yè)文化、企業(yè)目標、企業(yè)經(jīng)營理念、所競聘崗位工作性質(zhì)、工作職責、工作內(nèi)容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進行客觀如實介紹，到達“以企業(yè)理念凝聚人、以事業(yè)時機吸引人、以專業(yè)化和職業(yè)化要求選拔人”之目的。2溝通時機：招聘選拔面試時進行。招聘主管負責對企業(yè)擬引進的中高級管理技術(shù)人才進行企業(yè)基本情況介紹等初步溝通，對擬引進的一般職位負責完成“入司前溝通”；對擬引進的中高級管理技術(shù)人才，人力資源部經(jīng)理和公司主管領(lǐng)導完成“入司前溝通”。2、崗前培訓溝通:對職工上崗前必須掌握的基本內(nèi)容進行溝通培訓，以掌握企業(yè)的基本情況、提高對企業(yè)文化的理解和認同、全面

14、了解企業(yè)管理制度、知曉企業(yè)職工的行為標準、知曉自己本職工作的崗位職責和工作考核標準、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助職工比較順利的開展工作，盡快融入企業(yè)，度過“磨合適應期”。3、試用期間溝通:1溝通目的：幫助新職工更加快速的融入企業(yè)團隊，度過“磨合適應期”，盡量給新職工創(chuàng)造一個合適、愉快的工作環(huán)境，即使新職工最終被試用淘汰應該是經(jīng)過了企業(yè)努力屬于職工自身的責任。2溝通責任者：人力資源部、新職工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負責對科室管理人員進行試用期間的溝通；科室管理人員以外的新職工溝通、引導原則上由其所屬上級負責。3溝通頻次要求:A、人力資源部:新職工試用第一個月：至少面談2次第一周結(jié)

15、束時和第一個月結(jié)束時；新職工試用第二、三個月入司后第二、三個月：每月至少面談1次，溝通1次。B、新職工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進行。4溝通形式：面談、等方式外，人力資源部還應不定期組織新職工座談會進行溝通，可與新職工崗前集中培訓結(jié)合進行。next4、轉(zhuǎn)正溝通:1溝通目的：根據(jù)新職工試用期的表現(xiàn)，作出是否轉(zhuǎn)正的建議意見。系建議同意轉(zhuǎn)正的，應指出工作中存在的不足、今后的改良建議和希望；系不同意轉(zhuǎn)正辭退或延長試用期的，應中肯的分析原因和提出今后改良建議。2溝通時機:A、新職工所屬直接上級：進行新職工轉(zhuǎn)正評價時，并形成部室意見。B、人力資源部：在審核科室職工轉(zhuǎn)正時，并形成職能部門

16、意見。5、工作異動溝通:1溝通目的：使職工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內(nèi)容、責任、挑戰(zhàn)及希望，以使職工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期到達職工到新崗位后更加愉快、敬業(yè)的工作之目的。2溝通時機:A、人力資源部：在決定形成后正式通知職工本人前。B、異動職工原部門直接上級：在接到人力資源部的職工異動決定通知后立即進行。G異動職工新到部門直接上級：在異動職工報到上崗之日，相當于新職工的入職引導和崗前培訓溝通。6、定期考核溝通:企業(yè)可以結(jié)合職工績效管理進行。7、離職面談:1溝通目的：本著善待離職者原則，對于主動離職職工，通過離職面談了解職工離職的真實原因以便公司改良管理；對于被動離職職工，

17、通過離職面談提供職業(yè)發(fā)展建議，不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職職工留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理。2溝通時機:第一次：得到職工離職信息時或作出辭退職工決定時；第二次：職工離職手續(xù)辦清楚準備離開公司的最后一天，一般安排在結(jié)帳前。因此時離職職工再無任何顧忌容易講真話。3離職面談責任人：原則上由人力資源部和職工所屬部門負責人共同組織：A、第一次離職面談：對于主動提出辭職職工，職工直接上級或其他人得到信息后應立即向其部門負責人和人力資源部人力主管反映人力資源部落實專人負責職工關(guān)系管理，擬辭職職工部門負責人應立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留職工應進行挽留面談，對于把握不準是否挽留的應先及時反饋人力

18、資源部以便共同研究或匯報，再采取相應措施。對于科長級以上的管理干部主動辭職的，得到信息的人應先將信息第一時間反饋人力資源部負責人以便決策。對于企業(yè)辭退的職工，科長級以下職工由職工所在部門負責人進行第一次離職面談；科長級以上干部含科長級由人力資源部組織進行第一次離職面談。B、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的職工，由人力資源部進行第二次離職面談。主管級以下職工由人力主管進行離職面談；主管級以上職工含主管級由人力資源部經(jīng)理及以上負責人進行離職面談，原則上企業(yè)談話人應比離職者的職級略高至少應對等。對于科室職工以外的職工離職，第二次面談可以采取離職職工填寫離職職工面談表的相關(guān)內(nèi)容方式配合完成。第二

19、次面談應技巧性讓離職職工自愿留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理。1次，由人力主管負責完成，報人4離職原因分析：離職原因分析每月應定期進行力資源部經(jīng)理和分管領(lǐng)導，以便改良人力資源管理工作。8、離職后溝通管理:1管理對象：屬于中高級管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員或具有發(fā)展?jié)摿Φ目剖衣毠ぁ⑸a(chǎn)、營銷一線骨干崗位職工，并且不是因人品、工作失職等原因主動離職，同時是屬于企業(yè)希望其“吃回頭草”的離職職工。2管理目的：通過誠心、真心的關(guān)心，建立友善的終生關(guān)系，使其能成為企業(yè)外部可供開發(fā)的人力資源，更是企業(yè)文化、企業(yè)形象的正面宣傳窗口。3管理方式:A、人力資源部負責職工關(guān)系管理的人力主管應建立此類職工的離職后續(xù)管理檔案，檔案

20、內(nèi)容至少應包括離職去向、離職原因、聯(lián)系方式、后續(xù)追蹤管理記錄等內(nèi)容。B、離職時誠懇的要求留下聯(lián)系方式。G一般應在職工離職后1月內(nèi)、3個月內(nèi)、半年內(nèi)、1年內(nèi)分別溝通關(guān)心一次。D、每年給離職職工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領(lǐng)導親筆簽名。E、把離職職工列入公司內(nèi)部刊物郵寄名單至少3個月1次。F、定期原則上3個月1次為離職職工寄發(fā)有公司近況和經(jīng)營業(yè)務(wù)的電子郵件。三、企業(yè)文化一一職工關(guān)系管理的最高境界。1、職工關(guān)系管理的起點是讓職工認同企業(yè)的愿景。企業(yè)所有利益相關(guān)者的利益都是通過企業(yè)共同愿景的實現(xiàn)來達成的。因此，職工關(guān)系管理的起點是讓職工認同企業(yè)的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相

21、關(guān)的前提。但凡優(yōu)秀的企業(yè)，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發(fā)展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)個體的目標。企業(yè)的價值觀規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業(yè)的價值觀是企業(yè)的倫理基準，是企業(yè)成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織標準的基矗有了共同價值觀，對某種行為或結(jié)果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區(qū)分的思想和行為標識。所以，認同共同的企業(yè)愿景和價值觀，是建設(shè)和完善企

22、業(yè)職工關(guān)系管理體系的前提和基矗2、完善激勵約束機制是職工關(guān)系管理的根本。企業(yè)有多種利益相關(guān)者，但其創(chuàng)立和存在的核心目標在于追求經(jīng)濟價值，而不是為了單純滿足職工個體利益需求。因此，企業(yè)組織的目標和其所處的競爭狀況，并建立企業(yè)與職工同生存、共發(fā)展的命運共同體，是處理職工關(guān)系的根本出發(fā)點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關(guān)系就成了職工關(guān)系管理的根本。3、心理契約是職工關(guān)系管理的核心部分。上個世紀70年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。企業(yè)清楚地了解每個職工的需求和發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而職工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能滿足他們的需求與愿望。心理契約是由職工需求、企業(yè)激勵方式、職工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環(huán)來構(gòu)建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關(guān)系。心理契約給我們職工關(guān)系管理帶來的思考是：企業(yè)在構(gòu)建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，用一定的激勵方法和