2022年大大提高員工“敬業(yè)精神”的方法

1、大大提高員工“敬業(yè)精神的方法來(lái)源：第三種快樂(lè) 何凡興字體：大 中 小不少管理者經(jīng)常為自己的下屬?zèng)]有足夠的“敬業(yè)精神而傷透腦筋。在無(wú)可奈何之余，他們經(jīng)常抱怨員工的素質(zhì)太差。而現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理的理論方法告訴我們：“沒(méi)有差勁的員工，只有差勁的管理者，也就是說(shuō)，通過(guò)觀念創(chuàng)新，通過(guò)建立科學(xué)的人力資源開(kāi)發(fā)與管理制度，員工的敬業(yè)精神是可以大大提高的。 對(duì)那些還沒(méi)有全面引進(jìn)現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理的企業(yè)來(lái)說(shuō)，以下工作是提高員工敬業(yè)精神的根底性工作。對(duì)那些已全面引進(jìn)現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理各項(xiàng)工作但效果不佳的企業(yè)來(lái)說(shuō)，可按照本文提供的根本原理對(duì)本企業(yè)的情況進(jìn)展分析，以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出在哪里？一、使企業(yè)確立一種新觀念

2、：敬業(yè)精神或職業(yè)道德不是什么優(yōu)良品德，只是合法利己的同義語(yǔ)，是企業(yè)合格員工的必要條件。 為了使所有至少是絕大多數(shù)員工真正從內(nèi)心承受這種新觀念，必須引進(jìn)人性模型來(lái)說(shuō)明，如下列圖： 對(duì)上圖的假設(shè)干講解： 1、人的很多現(xiàn)象如身高、體重、智力等都呈鐘型曲線，即中間大，兩頭小。企業(yè)員工的表現(xiàn)無(wú)私奉獻(xiàn)、合法利己和損人利己也這樣。 2、在大多數(shù)情況下，大多數(shù)人的行為動(dòng)機(jī)是合法利己。所謂“合法利己就是通過(guò)合法的途徑去獲取個(gè)人的最大利益，去滿足個(gè)人的各種需要。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和各類競(jìng)賽如奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)的人性根底都是“合法利己。馬斯洛的需要理論的實(shí)質(zhì)就是合法利己論。 3、無(wú)私奉獻(xiàn)也是人性中不可分割的組成局部。無(wú)私奉獻(xiàn)至少

3、有四種情況：1、只有付出，沒(méi)有回報(bào)；2、付出大大高于回報(bào)；3、有權(quán)對(duì)他人的成績(jī)進(jìn)展評(píng)價(jià)時(shí)，不犯紅眼??；4、有時(shí)機(jī)獲得提級(jí)、晉升和學(xué)習(xí)時(shí)機(jī)時(shí)，能夠從企業(yè)整體利益出發(fā)，讓更優(yōu)秀的人去。后二種無(wú)私奉獻(xiàn)是企業(yè)在任何時(shí)候都需要的，而前二種無(wú)私奉獻(xiàn)只在以下四種情況下需要：1、在企業(yè)艱辛創(chuàng)業(yè)時(shí)；2、在企業(yè)遭遇困難時(shí)；3、在企業(yè)遭遇突發(fā)事件時(shí)；4、在同事遭遇天災(zāi)人禍時(shí)。 4、由于多方面的原因，在任何地方，任何時(shí)候，總會(huì)有一些人有“損人利己的行為，總有一些人會(huì)跟不上企業(yè)的開(kāi)展而落伍。惰性、逃避責(zé)任等都是人性弱點(diǎn)的表現(xiàn)，克制惰性和造就大量?jī)?yōu)秀人才的最有效手段是：在企業(yè)內(nèi)實(shí)行公開(kāi)、公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)、淘汰。上圖的啟示

4、：企業(yè)應(yīng)該將合法利己作為主流價(jià)值并予以大力提倡和鼓勵(lì)，而敬業(yè)精神或職業(yè)道德不是什么優(yōu)良品德，只是合法利己的同義語(yǔ)，在一個(gè)希望獲得可持續(xù)開(kāi)展的企業(yè)內(nèi)，一個(gè)員工如果不具備敬業(yè)精神或職業(yè)道德，他或她必須準(zhǔn)備下崗。從外表上看，將合法利己作為企業(yè)的主流價(jià)值，好似是將企業(yè)的境界降低了，因?yàn)檫^(guò)去不少企業(yè)總是喜歡將“無(wú)私奉獻(xiàn)或“毫不利己專門利人作為企業(yè)思想工作的根底。如果我們成認(rèn)上圖更接近企業(yè)員工的現(xiàn)實(shí)，并由此提出：敬業(yè)精神或職業(yè)道德根本就不是什么優(yōu)良品德，而只是合法利己的同義語(yǔ)，并通過(guò)一系列有關(guān)工作，使企業(yè)的絕大多數(shù)員工都能夠?qū)⒕礃I(yè)精神或職業(yè)道德看作是一個(gè)合格員工的必要條件，那么實(shí)際上，企業(yè)的境界可以比原來(lái)

5、提高一、二個(gè)層次。 如何將這個(gè)觀念內(nèi)化到每一個(gè)員工的思想中去？根本方法是通過(guò)培訓(xùn)、討論等形式，使企業(yè)所有員工形成這樣一種共識(shí)：在一個(gè)希望獲得可持續(xù)開(kāi)展的企業(yè)內(nèi)，一個(gè)員工如果不具備敬業(yè)精神或職業(yè)道德，他或她必須準(zhǔn)備下崗。筆者在幫助一個(gè)7000多員工的企業(yè)設(shè)計(jì)企業(yè)文化時(shí)，將上述觀點(diǎn)寫(xiě)進(jìn)了企業(yè)文化的文本中，剛開(kāi)場(chǎng)時(shí)，很多員工感到不習(xí)慣，通過(guò)宣講和多種形式的討論，絕大多數(shù)員工不但愉快地承受了這個(gè)觀念，而且對(duì)這種提法大加贊賞。二、使每個(gè)員工都知道自己應(yīng)該干什么以及工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)，并使所有指標(biāo)盡可能地量化現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理的理論告訴我們：要使每個(gè)員工具有敬業(yè)精神，不能主要依靠思想工作，不能主要靠員工思

6、想覺(jué)悟的提高，然后自覺(jué)去“敬業(yè)，而要通過(guò)“明確工作職責(zé)來(lái)實(shí)現(xiàn)。在人力資源開(kāi)發(fā)與管理的各項(xiàng)具體工作中，“工作分析或稱崗位分析、職位分析就是起到明確工作職責(zé)的作用，其具體表現(xiàn)是每個(gè)員工都有自己的“工作說(shuō)明書(shū)。中國(guó)目前很多企業(yè)都已經(jīng)做了人力資源管理方面的有關(guān)工作。對(duì)于那些還沒(méi)有開(kāi)展人力資源開(kāi)發(fā)與管理各項(xiàng)工作的企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了大大提高員工的敬業(yè)精神，可以采取比擬簡(jiǎn)便的方法幫助員工明確工作職責(zé)： 1、要求每個(gè)員工寫(xiě)下自己的工作職責(zé)； 2、每個(gè)員工寫(xiě)出自己的工作職責(zé)之后，互相同級(jí)上下級(jí)之間進(jìn)展評(píng)價(jià)，通過(guò)討論評(píng)議，對(duì)其做進(jìn)一步的補(bǔ)充和修改，最后寫(xiě)出每個(gè)工作崗位的“工作說(shuō)明書(shū)。 3、在制定員工工作職責(zé)時(shí)，應(yīng)該將

7、企業(yè)目標(biāo)與部門目標(biāo)和個(gè)人職責(zé)嚴(yán)密結(jié)合起來(lái)，使它們形成一個(gè)寶塔型的目標(biāo)和工作職責(zé)構(gòu)造，將企業(yè)在市場(chǎng)上所面臨的巨大壓力分解到每個(gè)員工的日常工作中去。 4、在制定員工工作職責(zé)時(shí)，應(yīng)該將硬性指標(biāo)與軟性指標(biāo)結(jié)合起來(lái)，一方面應(yīng)該盡可能將工作職責(zé)的指標(biāo)量化，形成硬指標(biāo)；對(duì)于那些不可能量化的工作職責(zé)，也必須盡可能地清楚明確，以形成考核時(shí)的軟指標(biāo)。為了使員工不僅僅按照工作說(shuō)明書(shū)上的規(guī)定辦事，可以考慮在工作說(shuō)明書(shū)中設(shè)立一些應(yīng)急指標(biāo)，比方說(shuō)，可以在工作說(shuō)明書(shū)上比擬抽象地寫(xiě)上：遇到突發(fā)事件時(shí)，某些重要職位應(yīng)該有的行為表現(xiàn)等。 在制定員工的工作說(shuō)明書(shū)的時(shí)候，通過(guò)企業(yè)目標(biāo)的逐層分解以及將硬指標(biāo)、軟指標(biāo)和應(yīng)急指標(biāo)相結(jié)合，可

8、以防止企業(yè)出現(xiàn)這樣一種既怪又不怪的現(xiàn)象：平時(shí)看來(lái)，企業(yè)中很多人沒(méi)事干，可是到了真正要人干事的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)：很多事情沒(méi)人干。不管企業(yè)是否做了人力資源開(kāi)發(fā)與管理的各項(xiàng)工作，如果從大大提高員工的敬業(yè)精神這個(gè)角度看，工作職責(zé)是否明確的標(biāo)準(zhǔn)是：考察其工作說(shuō)明書(shū)是否滿足了三個(gè)條件：1、企業(yè)的總體目標(biāo)是否已經(jīng)分解到個(gè)部門，并且由各部門分解到了每個(gè)員工的工作說(shuō)明書(shū)中；2、根據(jù)過(guò)去的經(jīng)歷和對(duì)未來(lái)工作的預(yù)計(jì)，每個(gè)員工的各項(xiàng)工作是否都已經(jīng)包括在工作說(shuō)明書(shū)中。3、每個(gè)員工的工作說(shuō)明書(shū)是否盡可能地量化了，是否都有相應(yīng)的具體考核指標(biāo)。三、對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)展定期考核。使每個(gè)員工的工作表現(xiàn)與薪酬福利掛鉤，其中包括競(jìng)爭(zhēng)淘汰

9、根據(jù)馬斯洛的需要理論，員工的工作動(dòng)機(jī)主要是為了滿足自己的各種需要。因此，如果有了明確的工作職責(zé)，員工也完全按照其要求做了，就應(yīng)該使其得到相應(yīng)的薪酬福利，心理學(xué)的理論說(shuō)明：絕大多數(shù)人都需要一定的壓力，需要有一定的危機(jī)感，才能夠盡力去將事情做好，此外，人性中也有好競(jìng)爭(zhēng)、好刺激、好挑戰(zhàn)的特性，因此，為了大大提高員工的敬業(yè)精神和使員工充分發(fā)揮潛力，企業(yè)必須有建立在公開(kāi)、公平、公正根底之上的競(jìng)爭(zhēng)淘汰制度。 關(guān)于怎樣建立績(jī)效考核和薪酬福利制度，以及怎樣使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)淘汰制度建立在公開(kāi)公平公正的根底之上，現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理這門學(xué)科提供了大量的理論方法和具體措施，本文不展開(kāi)說(shuō)明。四、建立互相監(jiān)視的“互鎖制度

10、：海爾案例 海爾公司售后效勞人員的敬業(yè)精神在全國(guó)是眾所周知、交口稱贊的。海爾是怎樣使他們的售后效勞人員單獨(dú)上門效勞時(shí)，也永遠(yuǎn)能像雷鋒那樣地對(duì)待顧客？廣東的一位企業(yè)老總向筆者談起過(guò)他的困惑，他說(shuō)：“在短時(shí)間內(nèi)，甚至在半年內(nèi)，我也能使我的銷售人員像海爾的售后效勞人員那樣敬業(yè)，但是要長(zhǎng)期使我們的員工像海爾的售后人員那樣做得近乎完美，我沒(méi)有把握。其實(shí)，海爾在如何使每一個(gè)售后效勞人員單獨(dú)上門效勞時(shí)也總是兢兢業(yè)業(yè)，是有一套獨(dú)特方法的，這套獨(dú)特的方法可以稱之為“互鎖制度。從顧客的角度看，海爾產(chǎn)品的效勞質(zhì)量好，不但表現(xiàn)在售后效勞人員本人的態(tài)度好，而且在售后效勞人員走后不久還有一位小姐打 來(lái)問(wèn)候：“您購(gòu)置的海爾

11、產(chǎn)品是否滿意？安裝是否滿意？如果有什么問(wèn)題請(qǐng)隨時(shí)告訴我們， 。認(rèn)真分析可以發(fā)現(xiàn)：這個(gè) 至少有三個(gè)功能：1、給顧客送去溫暖；2、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)解決大量事實(shí)說(shuō)明：海爾的很多創(chuàng)新措施都是在售后效勞過(guò)程中通過(guò)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題而創(chuàng)新的；3、對(duì)售后效勞人員實(shí)行監(jiān)視。但是，人們往往不知道后二個(gè)功能。在一般情況下，顧客以為打 的小姐與售后效勞人員是同一團(tuán)隊(duì)的，事實(shí)上，這類 都是從青島總部打過(guò)來(lái)的，它是“互鎖制度中最重要的一環(huán)。海爾關(guān)于售后效勞“互鎖制度的根本作法如下： 1、當(dāng)海爾的產(chǎn)品在商場(chǎng)賣出后，商場(chǎng)就將購(gòu)置海爾產(chǎn)品的顧客姓名、地址、 以及安裝時(shí)間等，馬上通過(guò)電傳發(fā)到了青島總部。 2、在上門安裝時(shí)，售

12、后效勞人員必須嚴(yán)格按照公司明確規(guī)定的效勞標(biāo)準(zhǔn)給顧客提供效勞。 3、在青島總部那么安排有大量打 的小姐，當(dāng)上門安裝的售后效勞人員完成工作以后，青島總部的 小姐就把 直接打到顧客家中去。 4、由于售后效勞人員與 小姐根本就不認(rèn)識(shí)，而且遠(yuǎn)在幾千里之外，這樣就可以非常有效地起到監(jiān)視作用。一旦發(fā)現(xiàn)顧客對(duì)售后效勞人員有不滿意的地方，就可以及時(shí)解決。當(dāng)然， 小姐的敬業(yè)精神那么需要另外的系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)監(jiān)視了。最簡(jiǎn)便的互相監(jiān)視的方法是：三角互鎖。在互鎖監(jiān)視上，海爾還有其他很多很好的措施。 多年來(lái)，在企業(yè)管理中，經(jīng)常有一些管理者采用所謂“用人不疑，疑人不用的做法，并以此炫耀自己的為人大度和胸懷寬闊，大量事實(shí)說(shuō)明：這種

13、做法是不可靠的?，F(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理說(shuō)明：任何人都有弱點(diǎn)海爾的斜坡球體理論說(shuō)明：?jiǎn)T工開(kāi)展存在二個(gè)阻力：內(nèi)在阻力是員工的惰性，要使員工永遠(yuǎn)保持良好的敬業(yè)精神，必須對(duì)員工在工作中可能表現(xiàn)出哪些弱點(diǎn)進(jìn)展充分的分析和調(diào)查了解，并采取相應(yīng)的措施予以預(yù)防?；ユi制度就是方法之一。 “互鎖制度這種做法不是以“人性惡或X理論為假設(shè)，在本文給出的人性模型中，它只是一種下限法那么無(wú)私奉獻(xiàn)是上限法那么，這類似于經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“水桶短板法那么。下限法那么說(shuō)明：一只沿口不齊的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上最上面的木板，而在于木桶最下面的那塊木板，要想多盛水提高木桶的整體效應(yīng)，首先不是去增加最上面的那塊木板的長(zhǎng)度，而是要下

14、功夫依次補(bǔ)齊木桶上最下面的那些木板。對(duì)人的管理中的下限法那么告訴管理者：企業(yè)的制度必須能夠防止人性弱點(diǎn)的自由泛濫，必須通過(guò)有效措施將人性弱點(diǎn)控制在對(duì)工作影響盡可能小的程度上。五、敬業(yè)精神與“三個(gè)和尚沒(méi)水喝如果能夠?qū)⒐芾淼母驹碛萌粘Ｉ钪械睦觼?lái)進(jìn)展簡(jiǎn)化說(shuō)明，可能會(huì)給人留下更深刻更生動(dòng)的印象，也便于更好地理解和應(yīng)用。筆者在MBA班上講課時(shí)，有一次用三個(gè)和尚沒(méi)水喝的現(xiàn)象進(jìn)展分析，發(fā)現(xiàn)學(xué)員很喜歡，很多人認(rèn)為這個(gè)例子可以形象生動(dòng)地說(shuō)明如何大大提高員工敬業(yè)精神的問(wèn)題。在此，筆者將三個(gè)和尚的比喻奉獻(xiàn)給讀者。中國(guó)人經(jīng)常喜歡說(shuō)：一個(gè)和尚挑水喝，二個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝。如果我們用人力資源開(kāi)發(fā)與管理的

15、理論方法對(duì)它進(jìn)展分析，如何解決三個(gè)和尚沒(méi)水喝的問(wèn)題呢？ 首先，我們必須認(rèn)識(shí)到：這不是和尚個(gè)人的問(wèn)題，而是體制的問(wèn)題。如果體制好的話，不但三個(gè)和尚有水喝，而且還可以產(chǎn)生1+1+13的效果。如何建立或改革體制呢？ 1、將需要做的事情全部列舉出來(lái)，如挑水，洗衣服，砍柴、做飯、掃地、接待客人、念經(jīng)等等，然后，規(guī)定值日制度，規(guī)定每人多長(zhǎng)時(shí)間輪換一次挑水。這相當(dāng)于進(jìn)展目標(biāo)管理。 2、規(guī)定每天必須挑水多少擔(dān)，為了防止有人在挑水時(shí)投機(jī)取巧比方說(shuō)，用比原來(lái)更小的桶去挑水，或者每次只挑半擔(dān)水，要對(duì)挑水桶的大小做出規(guī)定，并且為了在檢查時(shí)不會(huì)發(fā)生爭(zhēng)議，必須規(guī)定水桶中的水離桶沿最多不能超過(guò)多少公分?；蛘?，也可以對(duì)這些不

16、做規(guī)定，只要求滿足當(dāng)天的用水需求，但是，這樣又可能出現(xiàn)另外的問(wèn)題：如有人可能大量地浪費(fèi)水， 這相當(dāng)于做工作分析，寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)。 3、用互鎖的原理穿插地對(duì)所做的工作按照規(guī)定進(jìn)展檢查，這相當(dāng)于進(jìn)展績(jī)效考核。 4、制定獎(jiǎng)懲制度，如：對(duì)工作表現(xiàn)優(yōu)秀者，可以提前去學(xué)武功，這相當(dāng)于薪酬福利。 5、根據(jù)屢次考核結(jié)果，實(shí)行獎(jiǎng)懲，這相當(dāng)于競(jìng)爭(zhēng)淘汰。 如果做了以上幾項(xiàng)工作，三個(gè)和尚還會(huì)沒(méi)水喝嗎？六、為什么有些管理者既想大大提高員工的敬業(yè)精神又怕得罪人？不少企業(yè)的管理者經(jīng)常抱怨“一些員工做事沒(méi)有責(zé)任心，企業(yè)內(nèi)很多人沒(méi)事干，很多事沒(méi)人干，他們想通過(guò)一系列措施以大大提高員工的敬業(yè)精神，但是，他們認(rèn)為一旦實(shí)行某些做法，肯

17、定會(huì)得罪很多人，由于他們不愿意得罪人，最后他們感到什么也不能做，他們陷入了一種兩難境地。筆者認(rèn)為：大大提高員工的敬業(yè)精神與得罪人之間沒(méi)有必然關(guān)系，一些管理者之所以在這個(gè)問(wèn)題上使自己陷入兩難境地，是因?yàn)樵谡J(rèn)識(shí)上存在以下三個(gè)誤區(qū)： 1、對(duì)企業(yè)的制度建立與人性優(yōu)缺點(diǎn)二者之間的關(guān)系沒(méi)有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí) 企業(yè)最根本的改革只有二項(xiàng)：1、如何改變員工的觀念；2、如何使企業(yè)的制度與人性到達(dá)最正確的配合。員工相對(duì)穩(wěn)定的觀念和行為就是人性的表現(xiàn)。因此，作為一個(gè)企業(yè)管理者，如果對(duì)制度建立與人性優(yōu)缺點(diǎn)二者的關(guān)系沒(méi)有一個(gè)非常清楚的認(rèn)識(shí)，他就不知道怎樣對(duì)員工的觀念和制度進(jìn)展改革。當(dāng)他的改革措施嚴(yán)重地違背人性的時(shí)候，當(dāng)然就會(huì)

18、得罪人了。在不同企業(yè)之間，人性和制度既有共性，也有各自的特殊性，本文的功能之一就是對(duì)這二者之間的關(guān)系進(jìn)展一些說(shuō)明，為管理者提供一些參考。 2、沒(méi)有區(qū)分制度建立與個(gè)人權(quán)威之間的差異企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，人治的成分比擬大，企業(yè)管理往往依靠老總的個(gè)人魅力和權(quán)威。企業(yè)越開(kāi)展就越需要將管理的根底建立在法治而不是人治上。如果管理者只想通過(guò)個(gè)人權(quán)威去提高員工的敬業(yè)精神，而不是去建立能夠得到絕大多數(shù)人支持的理性的制度上，得罪人是不可防止的。 現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理的理論和方法說(shuō)明：如果企業(yè)的制度是建立在理性的根底上，企業(yè)制度是通過(guò)所有員工經(jīng)過(guò)充分討論制定出來(lái)的，是得到大多數(shù)人認(rèn)同的，任何人都不能隨便更改它，那么實(shí)行

19、這種制度怎么會(huì)得罪人呢？正如格力公司副總裁董明珠在?棋行天下?一書(shū)中所說(shuō)：規(guī)章制度健全了，剩下的便是循規(guī)蹈矩，實(shí)現(xiàn)“無(wú)為而治，用不著領(lǐng)導(dǎo)者的“兇、“狠、“霸氣了。 3、沒(méi)有在認(rèn)識(shí)上處理好絕大多數(shù)與極少數(shù)之間的關(guān)系 對(duì)一個(gè)士氣不是很高的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要大大提高員工的敬業(yè)精神，至少在開(kāi)場(chǎng)階段肯定會(huì)使一些員工感到很不舒服，必然會(huì)遇到較大阻力，如果企業(yè)實(shí)行了競(jìng)爭(zhēng)淘汰的話，肯定還會(huì)得罪一些人。但是，世界上沒(méi)有任何一種完美無(wú)缺的措施，只要你的做法能夠得到大多數(shù)人的支持，即使得罪少數(shù)人也是不可防止的，其中一些人以后說(shuō)不定還會(huì)感謝你呢！七、一個(gè)綜合案例：在“人力資源開(kāi)發(fā)與管理在職研究生班上，筆者結(jié)合自己多年在企業(yè)

20、做咨詢的經(jīng)歷和案例講解了現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理的根本原理與方法，不少學(xué)員在學(xué)習(xí)這些知識(shí)的同時(shí)，也將它們應(yīng)用于自己的實(shí)際工作中，并將其收獲寫(xiě)進(jìn)了最后的答卷中，下面是其中一份答卷的局部摘錄?！?一個(gè)月以前，我對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)與管理沒(méi)有任何的理論認(rèn)識(shí)，每當(dāng)我作決策和招聘人才時(shí)，只是朦朧感覺(jué)應(yīng)當(dāng)發(fā)揮人的才能，但是如何做，怎樣做的問(wèn)題一直沒(méi)有得到解決。根本談不到使用科學(xué)的理論與實(shí)踐相結(jié)合的系統(tǒng)方法去解決在人力資源開(kāi)發(fā)與管理中遇到的問(wèn)題。學(xué)習(xí)這門課程后，我最大的收獲就是：找到了解決人的問(wèn)題的理論依據(jù)和系統(tǒng)方法。教師在第一節(jié)課提到：“沒(méi)有不好的員工，只有不好的老板。我終生難忘。當(dāng)我試著用所學(xué)到的理論方法指導(dǎo)我

21、的思維和工作決策時(shí)，收到了巨大的效果。它甚至化解了我和下屬之間的矛盾。問(wèn)題1：1998年，我招了一名大學(xué)畢業(yè)生做助手，這里簡(jiǎn)稱員工1。她在開(kāi)場(chǎng)時(shí)表現(xiàn)非常好，無(wú)論給她何種工程，只要我給她詳細(xì)的任務(wù)書(shū)，并告訴她技術(shù)上的關(guān)鍵方法，她都可以完成得很好?？墒墙衲瓿跷覐拿绹?guó)回來(lái)之后，感到她不能勝任所擔(dān)任的職務(wù)。當(dāng)時(shí)我的第一反映是她變懶了，會(huì)投機(jī)取巧了，只要我沒(méi)講的地方，她就不做。凡事都要親自交代后，她才去做。這時(shí)我感覺(jué)用她很累。所以我一度想要開(kāi)掉她。但是在我們公司開(kāi)除員工不是一件容易的事，領(lǐng)導(dǎo)常常提醒我：不要讓管理影響了我的專業(yè)開(kāi)展，要合理地安排時(shí)間。但是我請(qǐng)教了很多人，都沒(méi)有找到有效的方法。問(wèn)題2：我所

22、管的人有幾類：工程技術(shù)人員，行政管理人員，前臺(tái)技術(shù)支持，研發(fā)人員等。對(duì)于不同的工作職務(wù)，其相關(guān)的崗位任務(wù)，職責(zé)和責(zé)任是不同的，因此考核和管理的方法也各不一樣。技術(shù)含量低的坐班人員總認(rèn)為，研發(fā)人員不坐班、工作條件很舒服，而且工資高，于是常常散布不滿情緒，并指責(zé)研發(fā)人員，造成雙方的關(guān)系非常緊張。尤其是遇到需要雙方合作的任務(wù)時(shí)，更是難以合作。問(wèn)題3：有些做技術(shù)支持的技術(shù)員，對(duì)于技術(shù)效勞的認(rèn)識(shí)不夠，責(zé)任心不強(qiáng)。在解決用戶提出的問(wèn)題時(shí)，常常草率了事，嚴(yán)重影響了網(wǎng)絡(luò)中心的聲譽(yù)。 通過(guò)教師對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)與管理這門課程的精彩講授之后，我根據(jù)有關(guān)理論與方法開(kāi)場(chǎng)對(duì)我們網(wǎng)絡(luò)信息中心進(jìn)展改革。主要工作是在制度的建立和

23、管理上。針對(duì)本單位的特點(diǎn)，我認(rèn)為以下幾項(xiàng)制度的制定是相當(dāng)重要的，并且正在實(shí)施過(guò)程中： 1、首先制定了網(wǎng)絡(luò)信息中心的近期總體戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源規(guī)劃。 2、對(duì)于網(wǎng)絡(luò)信息中心的各項(xiàng)職務(wù)進(jìn)展了細(xì)致深入的分析，詳細(xì)描述了職務(wù)的任務(wù)，職責(zé)和責(zé)任，并由主要的技術(shù)人員審查認(rèn)定其科學(xué)性。讓關(guān)鍵技術(shù)人員審閱的好處是可以在員工中到達(dá)共識(shí)。 3、根據(jù)人力資源規(guī)劃和職務(wù)說(shuō)明和職務(wù)要求細(xì)那么進(jìn)展測(cè)評(píng)和人才招聘。 4、根據(jù)工作說(shuō)明書(shū)，從“所需技術(shù)和技能、“做需解決的問(wèn)題和“所負(fù)責(zé)任等方面對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)展工作評(píng)價(jià)，以確定不同崗位的合理報(bào)酬和工作方式。 5、根據(jù)職務(wù)任務(wù)，職責(zé)和責(zé)任的詳細(xì)說(shuō)明對(duì)員工進(jìn)展工作考核。對(duì)于技術(shù)崗位采用彈性工作時(shí)間，并以完成的任務(wù)好壞進(jìn)展考核。對(duì)于行政人員采用8小時(shí)工作時(shí)間的考核方式。 6、建立培訓(xùn)方案。采用派出學(xué)習(xí)，聘請(qǐng)業(yè)界的高手來(lái)培訓(xùn)和崗位學(xué)習(xí)的機(jī)制，使員工建立終身學(xué)習(xí)意識(shí)。信息行業(yè)