國有企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織初探

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上國有企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織初探   摘要：隨著信息革命、知識經(jīng)濟時代進(jìn)程的加快，企業(yè)面臨著前所未有的競爭環(huán)境的變化，競爭已經(jīng)由產(chǎn)品競爭、質(zhì)量競爭、技術(shù)競爭、服務(wù)競爭深入到人才競爭，進(jìn)而又升級到人的學(xué)習(xí)力的競爭和企業(yè)學(xué)習(xí)力的競爭，傳統(tǒng)的組織模式和管理理念已越來越不適應(yīng)環(huán)境，如何加快新時期人才的培養(yǎng)步伐和積極培養(yǎng)團體學(xué)習(xí)習(xí)慣成為國有企業(yè)必須面對的新課題。本文從學(xué)習(xí)型組織的涵義入手，通過分析寶鋼模式，從幾個方面闡述了國有企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的思路和對策。關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 學(xué)習(xí)型組織 現(xiàn)狀 對策 工商管理前言：我國國有企業(yè)控制著國家的經(jīng)濟命脈，是國家財政收入的主

2、要來源，是社會主義國家的重要經(jīng)濟基礎(chǔ)，兼具營利法人與公益法人的兩種特點：作為營利法人，國有企業(yè)具有確保國有資產(chǎn)保值增值的義務(wù)，作為公益法人，國有企業(yè)有著實現(xiàn)國家調(diào)節(jié)經(jīng)濟，實現(xiàn)國民經(jīng)濟的總體和長遠(yuǎn)發(fā)展，維護(hù)社會利益的義務(wù)。這種特殊身份，使國有企業(yè)在政策、資源、資金等方面有著極強的優(yōu)勢，也正由于這種特殊身份，一些帶有壟斷和行政色彩的國有企業(yè)缺乏真正的市場競爭，逐漸變得機構(gòu)臃腫、人浮于事，市場反應(yīng)和競爭能力也日益變得老態(tài)遲緩，特別是壟斷性國有企業(yè)工資待遇旱澇保收，職工逐漸失去學(xué)習(xí)動力和創(chuàng)新精神，導(dǎo)致企業(yè)整體競爭力下降。在市場經(jīng)濟下，自然界“物競天擇、適者生存”的法則同樣適用于現(xiàn)代企業(yè)，如果企業(yè)組織不

3、能或不愿意根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化進(jìn)行變革和創(chuàng)新，就容易瀕臨絕境。目前，我國已經(jīng)加入世貿(mào)組織，國有企業(yè)已經(jīng)局部甚至全面參與國際市場競爭，因此，結(jié)合企業(yè)實際，采取有效措施建立學(xué)習(xí)型組織，重視知識、尊重人才，并要求員工不斷地獲取新知識，自學(xué)成才，發(fā)揮知識或團隊的整合效應(yīng)，全面提升企業(yè)活力，國有企業(yè)才能經(jīng)久不衰。一、學(xué)習(xí)型組織的含義及構(gòu)成要素學(xué)習(xí)型組織（Learning Organization）是由美國麻省理工學(xué)院教授彼得·圣吉（Peter MSenge) 于1990 年在第五項修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)（The Fifth Discipline）提出的以“五項修

4、煉”為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織理念，該理念是一種宏觀的管理理論，適用于各種組織。學(xué)習(xí)型組織是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展、主動適應(yīng)環(huán)境的組織。其顯著特點就是提倡“終身學(xué)習(xí)”、“全員學(xué)習(xí)”和“全過程學(xué)習(xí)”，有五項構(gòu)成要素：1、建立共同愿景。在現(xiàn)代社會中，個人英雄主義早已過時。個人也難以憑借主觀努力，就可以達(dá)到更高的文明高度和更好的生活品質(zhì)與素養(yǎng)，只有充分依托組織，才能獲得更全面發(fā)展自我的平臺，而在依托組織上，個人價值觀應(yīng)當(dāng)全面融入組織愿景之中，使個人自覺與組織以及環(huán)境的發(fā)展相適配。這樣一來，企業(yè)愿景凝聚

5、著企業(yè)上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻(xiàn)，為組織目標(biāo)奮斗。因此，組織愿景的認(rèn)同是贏得組織效率與實現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵。2、團隊學(xué)習(xí)。在信息時代，知識的更新速度成為企業(yè)創(chuàng)新能力的關(guān)鍵。而團隊學(xué)習(xí)的能力比個人學(xué)習(xí)的能力更重要，因為我們已經(jīng)進(jìn)入了體系和團隊競爭的時代，只有組織協(xié)同一致的學(xué)習(xí)能力，才能夠讓組織具有強大的戰(zhàn)斗力，組織資源的合理運用，組織流程的合理優(yōu)化，組織運營機制的科學(xué)形成，都需要有強大的團隊學(xué)習(xí)力作為堅強后盾。團隊學(xué)習(xí)的效果應(yīng)當(dāng)是團隊智慧大于個人智慧的平均值，以便組織做出正確決策。3、改變心智模式。組織的障礙，多來自于個人的舊思維，特別是主要領(lǐng)導(dǎo)人的舊思維，例如

6、固執(zhí)己見、本位主義。這樣的組織往往是個人英雄主義的企業(yè)，一旦領(lǐng)導(dǎo)人決策失誤，企業(yè)立即面臨巨大風(fēng)險。唯有透過團隊學(xué)習(xí)，不斷拋棄偏見，不斷將過時的想法，將不符合人類發(fā)展方向的思維和習(xí)慣改變，更加明確自己的思維出發(fā)點，加強自己的辨別能力和是非觀，從而贏得超越自我的基礎(chǔ)。4、自我超越。心智模式得以更新后，個人與企業(yè)愿景之間容易產(chǎn)生創(chuàng)造性的張力，這種張力使個人更有意愿投入工作，使個人產(chǎn)生強烈的自我超越欲望。同時個體的不斷自我超越，也充分推動組織和社會的發(fā)展。5、系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考是學(xué)習(xí)型組織的核心與關(guān)鍵，它貫穿于整個理論的全程，組織在完成上述要素引入或者引入之前，應(yīng)透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見

7、樹不見林，培養(yǎng)綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質(zhì)，有助于清楚了解因果關(guān)系。從上述理論可以看出學(xué)習(xí)型組織是愿景驅(qū)動、自主管理、機構(gòu)扁平型的組織，善于不斷學(xué)習(xí)，能夠創(chuàng)造能量，組織中的員工容易取得家庭與事業(yè)的平衡。企業(yè)通過上述五要素導(dǎo)入學(xué)習(xí)型組織，能夠促進(jìn)員工心靈通過學(xué)習(xí)進(jìn)行正向轉(zhuǎn)換，通過組織的整體進(jìn)步，達(dá)成更高的組織績效，組織生命力持續(xù)增強，企業(yè)競爭力循序上升。二、國有企業(yè)學(xué)習(xí)能力分析及學(xué)習(xí)型組織在我國的發(fā)展（一）國有企業(yè)學(xué)習(xí)能力分析長期以來，我國國有大中型企業(yè)中普遍存在著“金字塔式的權(quán)力控制型管理模式，非市場化使用勞動力，對學(xué)習(xí)的重要性和迫切性認(rèn)識不足”等制約企業(yè)學(xué)習(xí)能力的問題。但隨著近年來國

8、有企業(yè)改革不斷深入，降低成本、減員增效、員工身份轉(zhuǎn)換等措施相繼出臺，特別是十七大會議后，國家深化壟斷行業(yè)、國有企業(yè)改革步伐再次加快，許多企業(yè)開始倡導(dǎo)“以人為本”的管理理念，越來越重視對員工的培訓(xùn)，但這些企業(yè)多數(shù)尚未制定行之有效的學(xué)習(xí)體制機制，較學(xué)習(xí)型組織要求還存在較大差距，難以適應(yīng)國有企業(yè)改革的需要，主要表現(xiàn)在以下五個方面：1、場所少。許多國有企業(yè)長期以來都在倡導(dǎo)員工學(xué)習(xí)，但往往只在口號上喊出“兩個文明一起抓”，行動上卻還是注重發(fā)展物質(zhì)文明，而忽視了精神文明，未給員工提供更多的學(xué)習(xí)場所，許多有學(xué)習(xí)意愿的員工只能在家中學(xué)習(xí)，員工之間相互交流、溝通的氣氛未形成，知識、資源未共享，不能形成團隊學(xué)習(xí)，

9、導(dǎo)致個人素質(zhì)參差不齊，團隊出現(xiàn)短板。2、內(nèi)容少。在圍繞企業(yè)發(fā)展不斷創(chuàng)新及拓展培訓(xùn)內(nèi)容、深度和內(nèi)涵方面，許多企業(yè)的做法顯得單一。例如為提高員工的技術(shù)和素質(zhì)，部分企業(yè)采取了高、中級工培訓(xùn)、特種作業(yè)培訓(xùn)等方法對員工進(jìn)行崗位技術(shù)培訓(xùn)，但教材多年不變、內(nèi)容跟不上形勢的發(fā)展，培訓(xùn)成為員工進(jìn)職稱、拿獎金的階梯，實際應(yīng)用效果甚微。隨著信息化不斷發(fā)展，員工對知識需求不僅僅表現(xiàn)在學(xué)習(xí)崗位技術(shù)上，更需要綜合能力的提高，而企業(yè)沒有根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略不斷探索新型的學(xué)習(xí)培訓(xùn)方式，以至于不能很好地吸引員工廣泛參與，最終造成培訓(xùn)的效果不佳。 3、機制少。部分國有企業(yè)雖然建立了許多學(xué)習(xí)管理制度和激勵措施，但操作性、靈活性和力度較

10、外企都有著較大的差距。學(xué)習(xí)成果未與員工個人工資和福利待遇掛鉤，員工學(xué)習(xí)的積極性未得到充分調(diào)動，學(xué)習(xí)考核以及如何增強活動的效果等方面仍然存在薄弱環(huán)節(jié)，導(dǎo)致許多員工在困惑之余價值觀失去了平衡。 4、形式少。目前，許多企業(yè)正開展員工崗位練兵和技術(shù)比武、技能會考活動，為員工學(xué)習(xí)專業(yè)技術(shù)搭起了平臺。但由于該類活動往往缺乏必要的組織保障和效果監(jiān)督，連續(xù)性、系統(tǒng)性不強、形式單一，難以梯次推進(jìn)。雖然短期來看，基層單位的活動開展還較正常，但在企業(yè)層面上，沒有將該學(xué)習(xí)植入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面，往往使該類活動成為形式單一的產(chǎn)物。5、應(yīng)用少。國有企業(yè)信息閉塞、學(xué)習(xí)氛圍不濃的狀況致使許多員工的業(yè)余時間大多花在娛樂上，自覺鉆

11、研技術(shù)的情況比較少。加之，國有企業(yè)一般對小發(fā)明、小創(chuàng)造不夠重視，而個人又難以在大型創(chuàng)新項目上有所建樹，學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)換成實際應(yīng)用的較少，而且難以大規(guī)模推廣。（二）學(xué)習(xí)型組織在我國的發(fā)展學(xué)習(xí)型組織理念于90年代中期前后傳入中國；2001年5月18日，江澤民主席在亞太經(jīng)合組織人力資源高峰會議上提出了“構(gòu)筑終身教育體系，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型社會”的號召；2003年底由去全國總工會、中央文明辦等九部委聯(lián)合發(fā)起的“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，爭做知識型職工”，使學(xué)習(xí)型組織在中國面臨又一次大發(fā)展的契機。目前，海爾、寶鋼、伊利等公司正在努力創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型企業(yè)”；上海、北京、大連、南京、常德、西南等城市正在籌建“學(xué)習(xí)型城市”，可以說學(xué)習(xí)

12、型組織正在我國蓬勃發(fā)展。寶鋼股份公司是中國建設(shè)規(guī)模最大、現(xiàn)代化程序最高的特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，年產(chǎn)975萬噸鐵、671萬噸鋼、50萬噸無縫鋼管、400萬噸熱軋帶鋼、210萬噸冷軋帶鋼。為應(yīng)對國際競爭，寶鋼股份公司較早的引入學(xué)習(xí)型組織，并在實踐中取得了良好效果。下面，我們就以學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)成要素入手，分析寶鋼模式學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建。1、建立共同愿景。寶鋼推進(jìn)學(xué)習(xí)型企業(yè)的總體策劃思路主要三條。一是指導(dǎo)思想。通過更新學(xué)習(xí)理念，規(guī)范學(xué)習(xí)行為，創(chuàng)新學(xué)習(xí)的機制，營造學(xué)習(xí)氛圍，將寶鋼建設(shè)成為一個高效的學(xué)習(xí)型組織，通過提高公司的學(xué)習(xí)力來提升公司的競爭力，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展；二是主要目標(biāo)。造就一到“忠誠、認(rèn)真、嚴(yán)

13、格、不斷學(xué)習(xí)”的員工隊伍，大力倡導(dǎo)工作過程中的團隊學(xué)習(xí)，建設(shè)一個以網(wǎng)絡(luò)教育為基礎(chǔ)的虛擬化的“寶鋼大學(xué)”，形成管理高效、機構(gòu)扁平、富有創(chuàng)新能力的組織，承認(rèn)并鼓勵員工的創(chuàng)造性勞動，逐步實行知識參與勞動分配的業(yè)績報酬制度。三是學(xué)習(xí)原則。通過PDCA環(huán)，貫穿“流程與產(chǎn)品、供應(yīng)鏈各方、競爭對手、教育培訓(xùn)”四項學(xué)習(xí)內(nèi)容，把工作和學(xué)習(xí)的成果、心理進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，以實現(xiàn)共享和持續(xù)改進(jìn)。通過上述科學(xué)、具體的愿景設(shè)定，寶鋼集團凝聚了團隊。2、團隊學(xué)習(xí)。寶鋼重點把握兩個環(huán)節(jié)，就是全員崗位對標(biāo)，全員達(dá)標(biāo)；全員自覺修煉，精煉成才。要求全體員工都有一種求知、求新、求變、求進(jìn)的強烈愿望，鼓勵員工與競爭對手開展對標(biāo)，通過組織反思

14、和反饋活動來開展卓有成效的組織學(xué)習(xí)。逐步做到：人人是好學(xué)員，處處是大課堂，天天是學(xué)習(xí)日，形成自主學(xué)習(xí)、自發(fā)培訓(xùn)、自覺修煉的企業(yè)環(huán)境。目前，寶鋼股份在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的過程中，已經(jīng)成了一座沒有圍墻的開放式學(xué)校，成為學(xué)術(shù)交流、名家論壇的熱土，并開始顯現(xiàn)學(xué)習(xí)型企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力的整體優(yōu)勢。3、改變心智模式。建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)是一個系統(tǒng)工程，改變員工和組織的心智模式，需要有一種相對應(yīng)的企業(yè)文經(jīng)作支撐。寶鋼要戰(zhàn)勝競爭對手就要有比競爭對手擁有更具備競爭力的文化優(yōu)勢。寶鋼在推進(jìn)強勢文化環(huán)節(jié)主抓6個方面，既鑄造企業(yè)精神，又展示誠信形象。一是培育寶鋼股份企業(yè)精神；二是培育快速反應(yīng)的速度文化；三是培育持續(xù)學(xué)習(xí)的創(chuàng)新文化；

15、四是培育適應(yīng)挑戰(zhàn)的競爭文化；五是培育用戶滿意文化；六是培育生態(tài)綠色文化。通過全面建設(shè)企業(yè)文化，寶鋼充分展示了員工服務(wù)高質(zhì)量、工作高效率、技能高水平，言行高格調(diào)的形象；并逐步成為一種先進(jìn)理念，管理風(fēng)格，企業(yè)風(fēng)范和人文精神，由此構(gòu)筑了面向現(xiàn)代化、面向世界、面向未來的具有寶鋼股份特色的強勢文化。這種新型文化不但改變了員工的心智模式，還改變了市場對寶鋼的心智模式。4、自我超越。寶鋼在此環(huán)節(jié)的主要做法是建設(shè)“三高一流”學(xué)習(xí)型骨干團隊。寶鋼在黨內(nèi)開展了“黨員覺悟高于群眾，技能高于群眾，業(yè)績高于群眾，培養(yǎng)一流黨員隊伍”的“三高一流”活動，有效的將黨建工作與經(jīng)濟工作相結(jié)合，把黨員標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)和三個有利于標(biāo)

16、準(zhǔn)有機統(tǒng)一起來，通過事事領(lǐng)先、處處率先、敢為人先的“三高一流”隊伍帶出一支“思想好、技術(shù)精、紀(jì)律嚴(yán)、作風(fēng)正”的一流職工隊伍?！叭咭涣鳌钡倪\作體系主要提高了黨員隊伍的兩項能力。一是競爭力，通過目標(biāo)管理體系，推進(jìn)保證體系、考核評價體系和反饋激勵體系，不斷推進(jìn)黨員隊伍的知識更新速度，提高了黨員隊伍的競爭力；二是創(chuàng)新力，寶鋼創(chuàng)建學(xué)習(xí)型骨干團隊主要抓智能型個體、塑造智慧型群體和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團隊三個能動層次，使各類有才華、有能力的員工都能清晰定位參與其中，從而推動整個組織充滿生機活力，激發(fā)出創(chuàng)新力。 三、我國國有企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的探討國有企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織要結(jié)合自身實際，把握好兩種法人身份之間的平衡，首

17、先要貫穿系統(tǒng)思考這個關(guān)鍵，準(zhǔn)確理解學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵，注意發(fā)揮企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和黨員干部的推動作用，建立起適合組織學(xué)習(xí)的組織結(jié)構(gòu)和知識共享的平臺與機制，還要培育民主、開放、創(chuàng)新性的企業(yè)文化。1、建立共同愿景，推動整體進(jìn)步。所謂共同愿景，就是企業(yè)全員共同的目標(biāo)理想和價值觀。國有企業(yè)在培育共同愿景時要注意以下方面。一是將企業(yè)發(fā)展理念和員工的價值觀充分融合，制定遠(yuǎn)大的目標(biāo)，使之成為一代或幾代員工的不懈追求；二是要發(fā)揮黨員、干部先鋒模范帶頭作用，引導(dǎo)員工主動而真誠地奉獻(xiàn)和投入的意識與行為，而不應(yīng)該搞一本行動手冊叫每一個成員被動地遵守；三是要建立職代會制度，強化員工參政議政的意識，挖掘員工民主監(jiān)督、民主管理的潛能

18、，與員工一道確立共同目標(biāo)、樹立共同愿景，增強員工執(zhí)行決策、任務(wù)的自覺性和主動性；四是企業(yè)重大問題決策前，要充分征求員工或者工程技術(shù)人員的意見，必要時召開員工代表大會，進(jìn)行民主協(xié)商、民主決策，達(dá)到共同意見，形成共同愿景。 2、調(diào)整組織機構(gòu)，倡導(dǎo)團隊學(xué)習(xí)。大部分國有企業(yè)由于體制機制原因，在市場競爭中顯得等級森嚴(yán)、職權(quán)不清、信息不暢、反應(yīng)遲緩、思想僵硬。因此，國有企業(yè)要了解和掌握科技發(fā)展的前沿狀態(tài)，就要使企業(yè)具有靈敏快捷的信息反饋系統(tǒng)；要使員工最大可能地發(fā)揮主觀能動性，就要使管理體系具有很大的彈性，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式無法做到這一點，因此必須推動組織機構(gòu)向扁平化調(diào)整。組織機構(gòu)調(diào)整后，企業(yè)就要豐富載體，

19、強化學(xué)習(xí)培訓(xùn)力度，營造團隊學(xué)習(xí)氛圍。一是要建立企業(yè)培訓(xùn)中心，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略方向，統(tǒng)籌、長遠(yuǎn)的規(guī)劃培訓(xùn)計劃，使之成為員工學(xué)習(xí)的場所、信息交流的中心；二是倡導(dǎo)團體學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)時要打破地位、身份界限，把各類干部、員工聚在一起，面對面地進(jìn)行交談，交換各自的想法，深層次地進(jìn)行交流，實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補、共同進(jìn)步；三是要為員工設(shè)立晉升階梯和發(fā)展通道，將針對各崗位的工作屬性設(shè)定培訓(xùn)內(nèi)容和培養(yǎng)方向，多層面地培養(yǎng)企業(yè)后備人才，使企業(yè)各個層次的員工都有自己的奮斗目標(biāo)；四是處理好五個關(guān)系。處理好教育培訓(xùn)和日常工作的關(guān)系；處理好務(wù)實和務(wù)虛的關(guān)系：處理好培養(yǎng)專門人才和培養(yǎng)復(fù)合型人才的關(guān)系：要處理好德育培訓(xùn)和才識培訓(xùn)的關(guān)系

20、；處理好學(xué)歷和能力的關(guān)系。3、培育企業(yè)文化，改變心智模式。企業(yè)文化是在生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步提煉出來的，為全體員工認(rèn)同和自覺實踐的精髓。同時，文化還具有極強的滲透力和超越性，靠精神的吸引與感召改變個人的心智模式，使團隊意識潛移默化的與企業(yè)愿景達(dá)成一致。因此，在國有企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織過程中，培育企業(yè)文化是必不可少的一環(huán)。一是樹立以人為本的理念，關(guān)心員工的工作和成長，通過關(guān)懷去激發(fā)員工的才智，以“新”的理念來指導(dǎo)企業(yè)行動，增強企業(yè)活力；二是注意與思想政治工作緊密結(jié)合，突出以“人”為本的精神實質(zhì)，大力提高員工隊伍的價值觀念，以先進(jìn)的文化來指導(dǎo)員工的行動，激發(fā)員工學(xué)習(xí)、工作的積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)的核心

21、競爭力，始終走在同行業(yè)的前列；三是培育企業(yè)文化要形成系統(tǒng)，提煉出切合企業(yè)實際的“企業(yè)價值觀、企業(yè)愿景、企業(yè)使命、企業(yè)精神、企業(yè)行為信條、企業(yè)行為準(zhǔn)則”等概念。4、引入競爭機制，激勵自我超越。目前，我國大部分國有企業(yè)由于管理體制和分配體制的特殊性，并沒有做到充分挖掘員工的潛能，而最大限度的激發(fā)員工自我學(xué)習(xí)、自我超越的動力，需要建立合理的競爭激勵機制。一是創(chuàng)造一個競爭環(huán)境。例如通用電氣公司運用名為“活力曲線”的一套人才評價組織辦法，把員工分為好的占20%，中占70%，差占10%的三類，差的要被淘汰。實踐證明，競爭才是產(chǎn)生持久的創(chuàng)造性的張力；二是建立合理的激勵機制，充分尊重員工的利益，加強對員工的人文關(guān)懷。完善員工的升遷、福利等制度的建設(shè)，建立科學(xué)的價值分配體系、獎勵體系以及福利體系等，以此來增強員工的歸屬感和成就感；三