投資管理部職能與業(yè)務(wù)規(guī)程完整

1、投資管理部職能及業(yè)務(wù)規(guī)程第一部分組織機構(gòu)及其第部規(guī)第一部分組織機構(gòu)及職能投資管理部項目研究P內(nèi)部投資銀行建立德隆項目篩選目標(biāo)的尋找與評估目的經(jīng)營/研究吸納有經(jīng)驗的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)計劃及預(yù)算/投資管理人員建建立德隆項目研究方案設(shè)計及務(wù)評項目經(jīng)營/研究的動態(tài)工作程序估跟蹤評估及異常診斷根據(jù)項目研究進度組織項目研究談判研究總結(jié)報告的需要加入公司，參組織內(nèi)/外部專家法律結(jié)構(gòu)、關(guān)聯(lián)交及決算與項目研究進行項目評估易、稅務(wù)方案設(shè)計企業(yè)增/撤資建項目成功后，擔(dān)任與評估項目經(jīng)理充實被投項目研究階段性審?fù)顿Y企業(yè)是否上資企業(yè)董事會或經(jīng)核戰(zhàn)略經(jīng)營單位營班子協(xié)助SBU重大財務(wù)評方案-殳計及財立專家?guī)旃勒勁薪?jīng)營/稅務(wù)方柔、融資方

2、審查案、法律結(jié)構(gòu)設(shè)計被投資議建議被投資企業(yè)并購第二部分業(yè)務(wù)規(guī)程項目研究項目研究工作流程表項目來源主持部門工作u心審查部門立項研究各途徑投委會市場規(guī)模和市場特征的分析投委會概要研究投委會批準(zhǔn)立項的項目投資管理部數(shù)據(jù)庫建設(shè)核心兌爭能力分析系統(tǒng)建設(shè)執(zhí)委會模擬投資執(zhí)委會批準(zhǔn)的項目投資管理部驗證數(shù)據(jù)和企業(yè)核心競爭能力行業(yè)動態(tài)追蹤研究執(zhí)委會投資項目董事會批準(zhǔn)的投資項目項目班子日常管理追蹤考核工作制度：項目研究每周召開一次工作例會，向相關(guān)部門通報項目研究進展情況,協(xié)調(diào)工作。（一）立項研究目來源：各途徑（包括集團各部門、各二級機構(gòu)、投委會、執(zhí)委會及外界推薦）。2、作主持：投資委員會3、作內(nèi)容：行業(yè)規(guī)模與行業(yè)特

3、征的調(diào)查、研究和分析。（二）概要研究：1、人員配置：主管副總經(jīng)理；項目研究經(jīng)理；項目研究助理。2、項目來源：經(jīng)投資委員會批準(zhǔn)立項的項目。3、工作主持：由主管副總經(jīng)理主持，項目研究經(jīng)理負責(zé)工作的具體實施步驟,把握工作的進度和深度并及時向上級匯報。項目研究助理協(xié)助項目研究經(jīng)理的工作。4、工作重心：提供充實、有力的數(shù)據(jù)支持評判公司在該項目上的核心競爭能力。5、工作內(nèi)容：5-1概要研究市場格局：行業(yè)發(fā)展前景；增長速度，市場劃分和狀態(tài)；主要客戶的分布和比例；供應(yīng)商分布和比例競爭格局：行業(yè)壁壘的存在；競爭對手的存在狀態(tài)和存在方式；壟斷程度；行業(yè)兼并程度；領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展動向。財務(wù)格局：行業(yè)的財務(wù)收益水平

4、；平均利潤率；成本的構(gòu)成分析;規(guī)模發(fā)展的意義技術(shù)格局：行業(yè)技術(shù)成熟度，復(fù)雜度，技術(shù)升級的速度；專家的來源和分布；專利權(quán)。其他項目應(yīng)當(dāng)涉及的具體內(nèi)容。5-2公司核心競爭能力的考核：市場整合方面的能力；跨越行業(yè)壁壘的能力和成本；提高項目財務(wù)收益水平的途徑；能夠獲得技術(shù)和保持技術(shù)領(lǐng)先的理由；合適的管理班子的選擇范圍；公司不應(yīng)涉足此項目的理由。6、研究報告的審核與批準(zhǔn)：概要研究結(jié)束后提交執(zhí)行委員會審核后，由投資委員會交投資委員會批準(zhǔn)，轉(zhuǎn)入模擬投資階段。（三）模擬投資：1、人員配置：主管副總經(jīng)理；項目經(jīng)理；項目助理。2、項目來源：經(jīng)投資委員會批準(zhǔn)的項目。3、項目主持：由主管副總經(jīng)理主持并負責(zé)項目初期運轉(zhuǎn)

5、的工作，項目經(jīng)理負責(zé)具體管理企業(yè)，項目研究跟蹤研究。4、工作重心：驗證概要研究中提供的數(shù)據(jù)的真實性；驗證企業(yè)的核心競爭能力；實際追蹤考察行業(yè)動態(tài)變化；行業(yè)、市場、技術(shù)、管理、財務(wù)等方面的實際狀況;與原來介入項目的初衷的差距和原因；核心競爭能力的變化（喪失和發(fā)現(xiàn)）；模擬投資階段的各項指標(biāo)的追蹤考察；預(yù)先物色必要的高層管理人員和技術(shù)人員；對項目的可操作性提出實質(zhì)性的追蹤報告。5、項目的移交：經(jīng)執(zhí)行委員會復(fù)審評議后，交董事會通過，轉(zhuǎn)入投資項目階段。（四）投資項目項目經(jīng)董事會批準(zhǔn)投資后，轉(zhuǎn)為資產(chǎn)管理：1、指標(biāo)管理：經(jīng)營計劃及預(yù)算；經(jīng)營總結(jié)及決算。2、日常監(jiān)控3、動態(tài)跟蹤及異常分析/診斷；4、目標(biāo)責(zé)任考

6、核及獎懲（由人力資源部主持，投資管理部配合）（五）SBU收購提團外部資產(chǎn)工作流程戰(zhàn)略管理部投資委員會投資管理部并購后整合移交戰(zhàn)略管理部，并購后整合二內(nèi)部投資銀行業(yè)務(wù)（一）職能：對SBU企業(yè)與非SBU企業(yè)進行資產(chǎn)整合，實現(xiàn)集團公司的利潤目標(biāo)（二）人員配置：1、由部門總經(jīng)理或副總經(jīng)理牽頭組成項目小組。2、根據(jù)工作量的大小，確定項目小組的人員及組合（三）工作對象及目標(biāo)：1、以內(nèi)部SBU企業(yè)為主要工作對象，同時滿足集團內(nèi)部非SBU企業(yè)的兼并重組需求。2、內(nèi)部投行的工作以實現(xiàn)集團公司的利潤最大化為主要目標(biāo)。（四）主要工作流程:1、SBU企業(yè)之間、非SBU資產(chǎn)進入SBU的內(nèi)部投行業(yè)務(wù)工作流程框圖投資委員會

7、*一聯(lián)合評估聯(lián)合手批準(zhǔn)立項mA投資部組園制定運移交戰(zhàn)略管理部資產(chǎn)轉(zhuǎn)2、非SBU企業(yè)之間、SBU資產(chǎn)進入非SBU的內(nèi)部投行業(yè)務(wù)工作流程框圖投資委員會信息反饋投資管理部批準(zhǔn)立項投資部組建項目小組動態(tài)監(jiān)管審計、評估資廣轉(zhuǎn)讓完成項目移交資產(chǎn)管理-1三資本運作業(yè)務(wù)（一）職能對短期投資的潛力項目和集團內(nèi)部欲進行資本運作的項目作整合，并在資本市場上實施操作。（二）人員編制投資管理部的資本運作業(yè)務(wù)實行部門經(jīng)理主管下的項目經(jīng)理負責(zé)制。設(shè)項目經(jīng)理2人，項目經(jīng)理助理2人。（三）工作流程1、項目的來源資本運作的項目包括集團內(nèi)部的項目和外部獲取的目標(biāo)項目兩部分。集團內(nèi)部的項目是指集團內(nèi)部與集團發(fā)展戰(zhàn)略不符項目、發(fā)展前景

8、不明的項目或通過資本運作可獲大利的項目，包括SBU所屆項目和非SBU所屆項目。SBU所屆項目是指占SBU資產(chǎn)總額10%以上的欲出讓項目（占SBU資產(chǎn)總額10%以下的項目由SBU自主出讓），項目的初選由戰(zhàn)略發(fā)展部完成，報執(zhí)委會和SBU董事會批準(zhǔn)；非SBU所屆項目的初選由投資委員會完成，報執(zhí)委會批準(zhǔn)。外部獲取的目標(biāo)項目是指集團之外存在的，確信能尋找到買主的潛力項目。其前期的決策程序同項目研究的流程，即包括立項、概要研究、模擬投資和投資等；外部獲取的目標(biāo)項目在經(jīng)歷上述的立項、概要研究、模擬投資和投資的全部或部分流程后，均可進入下一步的資本運作方案設(shè)計階段。2、資本運作方案的設(shè)計根據(jù)項目的特點和對潛在

9、投資者情況的分析，制定資本運作方案。資本運作方案主要包括股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置、債務(wù)重整、稅務(wù)合理架構(gòu)的設(shè)計及優(yōu)惠政策的利用等。3、整合對項目進行必要的整合，并根據(jù)其特點作恰當(dāng)?shù)陌b。整合的工作可請?zhí)仄傅耐獠繉＜抑鞒只騾⑴c；在整合期間，財務(wù)部和法律部提供技術(shù)支持。資本運作的項目在出讓前一直納入投資管理部資產(chǎn)管理的監(jiān)管體系之中。4、談判與選定的投資者進行談判。5、簽約與產(chǎn)權(quán)讓渡如談判成功，則進行簽約、產(chǎn)權(quán)讓渡與資金交割；如談判不成功，則對目標(biāo)項目重新進行資本運作方案的設(shè)計，并重復(fù)上述過程6、項目總結(jié)對完成的資本運作項目進行總結(jié)，評價得失（四）工作流程圖1、關(guān)丁SBU所屆項目資本運作業(yè)務(wù)的工作流程框圖SB

10、U董事會/股東大會執(zhí)行/投資委員會投資管理部戰(zhàn)略控制音提議不成功項目總結(jié)2、關(guān)丁非SBU所屆項目資本運作業(yè)務(wù)的工作流程框圖投資委員會投資管理部其他項目來源不成功項目總結(jié)3、關(guān)丁外部獲取的目標(biāo)項目資本運作業(yè)務(wù)的工作流程框圖投資委員會提議批準(zhǔn)四資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)（一）人員配置:主管副總經(jīng)理；資產(chǎn)管理項目經(jīng)理；助理。（二）工作流程1 對完成投資程序進入正常營運的非SBU投資項目。1 -1按執(zhí)委會要求，并根據(jù)該項目的經(jīng)營工作計劃（含年度計劃大綱）及通過分析各類數(shù)據(jù)，建立相關(guān)監(jiān)控指標(biāo)進行跟蹤。1-2定期收集該企業(yè)的總經(jīng)理經(jīng)營工作報告及各類財務(wù)報表，對照監(jiān)控指標(biāo)進行評判，并定期編制分析報告，呈報執(zhí)委會。1-3當(dāng)

11、財務(wù)年度結(jié)束時，收集各企業(yè)的工作總結(jié)及各類財務(wù)報表，并綜合監(jiān)控報告，編制各企業(yè)全年總體評估報告，呈報執(zhí)委會。1-4收集并初步研討各企業(yè)第二年的年度工作計劃大綱及相關(guān)工作預(yù)算報告，呈報執(zhí)委會，經(jīng)批準(zhǔn)后，制定新一年的監(jiān)控指標(biāo)。1-5配合投行業(yè)務(wù)，協(xié)助企業(yè)適時進行調(diào)整。1 6當(dāng)企業(yè)在運營中出現(xiàn)異常時，可采取下列措施：配以專家協(xié)同企業(yè)總經(jīng)理進行異常診斷；組織財務(wù)部，審計部進行綜合評審；要求企業(yè)總經(jīng)理不定期提出工作報告及各類財務(wù)報表進行評估；2 對未完成投資，未進入正常營運狀態(tài)的非SBU投資項目。2-1定期收集所有相關(guān)的投資方案、投資預(yù)算、工作計劃，已完成部份的工作總結(jié)和相關(guān)財務(wù)報告，組織財務(wù)部共同進行

12、評估、分析，建立監(jiān)控指標(biāo)并編制評估報告。并呈報執(zhí)委會通過。2-2根據(jù)執(zhí)委會批準(zhǔn)的投資預(yù)算，投資工作計劃，制定投資監(jiān)控指標(biāo)進行跟蹤，定期收集相關(guān)財務(wù)報告及項目總經(jīng)理工作報告及工作進展數(shù)據(jù)，組織財務(wù)部進行分析，并將監(jiān)控分析報告呈報執(zhí)委會。2-3當(dāng)試驗型投資項目在投資過程中出現(xiàn)異常時，按執(zhí)委會要求協(xié)同項目組組成“動態(tài)監(jiān)控小組”，對項目進行全程動態(tài)細化監(jiān)控并配以相關(guān)專家協(xié)助異常情況診斷，并可采取下列措施，隨時向執(zhí)委會匯報。要求項目總經(jīng)理不定期做經(jīng)常性工作報告；跟蹤項目各類合同的執(zhí)行情況；對項目各類合同進行審核，含工程合同概、決算情況；組織財務(wù)部、審計部對項目財務(wù)狀況進行內(nèi)審；根據(jù)專家論證，向執(zhí)委會和項

13、目組提出建議。3 集團投資的實驗性投資項目：3-1收集定期收集所有相關(guān)的投資方案、投資預(yù)算、工作計劃，已完成部份的工作總結(jié)和相關(guān)財務(wù)報告，組織財務(wù)部共同進行評估、分析，建立監(jiān)控指標(biāo)并編制評估報告。并呈報執(zhí)委會通過。3-2按需及時收集該類企業(yè)的市場調(diào)研及整合工作報告以及項目研究報告，結(jié)合監(jiān)控指標(biāo)，綜合進行該類項目的市場遠景可行性評估分析，提供執(zhí)委會審核，重大調(diào)整措施交由投資委員會決策。（三）對上述相關(guān)企業(yè)在監(jiān)控管理工作中可分三類：1 普通財務(wù)型：此類企業(yè)為目前的成熟項目，有良好的品牌，且管理穩(wěn)定。上述企業(yè)只需按執(zhí)委會確定的監(jiān)控指標(biāo)，按月上所需各類報表，按半年度進行述職。2 日常監(jiān)控型：此類企業(yè)指

14、已投入但尚不穩(wěn)定的企業(yè)。該類企業(yè)需按月度上報各類規(guī)定的報表，并按需定期進行述職工作。3 動態(tài)監(jiān)控型：此類企業(yè)指尚未完成投資程序，運作不穩(wěn)定，各類工作急需調(diào)整的企業(yè)。由投資管理部參與建立動態(tài)監(jiān)控小組，不定期或短期內(nèi)（按周）上報相關(guān)規(guī)定的報表且對相關(guān)的各項工作予以經(jīng)常性短期評估。（四）監(jiān)控管理所需各類報表：1各類相關(guān)財務(wù)報表；2項目總經(jīng)理階段性工作報告；3經(jīng)營業(yè)績表（銷售收入及利潤指標(biāo)達標(biāo)分析報告）；4相關(guān)成本對照分析表，市場分析報告；5企業(yè)投資工作總結(jié)（年終）及年度投資決算；6新一年的工作計劃及預(yù)算（含各類工作進度表）；7對丁試驗型投資項目還需要相關(guān)企業(yè)市場的核心競爭能力的綜合報告。五專家管理（

15、一）職能：投資管理部設(shè)立相對獨立的專家管理職能，負責(zé)尋找、聘用和管理投資項目運作所需的各類外部專家、顧問和咨詢公司（統(tǒng)稱“專家管理”）。（二）人員配置:隨著工作量的增長，專家管理人員安排按以下步驟隨時調(diào)整:1、由主管總經(jīng)理或副總經(jīng)理兼任，配備專職秘書或助理2、配備專家管理專員或?qū)Ｂ毟笨偨?jīng)理，直至成立專家管理分部門。（三）專家管理與各分部門及其它部門的關(guān)系推薦專家、顧問推薦人選提供獨立董事人選（四）專家管理工作流程（五）操作細則1. 本細則所指“專家”，系指投資管理部工作所需的外部咨詢?nèi)藛T、技術(shù)專家、行業(yè)專家、管理專家、特殊身份人士、所聘的咨詢公司（除非特別指明，不含）等，他們專職或兼職、短期或

16、長期協(xié)助投資管理部工作，并從投資管理部（或在投資管理部的安排下）領(lǐng)取報酬或津貼。2. 負責(zé)專家管理的人員，應(yīng)當(dāng)日常性地針對公司現(xiàn)有投資項目、未來投資計劃及感興趣的投資領(lǐng)域，建立專家信息庫，與人才中介機構(gòu)建立聯(lián)系，以及開拓其它發(fā)現(xiàn)專家的渠道。專家信息庫可供其它部門和子公司共享。3. 專家級別專家分為終身顧問、資深顧問、顧問三個級別。終身顧問只授予對集團公司貢獻巨大、深孚眾望的極少數(shù)人士。4. 專家聘用專家聘用應(yīng)當(dāng)訂立勞務(wù)合同、保密合同、發(fā)放聘書。專家聘用應(yīng)當(dāng)訂立適當(dāng)?shù)膱蟪旰推赣闷冢ńK身顧問除外）。專家聘用后，應(yīng)根據(jù)專家的級別，由項目經(jīng)理、部門總經(jīng)理、直至報請主管副總裁或總裁會見，由上述負責(zé)人當(dāng)場頒發(fā)聘書。5. 專家一般在所參與工作的主要負責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)下進行工作。全體員工應(yīng)當(dāng)充分尊重專家的工作。6. 專家管理人員全面負責(zé)管理和協(xié)調(diào)專家的后勤保障和其它管理工作；在年底或節(jié)日時應(yīng)以禮品、招待會等方式向?qū)＜抑乱?；平時注意搜集專家的意見，并向有關(guān)部門、人員及領(lǐng)導(dǎo)反映和協(xié)調(diào)。7. 公司內(nèi)部人員應(yīng)當(dāng)注意內(nèi)外有別，不向外部人員透露與其工作無關(guān)的公司內(nèi)部信息