現(xiàn)在企業(yè)培訓

1、現(xiàn)在企業(yè)培訓之績效管理第一節(jié) 績效考評的方法與應用第一單元 純凈考評的方法一、績效考評的效標：（一）效標：是指評價員工績效的指標及標準，為了實現(xiàn) 組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。（二）效標的類別 第一類屬于特征性效標，即考量員工是怎樣的一個人，側重 點是員工的個人特質。 第二類屬于行為性效標，其側重點是考量“員工如何執(zhí)行上 級指令，如何工作”，這類效標對人際接觸和交往頻 繁的工作崗位尤其重要。第三類屬于結果性效標，其側重點是考量“員工完成哪些工 作任務，其工作成效如何？”結果性效標最常見的問 題是若干質化指標較難以量化。二、績效考評方法的種類：1行為導向型的考評方法，包括：主觀

2、 考評方法，主要有 排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法 ；客觀考評方法，主要有 關鍵事件法、 強迫選擇法、行為定位法、 行為觀察法和加權選擇量表法 。2結果導向型的績效考評方法，主要有 目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法 和勞動定額法。3綜合型的績效考評方法，主要有 圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結和評價中心法。三、合成考評法的含義和特點 合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起， 對組織或員工個人進行考評的一種方法。特點：1、它所考評的是一個團隊而不是某個員工。 說明該公司更加重視集體的凝聚力，立足于團隊合作的培訓2、考評的側重點具有

3、雙重性， 既考慮到崗位職責和本崗位的現(xiàn)實任務，又注重對團隊員工個人潛能的分析與開發(fā)。3、表格現(xiàn)實簡單便于填寫說明。4、考評量表采用了三個評定等級，即：極好、滿意和不滿意，使被考評者更容易分析判斷實際工作中什么是“的確 好”，什么是“錯誤的”。四、日清日結法的含義和特點日清日結法即 OEC法(overall every control and clear ), 指全方位地對每人每天事進行清理控制，做到“日清日畢，日清日 高”。其中，“ C”代表“ Overal”意為“全面的”；“ E代表“Everyone,Everything,Everyday ”，意為：每個人、每件事、每一天；“ C”代表“

4、Control and Clear ” ,意為“控制和清理”(代 表企業(yè)：海爾)三個基本原則：1、 閉環(huán)原則：凡事善始善終堅持 PDCA（ plan do checkaction ）2、 比較分析原則：縱向與自已的過去比，橫向與同行業(yè)比。3、 不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱環(huán)節(jié)，及時進 行整改。 能力要求 一、 行為導向型考評方法、（一）結構式敘述法（表格 P207）主觀從考評的性質和特點上看， 行為導向型的主觀評價方法是將所有員工的個體工作績效，通過一個共同的標準即整體績效來進行衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標，它是單元一的缺乏量化的沒有客觀依據(jù)的一種考證標準，因而使考評結果

5、受到考 評者主觀因素的制約和影響。由于受考評者的文字水平、實際參與考評的時間和精力的限制，可靠性和準確性大打折扣。（二）強迫選擇法（表格P208）客觀也稱強制選擇業(yè)績法，缺點：考評者不知道下屬員工的考 評結果是高、低、還是一般（程度）。優(yōu)點：可以避免考評者的 趨中傾向、 暈輪效應或其他常見的偏誤。 是一種定量化考評方法。結果導向型考評方法（一）短文法：也稱書面短文法或描述法（年終總結）。（兩 種說法：自我評價、上級評價，其內容和形式具 有一定的相同性）。優(yōu)點：以事例說明員工表現(xiàn)，可以減少考評的偏見和暈輪 效應，也可以減低考評地趨中和過寬的評價誤差。缺點：花費時間和精力，僅適用于激發(fā)員工表現(xiàn)，開

6、發(fā)技能， 而不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策。 適用范圍小。（二）成績記錄法：適合教師、專家采用，國外應用該方法對律 師的工作績效進行評估。有很強的適用性和有效 性，特別是與行為量表等到考評方法結合在一起 使用，效果更好。（三）勞動定額法：適用于制造業(yè)及生產崗位。步驟：1、進行工作研究。2、進行時間研究。3、試行期后正式執(zhí)行。如：工時定額、產量定額、綜合定額、單項定額、看管定額、 服務定額、工作定額，以及計劃定額、設計定額、 現(xiàn)行定額和不變定額等多種形式和方法對員工績效 進行考評。三、綜合型績效考評方法（一）圖解式評價量表法 （GRS （美國斯科特公司設計）P211表既有定性，又有量

7、化。 也稱評估尺度法、尺度評價法、業(yè)績評定表法 由于本方法所采用的考評效標涉及范圍大，可以涵蓋員工 個人的品質特征、行為表現(xiàn)和工作結果，使其具有廣泛適應性； 同時該方法具有簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷等 到優(yōu)點。但考評的信度和效度，取決于考評因素及項目的完整 性和代表性。 本方法極容易產生暈輪效應或集中趨勢等到偏誤。（二）合成考評法 表 216有些企業(yè)根據(jù)管理人員的特點，采用一定的表格形式，在 對各評價要素做出明確的描述和界定的基礎上，將考評與績效 改進計劃有效地結合在一起，通過管理績效的考評，找出存在 的問題和不足，并提出今后改進的措施和辦法。雖然不能進行人員的橫向比較，但對每個管

8、理人員來說， 由于各自崗位的工作內容和特點上存在明顯的差異，具有更強 的針對性和適用性，從而有助于提高績效管理的水平。（三）日清日結法（ OEC）步驟：1 、 設定目標。2、控制。 PDCA： P ，計劃； D ，執(zhí)行； C ：檢查A:處理。3、考評與激勵。四）評價中心技術。主要采用以下 6 種：1、實務作業(yè)或稱套餐式練習2、自主式小組討論。3、個人測驗。4、面談評價。5、管理游戲。6、個人報告。第二單元 績效考評方法的應用 績效考評的正確性、可靠性和有效性，主要受以下各種問題的制約和影 響：一、分布偏差一） 寬厚誤差 寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結果是負偏態(tài)分布，也就是大 多數(shù)員工被評為優(yōu)良

9、?？羾勒`差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結果是正偏態(tài)分布，也 就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。三） 集中趨勢和中間傾向集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結果相近，都集 中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部 集中于中心水平，或者是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實 際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作 中平均心理造成的。暈輪誤差 暈輪誤差亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環(huán)效應。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征、三、個人偏見個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特 性，如年齡、性別、宗教、 種族、出身、地域等方面的差異，因

10、 考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。四、優(yōu)先和近期效應所謂優(yōu)先效應是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評 期內的全部表現(xiàn)作出的決評價，以前期的部分信息替代全期的信 息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。所謂近期效應是指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評 期限內的全部表現(xiàn)作出的總評價，以近期的部分信息替代全期限的 全部信息，從而出現(xiàn)了“以近代遠”的考評偏差。這類效應可謂“以時點代時段”、“只見樹木不見森林”。要克服這兩種偏差，要求所有的考評者，必須掌握全面的數(shù)據(jù) 資料，不僅在事家注意了解相關資料，在事中、事后也要掌握翔實 的數(shù)據(jù)資料，依據(jù)全面真實的信息，根據(jù)績效標準進行科學

11、系統(tǒng)的 考評評價。五、自我中心效應這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當?shù)臉藴蔬M行評價，因而偏離了評價標準。六、后繼效應后繼效應亦稱記錄效應， 即被考評者上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。七、評價標準對考評結果的影響工作績效評價標準的科學性、 系統(tǒng)性和精確程度， 對考評方法即工具運用和考評的結果具重要的影響和制約作用。 績效考評的修正：客觀公平公正，避免 6 種誤差。第二節(jié) 績效考評指標和標準體系設計第一單元 績效考評指標體系設計一、績效考評指標體系設計的內容：（一）適用不同對象范圍的考評體系1、組織績效考評指標體系2、個

12、人績效考評指標體系（1）按崗位實際承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向區(qū) 分。（2）按 崗位在企業(yè)生產過程中的地位和作用可以分為： 生產 崗位、技術崗位、管理崗位和服務崗位等 4 大類。等等 （P231）在明確崗位工作的類別、性質和特點的情況下， 應從人員品質特征要求、工作行為表現(xiàn)和產出結果 等三個方面：深入實際調查研究，采集相關數(shù)據(jù)，找出所有的相關指標及相關的具體生產技術經(jīng)濟指 標，經(jīng)過評比篩選， 最終建立起員工個體的績效考評指標體系。（二）不同性質指標構成的考評體系1、品質特征的績效考評指標體系。2、行為過程型的績效考評指標體系。3、工作結果型的績效考評指標體系。二、績效考評指標體系設計原則

13、：1、針對性原則。2、科學性原則。3、明確性原則。 能力要求 一、績效考證指標體系的設計方法：（一）要素圖示法（ P235 圖）（二）問卷調查法（三）個案研究法（標桿法）（四）面談法（五）經(jīng)驗總結法（六）頭腦風暴法： 亞歷克。奧斯 4 個基本原則：1、任何時候都不批評別人的想法；2、思想愈開放愈好；3、強調產生想法的數(shù)量； 4、鼓勵別人改進想法。二、績效考評指標體系的設計程序：1、工作分析（崗位分析）。2、理論驗證3、進行指標調查，確定指標體系。4、進行必要的修改和調整。第二單元 績效考評標準和設計一、 績效考評標準的設計原則。（一）定量準確的原則。（二）先進合理的原則。（三）突出特點的原則。

14、（四）簡潔扼要的原則。二、績效考評標準的種類。（一）綜合等級標準。（二）分解提問標準。 能力要求 一、 考評指標標準的評分方法。（一）單一要素的計分方法。（二）多種要素綜合計分法。二、 績效考評標準量表的設計。（一）名稱量表（是量表在測量上一種最低的形式。僅僅是符號或 稱呼，沒有任何數(shù)字大小的含義）。（二）等級量表（根據(jù)事特的特性和分類原則，這時量表上每一個 類別只有序列性，等級性，但不表示差距相等）（三）等距量表（除了具有類別和等級量表的性質外，要求一定數(shù) 量差距在整個量表的階梯上都是相同的，沒有絕對的零點，只能做加 減的運算，不能做乘除的運算）（四）比率量表（是測量水平最高的量表，也被科學

15、家認為是較為 理想的量表， 一個比率量表除含有類別、 等級、等距等量表的特征外， 還有一個只有實際意義的絕對零點）第三節(jié) 關鍵績效指標的設定與應用一、關鍵績效指標的內涵。關鍵績效指標簡稱 KPI，即：key performanee indicator作為一個相對獨立的術語，可以將其理解為一種考評的新方法，或者 說是一種績效管理的新模式。關鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取 重要性和關鍵性指標，它不但是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵性指 標，也是試圖確立起一種新型的激勵約束機制，力求將企業(yè)戰(zhàn)略目 標轉化為組織內部全員、全面和全過程的動態(tài)活動，不斷增強企業(yè) 的核心競爭力，持續(xù)地提高企業(yè)

16、的經(jīng)濟和社會效益。使 KPI 不僅成 為一種檢測手段，更應該成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。二、設定關鍵績效指標的目的。三、選擇關鍵績效指標的原則（一）整體性（二） 增值性（三）可測性（四）可控性（五）關聯(lián)性四、確定工作產出的基本原則1、增值產出的原則。2、客戶導向的原則。3、結果優(yōu)先的原則。4、設定權重的原則。五、平衡計分卡的概念和特點。平衡計分卡（BSC 美國羅伯特。S?？ㄆ蘸痛笮l(wèi)。P。諾頓 從四個不則的角度，即財務、客戶、內部流程、學習與成長， 衡量企業(yè)的業(yè)績。從而幫助企業(yè)解決兩個關鍵問題：有效的企業(yè)績 效評價和戰(zhàn)略的實施?？梢詮乃膫€方面理解和體會平衡計分卡的基本概念：1、平衡計分卡是一

17、個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。2、平衡計分卡是一種先進的績效衡量工具。3、平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的 一個重要方式4、平衡計分卡也是一種理念上十分先進的“游戲規(guī)則”，即 一種規(guī)范化的管理制度。 能力要求 一、提取關鍵績效指標的方法：（一）目標分解法目標分解法采用的是平衡計分卡設定目標的方法， 即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業(yè)的績效水 平進行監(jiān)控。（二）關鍵分析法關鍵分析法就是通過多方面住處的采集和處理， 尋求一個企 業(yè)成功的關鍵點， 弄清到底是什么原則導致企業(yè)克敵制勝的， 并 對企業(yè)成功的關鍵點進行跟蹤和監(jiān)控。（三）標桿基準法標桿基準法是企業(yè)將自身

18、的關鍵績效行為， 與那些在行業(yè)中 領先的、最具影響或最具競爭力企業(yè)的關鍵績效行為作為基礎， 進行深入全面的比較研究，探究這些基準企業(yè)的績效形成的原 因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵績效標準， 并提出改 進員工績效的具體程序、步驟和方法。（四）平衡計分卡法二、提取關鍵績效指標的程序和步驟：（一） 利用客戶關系圖分析工作產出（二） 提取和設定績效考評的指標在確定了團隊或個體的工作產出， 并從中匯總整理出各種相 關的績效考評指標之后，應當運用SMART方法提取關鍵績效考評 指標。 P254 表格SMAR：TSpecific ，具體的；Measurable，可度量的;Attainable ，可實

19、現(xiàn)的；Realistic ，現(xiàn)實的；Time-bou nd,有時限的（三）根據(jù)提取的關系指標設定考評標準（四）審核關鍵績效指標和標準（五）修改和完善關鍵績效指標和標準三、設定KPI時常見的問題與解決方法。（P257圖表）四、提取 KPI 的應用實例 P258五、企業(yè) KPI 指標標準體系的構建：1、依據(jù)平衡計分卡的設計思想構建 KPI 體系。平衡計份卡的核心思想是通過財務、 客戶、內部運營過程、 學習與成長四個方面指標之間的相互驅動的因果關系, 實現(xiàn)績效 評價 績效改進,以及占略實施 占略修正的目標。2、根據(jù)不同部門所承擔的責任確立 KPI 體系。第四節(jié) 360 度考評方法一、 360度考評方

20、法的產生與發(fā)展全方位考評,適合中高層管理者,特別適合關鍵崗位二、360度考評方法的內涵 P262 圖360 度考評方法又稱為全視角考評方法,它是指由被考評者的 上級、同事、下級和 （ 或） 客戶以及被考評者本人擔任考評者,從多 個角度對被考評者進行 360度的全方位評價, 再通過反饋程序, 達 到改變行為、提高績效等目的的考評方法。三、360度考評方法的優(yōu)缺點一） 360 度考評方法的優(yōu)點1. 360 度考評具有全方位、多角度的特點2. 360 度考評方法考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的 勝任特征3. 360 度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭 優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關系

21、，這樣一方面能夠幫助管理者 發(fā)現(xiàn)并解決問題，從總體上提高組織績效；另一方面能夠防止 被考評者只追求某項工業(yè)指標完成的短期行為，使其著眼地公 司或部門的長遠發(fā)展，全面提高自己的績效水平。4. 360 度考評采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能 夠客觀地進行評價，保證了評價結果的有效性。5. 360 度考評充分尊重組織成員意見，這有助于組織創(chuàng)造更好 的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。而創(chuàng)新性又恰恰是 現(xiàn)代企業(yè)，尤其是高新技術企業(yè)的生命線。6. 360 度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組 織成員的參與性。7. 促進員工個人發(fā)展。二） 360 度考評方法的缺點1. 360 度考評側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè) 績評較少。2. 360 度考評的信息來源渠道廣， 但是從不同渠道得來的并 非總是一致的。3. 360 度考評增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本4. 在實施 360 度考評的過程中，如果處理不當，可能