公司戰(zhàn)略與投資決策（遼寧國資委）(ppt )

1、公司戰(zhàn)略與投資決策清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院高建主題n公司戰(zhàn)略與投資決策的關(guān)系n戰(zhàn)略投資決策過程n投資類型決策一、公司戰(zhàn)略與投資決策的關(guān)系n公司戰(zhàn)略的目標(biāo)n本質(zhì)：顧客價值企業(yè)價值股東價值n表現(xiàn)：成長的速度和質(zhì)量n投資的目的n創(chuàng)造價值n穩(wěn)健發(fā)展n競爭優(yōu)勢n投資的表現(xiàn)n在時間和空間上分配資源青島啤酒擴(kuò)張n自1994年第一次展開收購，到2002年已經(jīng)收購了46家企業(yè)，生產(chǎn)能力從1996年的37.5萬噸，到現(xiàn)在的380萬噸。國內(nèi)市場份額在2001年達(dá)到11%。n利潤：1993年產(chǎn)量30萬噸，利潤2.25億元 1995年產(chǎn)量35萬噸，利潤1.7億元 2000年 0.9億元 2001年 1.0億元 （計劃是1.

2、7億元）n2001年，華南事業(yè)部 利潤1.5億元，銷售量32萬噸 西安漢斯啤酒 利潤0.8億元 青島本部 利潤 1.7億元。僅這三個地區(qū)的盈利為4億元。n青啤收購項目盈利、持平和虧損各三分之一。青島啤酒擴(kuò)張n1993年7月在香港H股上市，募集資金8.9億港元n1993年7月在國內(nèi)A股上市，募集資金6.38億元n收購歷史：n1994年，8000萬元收購揚州啤酒廠n1999年，收購總規(guī)模超過150萬噸，22家啤酒廠，其中半數(shù)是山東啤酒廠。共投入4億元n2000年，投入6億元。收購了總規(guī)模超過12萬噸的16家啤酒廠。n1.5億，上海嘉士伯75%n1000萬美元，北京五星62.64%n北京三環(huán)啤酒廠5

3、4%n2001年，投資2.6億元，收購了總規(guī)模在60萬噸左右的7家企業(yè)n在17個省建立了48個生產(chǎn)基地。青島啤酒擴(kuò)張n2001年底，華潤控股了24家啤酒廠，年生產(chǎn)能力在300萬噸n燕京8000萬元控股山東萊州啤酒廠，2.15億元收購了山東無名啤酒廠和三孔啤酒廠，銷量占山東的1/4。n燕京在山東收購的3個企業(yè)未盈利n華潤2001年僅有4500萬元利潤青島啤酒擴(kuò)張n2001年12月31日一期投資4億元，生產(chǎn)能力40萬噸的青島啤酒工業(yè)園開工建設(shè)，同時，青啤還考慮在海外建廠。n2001年增發(fā)A股募集資金7.87億元。募集資金用途：收購上海嘉釀75%外方股權(quán)1.54億收購五星公司62.64%外方投資者股

4、權(quán)和三環(huán)公司54%外方投資者股權(quán)1.86青島啤酒二廠純生啤酒生產(chǎn)線技術(shù)改造0.68西安公司年產(chǎn)5萬噸純生啤酒生產(chǎn)線技術(shù)改造1.2馬鞍山年產(chǎn)10萬噸啤酒一期技改項目0.77珠海公司年產(chǎn)15萬噸一期10萬噸技改項目.58三水公司年產(chǎn)20萬噸啤酒一期15萬噸技改項目0.9公司電子銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目0.1青島啤酒擴(kuò)張n債務(wù)結(jié)構(gòu)的變化：2000年負(fù)債額42.6億元，流動負(fù)債占總負(fù)債的81，而2002年中期的負(fù)債額49億元，流動負(fù)債所占的比例已升至96，n公司近幾年的凈資產(chǎn)收益率1999年至2001年分別為4.16、4.26和3.47. 2002年的青啤n金志國明確提出：“要放緩兼并步伐，按照國際大公司、特

5、別是當(dāng)今跨國公司在戰(zhàn)略、管理、市場、人才和經(jīng)營等方面的做法，進(jìn)一步從市場的布局、品牌、質(zhì)量、技術(shù)、營銷模式等方面形成自己的優(yōu)勢?！?n在許多場合下，金志國公開提出青啤的競爭對手就是自己，他認(rèn)為只有戰(zhàn)勝自己，提高自己的核心競爭力才會贏得市場。時下，這條理念已經(jīng)成為全集團(tuán)一致對外的宣傳口號。即使有人將燕京、華潤放在競爭層面問金志國，他也更愿意說“我們的對手是多區(qū)域的 ”。青島啤酒的歷史指標(biāo)公布日期資產(chǎn)總計(萬元)主營業(yè)務(wù)收入(萬元)凈利潤(萬元)凈資產(chǎn)收益率(%)股東權(quán)益比率(%)總股本(萬股) 2001-12-31824383.84527672.4510288.773.4765.15100000

6、2001-06-30849008.51269313.397083.572.3361.621000002000-12-31699523.1376625.919520.184.2663.08900002000-06-30589524.5186353.936287.632.7258.16900001999-12-31517251.84244543.658947.223.9858.85900001999-06-30468727.38122995.335906.362.5655.22900001998-12-31393183.87172271.329899.854.44406-

7、30425645.1584961.974421.172.0239.5690000凈資產(chǎn)收益率每股收益20027.220.2320037.750.24對青啤的討論n公司戰(zhàn)略的目標(biāo)n本質(zhì)：顧客價值企業(yè)價值股東價值？n表現(xiàn)：成長的速度和質(zhì)量？n投資的目的n創(chuàng)造價值？n穩(wěn)健發(fā)展？n競爭優(yōu)勢？n投資的表現(xiàn)n在時間和空間上分配資源？戰(zhàn)略管理過程中的投資需要戰(zhàn)略制定愿景和使命內(nèi)外部評價建立長期目標(biāo)產(chǎn)生形成和選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略評價里程碑財務(wù)比率戰(zhàn)略實施市場財務(wù)會計R&D計算機(jī)信息系統(tǒng)關(guān)鍵指標(biāo)投資收益率權(quán)益報酬率邊際利潤市場份額負(fù)債比率每股收益銷售增長資產(chǎn)增長實施的核心價值評估資本需要量預(yù)期財務(wù)報表上市決策財

8、務(wù)優(yōu)劣勢競爭地位和吸引力流動比率杠桿比率能力比率獲利比率增長比率從財務(wù)功能看投資財務(wù)經(jīng)理公司運營金融市場(1) 從投資者處獲得現(xiàn)金(2) 現(xiàn)金投資于企業(yè)(3) 運營產(chǎn)生現(xiàn)金(4a) 現(xiàn)金再投資(4b) 給投資者現(xiàn)金回報(1)(2)(3)(4a)(4b)創(chuàng)造價值n在資本投資決策中，發(fā)現(xiàn)并購買那些價值高于其成本的資產(chǎn)原則：凈現(xiàn)值大于零 經(jīng)濟(jì)利潤大于零 經(jīng)濟(jì)利潤 = 投入資本（投入資本收益率-機(jī)會資本成本） 投入資本收益率 = 稅后利潤除以在流動資金、土地、廠房和設(shè)備上的投資價值來源n長期優(yōu)勢n短期優(yōu)勢公司的價值公司的自由現(xiàn)金流量=EBIT(1-T)-(資本支出-折舊)-WC預(yù)期增長期末值資本成本V

9、DKVEKdte權(quán)益?zhèn)鶆?wù)無風(fēng)險利率風(fēng)險報酬：權(quán)益風(fēng)險、國家風(fēng)險：行業(yè)、經(jīng)營杠桿、財務(wù)杠桿公司價值的推動因素投資收益銷售增長投入資本風(fēng)險現(xiàn)金流量資本成本公司價值信息能力價值驅(qū)動因素-損益表 損益表銷售收入銷售成本毛利營業(yè)費用營業(yè)利潤其他收入和費用所得稅凈利潤營銷/推廣活動銷售方式定價/折扣決策顧客/市場細(xì)分產(chǎn)品組合服務(wù)/維修改進(jìn)生產(chǎn)率資產(chǎn)升級工藝/工作流程后勤產(chǎn)品組合材料成本營銷費用直接管理費保障服務(wù)現(xiàn)金管理資產(chǎn)利用戰(zhàn)略規(guī)劃會計方法稅收規(guī)避價值驅(qū)動因素-資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)資產(chǎn)現(xiàn)金現(xiàn)金應(yīng)收賬款應(yīng)收賬款存貨存貨預(yù)支費用預(yù)支費用固定資本凈值固定資本凈值總資產(chǎn)總資產(chǎn)負(fù)債負(fù)債短期負(fù)債短期負(fù)

10、債應(yīng)付款應(yīng)付款長期負(fù)債長期負(fù)債/權(quán)益權(quán)益總負(fù)債總負(fù)債/權(quán)益權(quán)益現(xiàn)金管理現(xiàn)金管理存貨管理（周轉(zhuǎn)）存貨管理（周轉(zhuǎn)）客戶需求評價客戶需求評價收賬程序收賬程序/政策政策條款（期限、預(yù)付折扣）條款（期限、預(yù)付折扣）客戶客戶/市場細(xì)分市場細(xì)分預(yù)付選擇預(yù)付選擇服務(wù)服務(wù)/維修維修替代替代/升級升級資產(chǎn)利用資產(chǎn)利用無業(yè)績資產(chǎn)處理無業(yè)績資產(chǎn)處理流動資本管理流動資本管理融資決策融資決策預(yù)付選擇預(yù)付選擇條款（時間長度、折扣）條款（時間長度、折扣）融資決策融資決策追求成長的實例n海爾和歐倍德合作，十年在中國建100家建材連鎖店n新希望在一年內(nèi)擁有8-10家乳品企業(yè)，欲建百年產(chǎn)業(yè)nTCL把白色家電列為集團(tuán)的三大支柱之一，

11、計劃在2010年達(dá)到80億元。在未來的8年中空調(diào)機(jī)進(jìn)入行業(yè)前3名，冰箱進(jìn)入前3名，洗衣機(jī)進(jìn)入前4名。n到2006年，張宏偉計劃在全國建成100家大型建材連鎖超市，單店面積在3-8萬平方米，年銷售額在500-600億元，預(yù)計投資50億元。n華潤集團(tuán)計劃用五年時間投資50億，在全國建成500億銷售額的連鎖超市。n上海聯(lián)華超市，2005年做到6000家連鎖店，營業(yè)額600-700億元。成長的速度和質(zhì)量n符合財務(wù)規(guī)律：穩(wěn)健、資源保障n成長三層面：n拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)n建立新興業(yè)務(wù)n創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)n業(yè)務(wù)-投資分類：n潛力類/探索投資n成長類/增加投資n盈利類/選擇投資n收縮類/單純盈利，維持投資

12、成長的三個層面n第1個層面：核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)造利潤和現(xiàn)金流量最多的部分。n第2個層面：新機(jī)會，新業(yè)務(wù)。即使沒有產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，也已經(jīng)有了客戶和營業(yè)收入。n第3個層面：未來可選擇的機(jī)會。這些機(jī)會的先期活動已經(jīng)開始。六種常見模式 健全 不健全 層層 面面 1 2 3遭到圍攻失去增長權(quán)利即將出局開創(chuàng)新未來提出待選項目，但未成為新業(yè)務(wù)沒有考慮開發(fā)未來聯(lián)想控股n聯(lián)想集團(tuán)n神州數(shù)碼n聯(lián)想投資n金白領(lǐng)n志勤美集科技物流 方正集團(tuán)新戰(zhàn)略n方正產(chǎn)業(yè)控股集團(tuán)n方正科技、ST合成、蘇州鋼鐵集團(tuán)n方正金融控股集團(tuán)n武漢、浙江、岳陽、廣發(fā)n方正軟件控股集團(tuán)n方正控股、方正數(shù)碼、方正研究院、方正國際n方正投資控股集團(tuán)n方正寬

13、帶、桑德環(huán)保上海證券報，2004.4.27，第六版成長矩陣狗(現(xiàn)金流+/-) 份額少、無成本優(yōu)勢 收獲、退出或清算的對象現(xiàn)金牛(現(xiàn)金流+) 富裕現(xiàn)金、低增長、低成本 高利潤問題(現(xiàn)金流=) 高增長、低市場份額 使用現(xiàn)金牛的資金，保持高增長，希望成為明星明星(現(xiàn)金流+/-) 用投資支持增長和保持市場地位 高增長、高市場份額產(chǎn)業(yè)增長率相對市場份額(公司業(yè)務(wù)/最大競爭者業(yè)務(wù))產(chǎn)業(yè)增長率相對市場份額產(chǎn)業(yè)增長率相對市場份額相對市場份額高的業(yè)務(wù)有明顯的成本優(yōu)勢相對市場份額4X2XX0.5X0.25X相對成本64%80%100%120%165%可持續(xù)增長率留存率權(quán)益負(fù)債利率總資產(chǎn)）資產(chǎn)收益率（）增長率（權(quán)益

14、利潤利潤:)()(g)()()(pEDiTAROArrppirEDgrirEDrirEDiDrErDiDEDriDTAr變量增長率變量發(fā)生10%變化對增長率的影響盈利能力6.3%4.8%7.0%5.5%12.7%7.7%6.2%利率3.3%5.35%3.0%5.50%2.7%2.7%5.65%債務(wù)：權(quán)益0.9:15.3%1.0:15.5%3.6%1.1:15.7%紅利支付率45%4.95%50%5.50%10.%55%6.05%追求成長下的約束n追求成長n目標(biāo)：客觀與主觀n方式：漸進(jìn)與冒進(jìn)n基礎(chǔ)：研發(fā)、并購、核心業(yè)務(wù)n約束：風(fēng)險與收益投資與公司戰(zhàn)略的銜接n與戰(zhàn)略銜接：n企業(yè)經(jīng)營力和市場吸引力決

15、定了投資項目的地位；n風(fēng)險與收益：n風(fēng)險與收益對稱；風(fēng)險與收益不對稱n風(fēng)險低比風(fēng)險高好，留有余地n現(xiàn)金流量：現(xiàn)金為王n靈活性：投資選擇權(quán)吸引力和競爭力矩陣高增長-滲透增長投資選擇投資/撤銷投資中選擇投資/收獲細(xì)分和選擇投資有控制的退出/撤銷投資低獲得現(xiàn)金的收獲有選擇的收獲迅速退出強(qiáng)中弱市場吸引力企 業(yè) 經(jīng) 營 能 力每個單元的戰(zhàn)略都對應(yīng)一個投資戰(zhàn)略與戰(zhàn)略銜接收縮類盈利類成長類指數(shù)100時間風(fēng)險與收益n風(fēng)險與收益的關(guān)系n風(fēng)險與收益的分配風(fēng)險收益風(fēng)險 低 高 收 高益 低超額收益正常正常超額風(fēng)險現(xiàn)金是王權(quán)益資金借貸資金固定資產(chǎn)出售現(xiàn)金支付利息支付紅利支付應(yīng)付款現(xiàn)金銷售固定資產(chǎn)采購支付各種費用回收應(yīng)

16、收款企業(yè)現(xiàn)金流量圖威利公司的五個月威利公司的五個月(案例分析案例分析) 背景 1. 威利生產(chǎn)裝飾品，成本為0.75元,售價1.00元2. 威利每月生產(chǎn)的裝飾品是滿足下一月的銷售3. 利用銷售折扣的好處,威利當(dāng)月生產(chǎn)、當(dāng)月支付員工工資和向供應(yīng)商付款4. 出于競爭考慮，威利允許消費者在30天內(nèi)付款5. 銷售預(yù)測一直非常準(zhǔn)確，銷售在增長，6. 年底時，威利有現(xiàn)金137.5萬元1月份n銷售額100萬元生產(chǎn)產(chǎn)品150萬件實現(xiàn)利潤250，000元銷售額150萬元生產(chǎn)產(chǎn)品200萬件實現(xiàn)利潤375，000元2月份3月份銷售額200萬元生產(chǎn)產(chǎn)品250萬件實現(xiàn)利潤500，000元銷售額250萬元生產(chǎn)產(chǎn)品300萬件

17、實現(xiàn)利潤625，000元4月份銷售額300萬元生產(chǎn)產(chǎn)品350萬件實現(xiàn)利潤750，000元5月份威利的財務(wù)報表資產(chǎn)負(fù)債表 12.31 1.31 2.29 3.31 4.30 5.31 備注 現(xiàn)金 1375 1250 750 375 125 0 應(yīng)收款 1000 1000 1500 2000 2500 3000 銷售收入 存貨 750 1125 1500 1875 2250 2625 .75*下月銷售量 總資產(chǎn) 3125 3375 3750 4250 4875 5625 總負(fù)債 0 0 0 0 0 0 所有者權(quán)益 3125 3375 3750 4250 4875 5625 損益表 1 2 3 4

18、5 銷售收入 1000 1500 2000 2500 3000 銷售成本 750 1125 1500 1875 2250 .75*下月銷售量 利潤 250 375 500 625 750 現(xiàn)金流量分析 1 2 3 4 5 備備注注 收收回回的的應(yīng)應(yīng)收收款款 1000 1000 1500 2000 2500 上上月月銷銷售售收收入入 支支付付給給供供應(yīng)應(yīng)商商 1125 1500 1875 2250 2625 .75*下下月月銷銷售售量量 凈凈現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量 ( (1 12 25 5) ) ( (5 50 00 0) ) ( (3 37 75 5) ) ( (2 25 50 0) ) ( (1

19、12 25 5) ) 利利潤潤 250 375 500 625 750 - 應(yīng)應(yīng)收收款款的的變變化化 0 500 500 500 500 - 存存貨貨的的變變化化 375 375 375 375 375 凈凈現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量 (125) (500) (375) (250) (125) 期期初初現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量 1375 1250 750 375 125 凈凈現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量 -125 -500 -375 -250 -125 期期末末現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量 1250 750 375 125 0 投資的靈活性何時有價值n以下情況下的靈活性最大：n未來不確定性很大，很可能獲得新信息。n投資靈活性大，允許管

20、理層對新信息做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng) +n無靈活性的凈現(xiàn)值接近零，若項目的好壞并不顯著，很可能靈活地改變行動，因而有更大的價值 這些情況下，期權(quán)法與其他決策工具的價值區(qū)別較大。一般一般小大 小 不確定性 大 獲得新信息的可能性投資的靈活性大小做出反應(yīng)的能力在任何情況下，當(dāng)無靈活性價值接近損益平衡點時，靈活性價值最大天津泰達(dá)n價值來源：n目標(biāo)：n價值鏈：n產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu):泰達(dá)股份199819992000200120022003凈利潤1305016720140201195298499355凈資產(chǎn)收益率34.3830.1521.489.227.136.39每股收益0.690.630.530.410.220.12分配

21、10送410派1.6元10送510送1轉(zhuǎn)增7派0.3元10送2轉(zhuǎn)增1，派0.5元泰達(dá)股份主營業(yè)務(wù)利潤和收入來源20012002紡織64%18%交通36%41%綠化040%醫(yī)藥01%主營業(yè)務(wù)收入10%以上產(chǎn)品2002滌綸13%濱海32%泰達(dá)生物22%綠化33%現(xiàn)金流量來源n大橋 1997年9月16日，泰達(dá)以4億元與天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)國有資產(chǎn)經(jīng)營公司和天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)財政局分別簽訂購買濱海大橋經(jīng)營權(quán)以及集中收費合同。1998年-2017年，每年集中收費的基數(shù)定為8000萬元 n綠地 2002年9月，泰達(dá)以5.85億元收購天津泰達(dá)園林綠化公司綠地資產(chǎn)和土地使用權(quán)，此后，天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)管委會每年

22、將向泰達(dá)股份支付投資收益率不低于7.5%的經(jīng)營性財政補(bǔ)貼。 此兩項的現(xiàn)金流入量每年不少于1.3億元，占2002年公司主營業(yè)務(wù)利潤的82%泰達(dá)股份2003年的業(yè)務(wù)構(gòu)成二、戰(zhàn)略投資決策過程戰(zhàn)略投資n戰(zhàn)略優(yōu)勢投資n價值鏈投資n把核心能力轉(zhuǎn)換為核心產(chǎn)品和服務(wù)的投資競爭優(yōu)勢投資n產(chǎn)生于一個企業(yè)能夠為客戶創(chuàng)造的價值n價值是客戶為其所需要的東西付出的價錢n產(chǎn)業(yè)盈利能力不是由產(chǎn)品的外觀或該產(chǎn)品所包含的技術(shù)高低決定的，而是由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定的。n競爭規(guī)律都寓于下列五種競爭力量中：新競爭者進(jìn)入；替代品威脅，買方的討價還價能力；供方的討價還價能力和現(xiàn)有競爭者之間的競爭。n五種力量的集合決定了企業(yè)取得的超過資本成本的平均

23、收益率的能力價值鏈投資n把企業(yè)作為一個整體看待是不能理解競爭優(yōu)勢的。n價值鏈把企業(yè)分解為戰(zhàn)略上相互聯(lián)系的活動，以了解成本行為和差異化的現(xiàn)有和潛在來源。n企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行的種種活動的集合n每個企業(yè)的價值鏈由幾種通用的以其獨特的方式聯(lián)系在一起的活動組成。n一個企業(yè)的價值鏈蘊藏于范圍更廣的一系列活動中，即價值系統(tǒng)中。n上游價值n渠道價值n買方價值鏈價值鏈企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購進(jìn)貨后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨后勤經(jīng)營銷售服務(wù)輔助活動邊際利潤邊際利潤基本活動形成核心產(chǎn)品和服務(wù)的投資戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略投資核心產(chǎn)品核心服務(wù)最終產(chǎn)品和服務(wù)戰(zhàn)略核心能力人員過程技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施戰(zhàn)略投資

24、決策過程投資機(jī)會投資評價投資監(jiān)控投資退出搜尋過程 需要創(chuàng)意 時間信息 工作決策準(zhǔn)則 積極介入投資方案事例n金陵藥業(yè)收購醫(yī)院產(chǎn)權(quán)n湘計算機(jī)設(shè)立合資公司n青鳥華光跨進(jìn)傳媒領(lǐng)域n錢江水利投資房地產(chǎn)業(yè)n上述消息摘自上海證券報，2003.7.24，第二版，公司新聞n100億建設(shè)星網(wǎng)工業(yè)園（2001.12.2421世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道）n中國公務(wù)機(jī)市場，未來5年，需要1000架，年營業(yè)額600億（2002.7.14上海證券報）。n技術(shù)替代下的軟驅(qū)和軟盤（2002.1.21經(jīng)濟(jì)觀察報）軟驅(qū)USB移動硬盤ZIP驅(qū)動器存儲容量1.44M16M100M去年銷量1000萬臺4000萬臺市場價格80元200元800元國家審計

25、署的審計發(fā)現(xiàn)n對18個重點機(jī)場和38個支線機(jī)場建設(shè)管理審計發(fā)現(xiàn)，大部分機(jī)場虧損嚴(yán)重，經(jīng)營困難。n已竣工投產(chǎn)的12個重點機(jī)場中有9個虧損，累計虧損額1446億元。38個支線機(jī)場中有37個虧損，2000至2001年度累計虧損1527億元。n造成機(jī)場項目普遍虧損的根本原因是n民航體制改革不到位，機(jī)場投資建設(shè)與經(jīng)營管理相脫節(jié)，難以形成決策責(zé)任機(jī)制和風(fēng)險約束機(jī)制。n地方政府參與項目決策和建設(shè)，但近三分之二的機(jī)場建成后由民航部門經(jīng)營管理。由此導(dǎo)致在機(jī)場建設(shè)中統(tǒng)籌規(guī)劃不夠，布局不合理；建設(shè)規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)脫離實際，過度超前；大量舉借債務(wù)，運營成本過大。n2001年，38個支線機(jī)場旅客吞吐量僅為可行性研究報告同期預(yù)

26、測值的四分之一，錦州機(jī)場還不到設(shè)計能力的百分之三。商業(yè)機(jī)會的引發(fā)和驅(qū)動因素因素商業(yè)機(jī)會法規(guī)變化手提電話、航空、保險、電信、醫(yī)藥、養(yǎng)老金管理、金融服務(wù)、銀行業(yè)務(wù)、稅收證券交易法律在10年時間里產(chǎn)生10倍的變化摩爾定律：計算機(jī)芯片的運算能力每18個月就翻一番：金融服務(wù)、咨詢、私人權(quán)益、互聯(lián)網(wǎng)、生物技術(shù)、信息時代、出版價值鏈和分銷渠道的重構(gòu)超市Home Depot，所有出版，汽車；網(wǎng)上銷售和服務(wù)的分銷所有權(quán)或契約優(yōu)勢技術(shù)創(chuàng)新：專利、許可證、合同、特許經(jīng)營、版權(quán)和發(fā)行權(quán)現(xiàn)有管理層/投資者資金用盡/管理不善企業(yè)扭轉(zhuǎn)、新的資本結(jié)構(gòu)、新的保本點、新的現(xiàn)金流量、新團(tuán)隊、新戰(zhàn)略、所有者清算、推出的愿望：電信、廢

27、物管理服務(wù)、零售業(yè)務(wù)創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)新的愿景和戰(zhàn)略，新的團(tuán)隊相當(dāng)于秘密武器，組織思考，像所有者一樣行動市場領(lǐng)導(dǎo)者在對待顧客方面存在問題新顧客和小顧客群優(yōu)先級低容易被忽略：硬盤驅(qū)動器、臺式計算機(jī)、公司創(chuàng)業(yè)、辦公超市、軟件、大部分的服務(wù)產(chǎn)業(yè)機(jī)會：是現(xiàn)有的還是創(chuàng)造的？ 10家信息技術(shù)公司5年的名次更迭 單位：百萬美元公司名稱主要業(yè)務(wù)營業(yè)收入/500強(qiáng)排名1998年1999年2000年2001年2002年IBM計算機(jī)78,508/1481,667/1487,548/1685,886/1988,396/19HP計算機(jī)42,895/4747,061/4148,253/4448,782/5645,226/70三

28、星電子電子電氣23,809/14218,394/20726,991/13138,490/9235,968/105戴爾電腦計算機(jī)12,327/36318,243/21025,265/15431,888/12231,168/131Intel半導(dǎo)體25,070/12526,273/12129,389/11633,726/11026,537/162Macrosoft計算機(jī)軟件11,358/40014,484/28419,747/21622,956/20125,296/175朗訊科技通訊設(shè)備26,360/11730,147/9738,303/7441,420/8425,132/180思科系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)通訊-1

29、2,154/40918,928/25622,293/213EDS外包IT服務(wù)15,235/25716,891/23518,534/23525,519/22621,543/221太陽微系統(tǒng)計算機(jī)-9,790/45511,726/42215,721/31918,250/268商業(yè)機(jī)會n吸引力強(qiáng)、有持續(xù)性和時機(jī)n可以通過產(chǎn)品和服務(wù)為客戶創(chuàng)造價值或增加價值n機(jī)會之窗機(jī)會之窗市場規(guī)模（美元）1億5億10億時間（年）51020機(jī)會之窗投資機(jī)會評價內(nèi)容n行業(yè)、公司及其產(chǎn)品和服務(wù)n市場調(diào)研和分析n市場份額和銷售額估計n商業(yè)模式變化n投資經(jīng)濟(jì)計算n營銷計劃n生產(chǎn)和經(jīng)營計劃n財務(wù)計劃投資評價投資評價n評價方法n現(xiàn)

30、金流量（案例）n折現(xiàn)率投資決策的主要教訓(xùn)n競爭市場得不到超額收益n構(gòu)建規(guī)模經(jīng)濟(jì)的投資更成功一些n創(chuàng)造高端地位的投資，包括低端中的高端，質(zhì)量和服務(wù)優(yōu)勢上的差別化通常都能有盈利性。n取得最低運送費，并且配合于擴(kuò)大市場份額的定價政策下的投資容易成功，尤其是如果成本減少很明顯的時候。n投資于獲得更好的銷售渠道常常能獲得更高的利潤率。n投資于政府保護(hù)的項目能獲得額外的收益。然而，水能載舟，也能覆舟。投資實施n投資審計n投資監(jiān)控投資審計n投資意圖的貫徹n投資計劃的可行性n投資管理制度化n提高投資效率投資監(jiān)控n價值管理n公司戰(zhàn)略n公司財務(wù)n公司治理：結(jié)構(gòu)、激勵、投資關(guān)系n主動與被動n制定戰(zhàn)略/參與決策/控制

31、投資n參與董事會/合同約束/獲得信息投資收獲n持有n出售n部分出售n上市n清算三、投資類型決策n現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展決策n新興技術(shù)投資n新業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展決策關(guān)鍵問題n企業(yè)發(fā)展面臨的最重要的戰(zhàn)略決策之一n建立在兩個重要預(yù)測上n未來的需求n競爭者的行為n增強(qiáng)業(yè)務(wù)能力，提高市場份額，避免業(yè)務(wù)能力過剩n過度投資與搶先戰(zhàn)略業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展的影響因素n擴(kuò)容規(guī)模和類型選擇n評估進(jìn)入品可能的未來需求及成本n評估可能的技術(shù)變革和過時的可能性n預(yù)測競爭對手的擴(kuò)容n總的產(chǎn)業(yè)能力和市場份額劃分n擴(kuò)容產(chǎn)生的預(yù)期現(xiàn)金流n檢驗分析的一致性能力過剩的原因n日用品市場最明顯n需求是周期性的、產(chǎn)品沒有特色n技術(shù)因素n大量增加業(yè)務(wù)能力、

32、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、增加業(yè)務(wù)能力的時間長、生產(chǎn)技術(shù)中的變革n結(jié)構(gòu)因素n重大的退出壁壘、供應(yīng)商的壓力、建立信用、整合的競爭者、能力份額的影響、能力的新舊和類型n競爭因素n大量企業(yè)、缺乏市場領(lǐng)導(dǎo)、新進(jìn)入者、率先行動者能力過剩的原因n信息流動n夸大未來預(yù)測、市場信號失靈、錯誤估計n管理因素n面向生產(chǎn)的管理、不甘示弱的爭奪n政府因素n不適當(dāng)?shù)亩愂占?、本地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展愿望、增加和保持就業(yè)的壓力搶先戰(zhàn)略n是一種冒險戰(zhàn)略剩余需求搶先能力擴(kuò)張整個市場規(guī)模剩余需求CR=剩余需求單位成本CP=搶先者單位成本剩余需求生產(chǎn)能力投資n提高生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的能力n開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)項目n改進(jìn)現(xiàn)有的生產(chǎn)過程n提供先進(jìn)的信息技術(shù)n 如何

33、引導(dǎo)投資？生產(chǎn)能力投資類型n外部一體化n內(nèi)部一體化n彈性n試驗?zāi)芰爭奪市場外部一體化n把對客戶的了解和產(chǎn)品工程設(shè)計細(xì)節(jié)聯(lián)系起來創(chuàng)造產(chǎn)品和提高產(chǎn)品質(zhì)量的能力n建立收集、比較和分析關(guān)于客戶和他們使用產(chǎn)品的信息系統(tǒng)。這個過程包括培訓(xùn)銷售人員和服務(wù)性組織去獲得深層次的有關(guān)客戶需要的信息n把客戶需要和產(chǎn)品工程設(shè)計聯(lián)系起來內(nèi)部一體化n把企業(yè)所要解決的問題同企業(yè)內(nèi)部各部門緊密結(jié)合在一起n一個職能部門的決策（如產(chǎn)品工程設(shè)計）應(yīng)該考慮其他職能部門（如制造、銷售和籌資）的知識、技能以及與它們之間的相互聯(lián)系n要求來自不同部門的專家具有共同的思想、觀點和目標(biāo)n必須具有專門的信息系統(tǒng)方便專家交流n要求在教育、培訓(xùn)和職

34、業(yè)進(jìn)步上進(jìn)行投資彈性n使企業(yè)以較低的成本迅速改變產(chǎn)品和生產(chǎn)過程，對顧客需求、市場條件和競爭對手主動性的變化迅速做出反應(yīng)。n品種：有能力生產(chǎn)多個品種，同時當(dāng)需求變化時能迅速改變其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)n數(shù)量：有能力改變生產(chǎn)速度n技術(shù)創(chuàng)新：在制造構(gòu)成中有能力迅速和有效地引入新產(chǎn)品爭奪市場n購置新技術(shù)的決策能給企業(yè)提供參與未來技術(shù)提高的機(jī)會n向全新技術(shù)轉(zhuǎn)變時，學(xué)習(xí)和了解新技術(shù)的重要性，獲得選擇權(quán)n抵制或延緩引進(jìn)新產(chǎn)品的企業(yè)，現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售額將大大降低n要求n以較低成本為企業(yè)提供試驗新機(jī)會和在可選市場檢驗她們的能力n如果在實驗和市場檢驗中被證明是成功的，要提升在新產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)過程上的能力n當(dāng)企業(yè)逐步取消一個獲利的

35、按訂單生產(chǎn)的舊產(chǎn)品或新的生產(chǎn)技術(shù)時，逐步引進(jìn)新產(chǎn)品或新生產(chǎn)工藝試驗?zāi)芰要求有技術(shù)的操作人員使用科學(xué)方法和統(tǒng)計分析對生產(chǎn)過程進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查n要求兩種補(bǔ)充投資：n廠內(nèi)試驗，企業(yè)必須具有研究能力（包括特別的制造能力）n科研人員和操作人員之間進(jìn)行聯(lián)系的系統(tǒng)新興技術(shù)投資新技術(shù)n建立在科學(xué)基礎(chǔ)之上的創(chuàng)新，它們可能建立一個新行業(yè)或改變老行業(yè)。n產(chǎn)生于重大創(chuàng)新的不連續(xù)技術(shù)：生物醫(yī)藥、數(shù)碼相機(jī)n產(chǎn)生于集成多個獨立研究成果而形成的更具創(chuàng)新性的技術(shù)（核磁共振成像、傳真、電子銀行、互聯(lián)網(wǎng)）n這些技術(shù)中的每一種都能提供豐富的市場機(jī)會，吸引創(chuàng)業(yè)投資技術(shù)n指將基本知識轉(zhuǎn)化為實際應(yīng)用的過程n科學(xué)：知道是什么n技術(shù)：知道如何做n市場：知道在哪里，知道是誰n一系列適應(yīng)于特定產(chǎn)品或市場的、建立在行業(yè)基礎(chǔ)上的技能，可以是一一個