流程優(yōu)化那點(diǎn)事快速了解流程優(yōu)化流程管理的一個(gè)核心就是變化而企業(yè)永遠(yuǎn)都處于變化的競爭環(huán)境中

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上流程優(yōu)化那點(diǎn)事流程管理在企業(yè)中能否真正的實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的價(jià)值？1、 取決于流程體系功能的設(shè)計(jì)是否適合、合理2、 更為重要的是企業(yè)內(nèi)流程思想的建立與否，大家對流程管理的概念以及對于流程優(yōu)化的認(rèn)識是否統(tǒng)一流程誰說了算？客戶！流程的核心目的就是要給客戶提供穩(wěn)定的產(chǎn)品和服務(wù)，因此是否為客戶創(chuàng)造價(jià)值才是衡量流程是否有效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。所有流程的目標(biāo)都是為了實(shí)現(xiàn)從客戶需求到客戶滿足，并且只有速度快、效率高，才能為客戶創(chuàng)造價(jià)值從而為企業(yè)帶來利潤?？蛻粲挚梢苑譃閮?nèi)部客戶和外部客戶的?？蛻糁皇强唇Y(jié)果，而不管你內(nèi)部的任何問題和矛盾！就像是4X100米接力賽，無論哪一棒中間出了失誤，你們這個(gè)團(tuán)隊(duì)的比

2、賽都算是輸了。建立流程的根本目的唯有流程的有效輸出才能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。流程管理是從思想、組織、運(yùn)作管理甚至企業(yè)文化方面對企業(yè)能力和運(yùn)行機(jī)制的重新塑造。流程管理最重要的是流程管理的精神和理念，只有很好的去接受和理解了流程管理的精神和理念，才能夠順利地、正確地去運(yùn)用流程管理的方法，從而獲得好的結(jié)果。流程管理的一個(gè)核心就是變化。我們的企業(yè)永遠(yuǎn)都處于變化的競爭環(huán)境中，環(huán)境的變化勢必帶來企業(yè)運(yùn)營和管理的不斷調(diào)整和變化，而運(yùn)營和管理的變化也必然要體現(xiàn)在企業(yè)的流程管理以及制度建設(shè)上。所以說，企業(yè)的流程管理和體系建設(shè)工作，就是為了幫助組織在周邊環(huán)境變化時(shí)，使內(nèi)部運(yùn)營和管理在第一時(shí)間趕上這種變化。所以說，持續(xù)不

3、斷的優(yōu)化時(shí)流程管理的根本。審核實(shí)際上有3種：事項(xiàng)審核、財(cái)務(wù)審核、法務(wù)審核。事項(xiàng)審核的是這件事該不該做；財(cái)務(wù)審的是是否符合公司的財(cái)務(wù)規(guī)定，是否符合預(yù)算；法務(wù)審核的是公司對外接觸中是否存在法律風(fēng)險(xiǎn)。簽字不是走過場，只簽必要的字。部門間發(fā)生沖突時(shí)，流程通常會被搬出來作為保護(hù)自己的工具，很少有人從公司利益的角度出發(fā)來考慮如何通過優(yōu)化流程以使事情做得更好。企業(yè)在制訂流程和制度時(shí)常常是從各個(gè)部門的角度來考慮的，又缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃，因此“屁股決定腦袋”的事情比比皆是。企業(yè)的流程管理中經(jīng)常會出現(xiàn)的問題就是，對于關(guān)鍵流程缺乏一致性的流程設(shè)計(jì)思想，每個(gè)部門都沒有錯(cuò)，但是又缺乏與市場密切連接的機(jī)制，從而導(dǎo)致流程運(yùn)行的

4、結(jié)果與設(shè)計(jì)初衷相背離。流程變革是個(gè)大工程，必須分解成很多小的目標(biāo)，逐步達(dá)成，讓各級管理人員看到階段性的收益，他們才愿意參與，變革進(jìn)程才會更加順利。在變革過程中，總有一些阻力和障礙性因素。這里面有人的原因理念不統(tǒng)一認(rèn)識不到位；有工作方法的原因不知道該怎么做。無論哪種原因，認(rèn)識是第一位的，在變革中只要大方向正確，就要堅(jiān)決地執(zhí)行，讓管理者認(rèn)識到變革的意義，認(rèn)識到變革帶來的收益，是保證變革成功的第一步。語言不統(tǒng)一是影響流程效率的重要因素，在進(jìn)行流程梳理和優(yōu)化前，企業(yè)需要對相關(guān)語言進(jìn)行統(tǒng)一，進(jìn)行分類合并，制訂標(biāo)準(zhǔn)詞匯表，統(tǒng)一公司語言，為后續(xù)流程優(yōu)化打下基礎(chǔ)。在工作交流過程中最忌諱的是多重溝通，溝通中對接

5、的人過多，會導(dǎo)致信息泛濫，時(shí)間浪費(fèi)、效率降低、企業(yè)在進(jìn)行流程變革的過程中，應(yīng)在這方面進(jìn)行梳理合并。如何理解組織和流程之間的關(guān)系？到底哪個(gè)是先，哪個(gè)是后？管理講究的是匹配適合的問題。不是學(xué)術(shù)研究問題，更不是做數(shù)學(xué)，不是所有的管理問題都是1+1=2的，甚至絕大部分都不是。有人認(rèn)為組織決定流程，沒有組織就沒有流程，這個(gè)是結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段說的，企業(yè)剛剛起步的時(shí)候，肯定是沒有流程的，哪個(gè)時(shí)候企業(yè)什么都沒有，從零做起，肯定是現(xiàn)有組織再有流程的，也有人說現(xiàn)有流程再有組織，那是從企業(yè)發(fā)展到成熟階段說的，企業(yè)發(fā)展到一定階段后，要根據(jù)價(jià)值鏈來梳理流程和組織，先確定流程，再根據(jù)流程調(diào)整組織。但是也沒有必要完全拋棄

6、現(xiàn)有的組織架構(gòu)，因?yàn)榻^大部分部門的設(shè)置還是比較合理的，流程變了，組織和部門職責(zé)以及崗位設(shè)置需要做相應(yīng)的調(diào)整，但是不必過于苛求“流程決定組織”還是“組織決定流程”。先有組織再有流程，理由是當(dāng)一個(gè)組織開始建立時(shí)，很多時(shí)候不需要流程，通過任務(wù)的分配、過程的跟蹤，大家分頭行動，自然就能出結(jié)果，所以是現(xiàn)有組織后有流程現(xiàn)有流程再有組織：理由是根據(jù)波特的價(jià)值鏈理論，價(jià)值鏈分為主價(jià)值鏈和輔助價(jià)值鏈，這些價(jià)值鏈的組合就是流程的組合，流程是一家企業(yè)成功運(yùn)作的基礎(chǔ)，它的完善與否決定了企業(yè)運(yùn)作是否有效。流程圖的表述有四種方式：文字描述、框圖、泳道式流程圖和泳道式流程圖加流程說明書。1、 文字描述：通常使用文字的方式，

7、對流程活動和邏輯關(guān)系進(jìn)行全方面的描述，優(yōu)點(diǎn)是能對活動進(jìn)行詳盡的描述，缺點(diǎn)是不直觀2、 框圖：是用圖形的方式將流程的活動環(huán)節(jié)串聯(lián)起來，優(yōu)點(diǎn)是能夠直觀描述清楚活動之間的邏輯關(guān)系，缺點(diǎn)是不能清晰地描述這些活動的責(zé)任部門和崗位3、 泳道式流程圖：優(yōu)點(diǎn)是直觀并且責(zé)任部門和崗位很清晰，缺點(diǎn)是有些活動的內(nèi)容比較復(fù)雜，很難再圖上進(jìn)行詳盡的描述4、 泳道式流程圖加流程說明書：是在泳道式流程圖的基礎(chǔ)上加一個(gè)流程說明書，對流程涉及的若干要素進(jìn)行詳盡的描述。專心-專注-專業(yè)流程優(yōu)化的5個(gè)階段初始：1、 流程是混亂無序的2、 流程及其擁有者未成功定義3、 流程依靠的是個(gè)人的才能和經(jīng)驗(yàn)4、 管理方式屬于反應(yīng)式，隨機(jī)地進(jìn)行

8、評估，不與結(jié)果相聯(lián)系可重復(fù)1、 建立了基本的流程來跟蹤進(jìn)度2、 以智能管理為主，流程的影響力很小3、 面向任務(wù)與功能的評估已定義1、 已經(jīng)將流程過程文檔化、標(biāo)準(zhǔn)化2、 流程開始具有影響力3、 流程擁有者開始具有更大的權(quán)限4、 企業(yè)以混合模式進(jìn)行運(yùn)作5、 功能與流程都在評估受管理1、 流程是主要?jiǎng)訖C(jī)2、 以功能為中心3、 流程擁有者為資深領(lǐng)導(dǎo)4、 流程結(jié)果可量化，利用流程運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行評估 自優(yōu)化級1、 流程思想普及整個(gè)組織2、 流程擁有者為客戶代言人3、 流程具有自發(fā)優(yōu)化的能力第一步思想發(fā)動、診斷調(diào)研第二步流程分析與關(guān)鍵流程識別第三步關(guān)鍵流程描述第四步流程優(yōu)化討論第五步流程管理體系建立第六步流程

9、運(yùn)行試點(diǎn)調(diào)整第七步流程全面推行總計(jì)時(shí)間二周三周一周三周二周半年持續(xù)不斷目的思想發(fā)動，召開流程啟動會，利用各種宣傳手段準(zhǔn)確反映出目前的業(yè)務(wù)流程現(xiàn)況歸納整理流程工作底稿鑒定出關(guān)鍵流程、問題流程將關(guān)鍵流程、問題流程顯性化描述理清關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中的問題和不暢的環(huán)節(jié)建立切實(shí)可行的流程管理體系文件通過試點(diǎn)運(yùn)行，明確相關(guān)部門的職責(zé)，確定流程運(yùn)行的組織保障通過新的流程體系文件全面推行，以客戶為導(dǎo)向逐步建立流程文化工作方法通過調(diào)研工作底稿對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行顯性化描述業(yè)務(wù)運(yùn)行邏輯圖團(tuán)隊(duì)討論分析用規(guī)范的流程圖表將所確定的關(guān)鍵流程、問題流程描述清楚頭腦風(fēng)暴高層領(lǐng)導(dǎo)研討宣導(dǎo)會培訓(xùn)流程監(jiān)控例會全員培訓(xùn)動員會參與人各部門的

10、負(fù)責(zé)人流程項(xiàng)目組各部門與流程相關(guān)崗位的關(guān)鍵員工各部門的負(fù)責(zé)人流程項(xiàng)目組各部門與流程相關(guān)崗位的關(guān)鍵員工公司領(lǐng)導(dǎo)流程項(xiàng)目組各部門的負(fù)責(zé)人流程項(xiàng)目組各部門與流程相關(guān)崗位的關(guān)鍵員工公司領(lǐng)導(dǎo)各部門的負(fù)責(zé)人流程項(xiàng)目組各部門與流程相關(guān)崗位的關(guān)鍵員工公司領(lǐng)導(dǎo)試點(diǎn)部門流程項(xiàng)目組公司領(lǐng)導(dǎo)各部門項(xiàng)目組公司領(lǐng)導(dǎo)最終結(jié)果流程調(diào)研報(bào)告及流程圖關(guān)鍵問題清單問題流程清單流程圖流程工作說明書確定的優(yōu)化后的流程文件流程體系文件試點(diǎn)運(yùn)行成果文件在整個(gè)公司進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的計(jì)劃流程再造和流程優(yōu)化的關(guān)系？比方：1在跑步中變隊(duì)形，類似于流程優(yōu)化（流程優(yōu)化核心理念）；2休克療法，系統(tǒng)改造，推到重來。流程優(yōu)化口訣：體系著眼、問題著手、

11、循序漸進(jìn)、止于至善。企業(yè)再造，簡單的說就是以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營、管理以及運(yùn)作方式，在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存與發(fā)展。它以一種再生的思想重新審視企業(yè)，并對傳統(tǒng)管理學(xué)賴以存在的基礎(chǔ)-分工理論提出了質(zhì)疑，是管理學(xué)發(fā)展史上的一次重大的變革。流程顯性化時(shí)一定要充分挖掘現(xiàn)有流程的情況，不要將認(rèn)為的、應(yīng)該的、規(guī)定的流程放在其中，要把實(shí)際操作的反映出來。找準(zhǔn)問題的根源就等于解決了一半不是什么事情都只能靠經(jīng)驗(yàn)解決，運(yùn)用分析工具可以事半功倍。在問題的基礎(chǔ)上多問幾個(gè)“為什么”是找準(zhǔn)問題根源的好方法。打狗要有棒，找些工具分析問題如果一個(gè)流程沒有讓兩個(gè)以上不同

12、部門中的3個(gè)以上不同崗位的人頭疼的話，那么這個(gè)流程就沒有必要展開。關(guān)鍵流程篩選工具123451）、這個(gè)流程對客戶的價(jià)值貢獻(xiàn)大么2）、因?yàn)檫@個(gè)流程造成的內(nèi)外部客戶投訴多么3）、您認(rèn)為這個(gè)流程優(yōu)化可以節(jié)約多少成本（時(shí)間、物資、資金消耗）4）、您對這個(gè)流程目前階段的重要評價(jià)是什么5）、這個(gè)流程是否頻繁出現(xiàn)問題6）、您認(rèn)為這個(gè)流程是否嚴(yán)重制約公司目前的生存與發(fā)展針對以上問題，您認(rèn)為最符合關(guān)鍵流程條件的打5分，最不符合的打1分。在進(jìn)行流程試點(diǎn)的選擇時(shí)，要綜合考慮風(fēng)險(xiǎn)、所具備的資源、試點(diǎn)一定要成功，否則對后期工作造成不利的影響工作任務(wù)的整合是流程優(yōu)化過程中常用的手段，其主要作用是減少工作交接次數(shù)、提高工作

13、完整性、消除費(fèi)增值活動、提高員工成就感，但是需要相應(yīng)的崗位、權(quán)責(zé)、薪酬、績效體系等多當(dāng)面的配合崗位作業(yè)指導(dǎo)書、部門的操作規(guī)范就是起到明確流程環(huán)節(jié)要求的作用，而且這些制度規(guī)范恰恰是流程管理的進(jìn)一步細(xì)化、衍生即明確流程環(huán)節(jié)要求有賴于扎實(shí)的基礎(chǔ)工作僵化套用、固化使用、優(yōu)化改良 一套新的管理體系、理念要想在企業(yè)真正地生根發(fā)芽，先僵化套用，再固化學(xué)習(xí)，最后優(yōu)化改良是必然的道路上述就是任正非的“三化理論”：所謂萬事開頭難，最難的部分恰恰就在這一個(gè)僵化套用上面，因?yàn)檫@個(gè)階段不可避免地回同企業(yè)以往固有的流程、理念發(fā)生沖突，發(fā)生了沖突是咬牙挺住，還是縮頭回去，能不能頂住壓力才是考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是

14、否具有變革精神和能力的時(shí)刻。華為IPD（集成研發(fā)設(shè)計(jì)）時(shí)，任正非拍著桌子說，這個(gè)東西5年之內(nèi)不動搖。要超越巨人，就要踩著巨人的肩膀上去，否則永遠(yuǎn)被別人踩在腳底下。先僵化、再優(yōu)化、后固化是一套流程優(yōu)化的方法論，一個(gè)流程在剛剛建立之初，固有習(xí)慣的作祟，各種對流程的不同理解、流程優(yōu)化本身未必完美、個(gè)性化的特點(diǎn)等等原因都會成為拒絕按流程執(zhí)行的借口，因此強(qiáng)調(diào)先僵化、形成尊重流程的習(xí)慣；再優(yōu)化，對流程進(jìn)行持續(xù)的優(yōu)化，提升流程的效率；后固化，形成新的工作習(xí)慣。流程優(yōu)化的目的除了降低成本、提高效率外還有控制 ，在流程環(huán)節(jié)會有意識地增加一些關(guān)鍵控制點(diǎn)，比如采購管理中增加財(cái)務(wù)部成本稽核員進(jìn)行采購價(jià)格稽核，研發(fā)過程

15、中的階段評審，值得注意的是這些關(guān)鍵控制點(diǎn)并不能代理流程本身輸出的成果，價(jià)格審核并不能代理采購部門的談判活動，對采購價(jià)格進(jìn)行決策。福特汽車的案例采購部填寫一張訂單后，然后發(fā)送一份給應(yīng)付賬款部。隨后，當(dāng)倉儲部收到商品后，將一份收據(jù)送到應(yīng)付賬款部。同時(shí)，供應(yīng)商將商品發(fā)票送到應(yīng)付賬款部。最后，應(yīng)付賬款部將訂單、收據(jù)、發(fā)票進(jìn)行核對。如果一直，就準(zhǔn)備付款。該部門的絕大部分時(shí)間都用來處理不一致的情況，即訂購單、收據(jù)和發(fā)票互相不符的情況。如果出現(xiàn)這種情況，應(yīng)付賬款部需要調(diào)查差錯(cuò)原因、推遲付款、制作文件，等一堆工作，搞得一團(tuán)糟。應(yīng)付賬款部500人改進(jìn)之后：建立了無發(fā)票處理流程采購部填寫一張訂單后，將信息錄入到信

16、息系統(tǒng)的在線數(shù)據(jù)庫，不需要將該訂單復(fù)印件發(fā)送給任何人。當(dāng)商品到達(dá)倉庫是，收貨員查看數(shù)據(jù)庫，以便確定該貨物是否是與某個(gè)未到貨物的訂貨單一致。如果一致，就接收商品，并將該交易輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)（如果倉庫在數(shù)據(jù)庫中找不到商品的記錄，就拒收）按照之前的程序，應(yīng)付賬款部在向供應(yīng)商付款之前，必須在收貨記錄、訂貨單和發(fā)票之間核對14個(gè)項(xiàng)目。新的方法只要求在訂貨單和收貨記錄之間核對3個(gè)項(xiàng)目零件編號、計(jì)量單位以及供應(yīng)商代碼。核對可以自動完成，而且計(jì)算機(jī)可以填寫發(fā)票，然后由應(yīng)付賬款部交給供應(yīng)商。這樣大家就不必為發(fā)票操心了，因?yàn)楦Ｌ匾呀?jīng)告訴他的供應(yīng)商不要再寄發(fā)票了。減少了多少人：75%，100多人。一個(gè)流程經(jīng)過的環(huán)節(jié)越

17、多，出錯(cuò)的概率就越大，只要流程的目的達(dá)到，簡潔也是一種美。制度和流程不是分裂的，而應(yīng)該是匹配的。簡潔才能容易理解，容易記住，容易使用，管理者常常犯的錯(cuò)誤是認(rèn)為“復(fù)雜才能體現(xiàn)水平”。一個(gè)簡單的業(yè)務(wù)模式剛剛開始取得成功，就開始把它變得復(fù)雜，這樣會難以控制。復(fù)雜性帶來的成本上升以及效率的下降，比其帶來的好處要大的多。流程負(fù)責(zé)人的責(zé)任：流程固化后每個(gè)流程都要制定一位流程負(fù)責(zé)人，在企業(yè)流程剛剛建立之初，流程負(fù)責(zé)人通常是企業(yè)的高層，他們有推動流程的權(quán)力和資源，在流程體系成熟后可以逐步由較低層次的崗位來擔(dān)任流程負(fù)責(zé)人 流程負(fù)責(zé)人的職責(zé)可以比喻為交警，擔(dān)任“培訓(xùn)人員，讓流程活動上的具體承擔(dān)人理解流程的內(nèi)涵“、

18、”流程堵塞時(shí)，疏導(dǎo)流程，保持流程的暢通，并處罰不遵照流程、破壞流程和制度的行為“、組織建立各種相關(guān)的流程工作標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)指導(dǎo)書和制度等并督導(dǎo)實(shí)施；跟蹤分析流程的運(yùn)行效果，發(fā)現(xiàn)流程中的待優(yōu)化點(diǎn)，組織對流程進(jìn)行優(yōu)化等職責(zé)。如同工廠經(jīng)常出現(xiàn)“跑、冒、滴、漏“的現(xiàn)象一樣，在流程管理上“跑、冒、滴、漏“也普遍存在：跑：指由于管理不到位，有的人、有的事不受約束和控制，不按制度規(guī)定辦，不按規(guī)范程序操作等現(xiàn)象冒：指由于管理工作不能隨人員、環(huán)境的變化而變化，該調(diào)整的未調(diào)整，該嚴(yán)格時(shí)未嚴(yán)格，該放寬時(shí)未放寬，造成寬嚴(yán)失度滴：指由于執(zhí)行不力，前后工序之間、關(guān)鍵環(huán)節(jié)交接、銜接、控制得不好，而又責(zé)任不清，獎(jiǎng)罰不明的現(xiàn)象漏：指由于制度不健全，造成管理上的漏洞、盲點(diǎn)，不能做到人人有事做，事事有人管流程負(fù)責(zé)人要時(shí)刻注意這些可能產(chǎn)生的“跑、冒、滴、漏“問題，并組織相關(guān)解決之。授權(quán)手冊一般規(guī)定7種權(quán)力，但是并不是每個(gè)都需要，而是要根據(jù)每個(gè)事項(xiàng)的具體情況決定的，又按照事項(xiàng)的性質(zhì)把這些權(quán)責(zé)分為：基本制度類、戰(zhàn)略管理類、行政管理類、運(yùn)營管理類、人事類、財(cái)務(wù)類等幾大類，每一項(xiàng)都界定得非常清楚，為了確保執(zhí)行，每個(gè)權(quán)限下面都有一些控制點(diǎn)，可以更加明確地施行權(quán)力。1、 流程再造是權(quán)力的再分配過程，必須對權(quán)力進(jìn)行明確的劃分，為后續(xù)工作的有序開展奠定基礎(chǔ)。