質(zhì)量管理-時(shí)代光華課程

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 質(zhì)量控制的發(fā)展概況過(guò)去在生產(chǎn)過(guò)程中，人們對(duì)質(zhì)量的控制少之又少，而在最近幾年，人們逐漸認(rèn)識(shí)到了它的重要性。今天，質(zhì)量管理已經(jīng)成為高級(jí)管理層最為關(guān)心的問(wèn)題之一。這樣的轉(zhuǎn)變不是偶然的，而是在一定程度上反映了一種越來(lái)越廣泛的趨勢(shì)：質(zhì)量管理作為一種管理手段，在提高性能、降低成本、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面能起到巨大的作用。但是，這種轉(zhuǎn)變的實(shí)現(xiàn)必須要拋棄某種悲觀的態(tài)度，如消極的接受糟糕的存貨和物流管理、適度的產(chǎn)品缺陷等，這類事情不應(yīng)再被認(rèn)為是系統(tǒng)或人為因素造成的不可避免的損害。因此，要想取得真正的進(jìn)步，經(jīng)理們必須用全新的視角去審視一個(gè)充滿挑戰(zhàn)的新概念：市場(chǎng)推動(dòng)的動(dòng)態(tài)質(zhì)量。質(zhì)量控制的開(kāi)始1

2、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的需求導(dǎo)致了質(zhì)量控制的出現(xiàn)在過(guò)去，當(dāng)手工藝人為客戶制造鐘表或家具時(shí)，他們僅僅是將各部件裝配在一起，而對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化并不關(guān)心，因此每件物品都是手工的和特制的，關(guān)系近的客戶能夠幫助他們控制最終質(zhì)量，甚至提出改進(jìn)的要求。當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入批量生產(chǎn)時(shí)期，產(chǎn)品的裝配在流水線上完成，這導(dǎo)致了生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)要求可替換零部件的需求，于是質(zhì)量控制出現(xiàn)了。2泰勒主義將質(zhì)量責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給專家，使質(zhì)量控制成為必須在工業(yè)革命過(guò)程中出現(xiàn)了勞力和產(chǎn)量的概念，即用更少的專業(yè)工人獲得更多的產(chǎn)品。泰勒式的方法是將生產(chǎn)者的質(zhì)量責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到精通統(tǒng)計(jì)手段、測(cè)量和檢驗(yàn)的專家身上：工程技術(shù)專家開(kāi)展工時(shí)和動(dòng)作的研究、規(guī)定工序、明確界定直接成本；工藝專家計(jì)算

3、員工的負(fù)荷；故障則由修理機(jī)器的維護(hù)專家去處理。泰勒主義研究工時(shí)和動(dòng)作，并科學(xué)安排工作任務(wù)的理論，導(dǎo)致大型的遠(yuǎn)離市場(chǎng)的生產(chǎn)中心被建立起來(lái)。而隨著生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化和批量生產(chǎn)，為保證大量零件的可替換性，質(zhì)量控制成為必須。3質(zhì)量部門(mén)應(yīng)運(yùn)而生通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成本，導(dǎo)致操作人員和設(shè)計(jì)、計(jì)劃人員產(chǎn)生脫節(jié)。在這種條件下，以產(chǎn)量為惟一目的的操作者很難對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)。于是，質(zhì)量控制任務(wù)被分配給了管理者。但是，當(dāng)質(zhì)與量發(fā)生沖突時(shí)，這些管理者既是隊(duì)員又是裁判。圖1  質(zhì)量控制部門(mén)的最初結(jié)構(gòu)為解決這種兩難問(wèn)題，質(zhì)量管理部門(mén)應(yīng)運(yùn)而生，其結(jié)構(gòu)如圖1所示，它利用測(cè)量器械和統(tǒng)計(jì)工具進(jìn)行工作。質(zhì)量控制部門(mén)和生產(chǎn)、市場(chǎng)部

4、門(mén)處于同一管理層，但質(zhì)量仍未引起公司的足夠重視，質(zhì)量問(wèn)題仍被視為是不可避免的。4失敗成本與評(píng)估成本的權(quán)衡如圖2所示，由于采用抽樣方法的局限，和相關(guān)的“檢查或評(píng)估成本同失敗成本之間的權(quán)衡”理論，導(dǎo)致總成本在1%上的任何減少都是困難的?？杀唤邮艿馁|(zhì)量水平是在失敗成本和評(píng)估成本之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果：當(dāng)次品率趨于0時(shí)，失敗成本平緩的下降，但評(píng)估成本卻急速上升。如果超過(guò)最小成本點(diǎn)，質(zhì)量的提高只會(huì)增加顧客的成本。圖2   總成本最小化如果苛求成品率，那么100%的檢查就是必須的。但是，除非各單元的檢查都能自動(dòng)完成，否則就達(dá)不到100%的合格，而且需要二次檢查。顯然，質(zhì)量控制作為

5、工廠投入的保護(hù)性屏障和產(chǎn)出時(shí)的過(guò)濾，必須依靠質(zhì)管部門(mén)獨(dú)自解決。但人們往往忽略了一個(gè)事實(shí)：在質(zhì)量成為問(wèn)題前，它是一個(gè)設(shè)計(jì)、工業(yè)流程、生產(chǎn)或營(yíng)銷上的問(wèn)題。日益增加的生產(chǎn)復(fù)雜性促進(jìn)了質(zhì)量控制的發(fā)展1生產(chǎn)的復(fù)雜性帶來(lái)高廢品率如果產(chǎn)品和服務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)單，而且合乎標(biāo)準(zhǔn)，那么“質(zhì)量忽略”標(biāo)準(zhǔn)線即原材料和最終產(chǎn)品1%的次品率還是可以接受的。但是，今天的產(chǎn)品和服務(wù)不僅在技術(shù)、流程上日益復(fù)雜，而且種類繁多，這時(shí)候運(yùn)用統(tǒng)計(jì)抽樣計(jì)劃來(lái)檢查成品的1%質(zhì)量平均線是令人無(wú)法接受的。以開(kāi)發(fā)票為例，它包括10個(gè)連續(xù)、各不相關(guān)的階段，每個(gè)操作階段合格的概率為099。那么，1張發(fā)票合格的概率是（099）10091，即10張里面有1張是

6、錯(cuò)誤的。只有當(dāng)所有操作都順利完成，發(fā)票才是令人滿意的。再以電視機(jī)的生產(chǎn)為例，它的零件通常在五百到幾千件之間。為簡(jiǎn)單起見(jiàn)按1000個(gè)進(jìn)行計(jì)算：電視機(jī)合格的概率為（099）1000000004，即每十萬(wàn)臺(tái)僅有四臺(tái)電視機(jī)無(wú)故障，次品率之高令人吃驚！2以零次品為目標(biāo)降低次品率“1%”文化帶來(lái)了巨大的檢測(cè)、返修成本，此外，僅僅依靠降低次品率并不是解決問(wèn)題的辦法。在電視機(jī)生產(chǎn)的例子中，如果將零部件的合格率提高為0999，那么電視機(jī)合格的概率為（0999）1000037，這一數(shù)字仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到令人滿意的程度。實(shí)際上，這種根本性的變化可以用擴(kuò)大規(guī)模的方式來(lái)解釋：如果以百萬(wàn)為單位計(jì)算，百分之一的次品率對(duì)應(yīng)百萬(wàn)個(gè)

7、部件一萬(wàn)個(gè)次品，我們看到的不再是1%而是每百萬(wàn)一萬(wàn)個(gè)次品！因此，解決質(zhì)量問(wèn)題的惟一辦法是直接以零次品為控制目標(biāo)，即達(dá)到（1）10001。質(zhì)量保證和全面質(zhì)量控制在敏感性行業(yè)領(lǐng)域，如航空、航天和核工業(yè)中，為評(píng)估保護(hù)措施的有效性，并保證其得到有效的實(shí)施，人們開(kāi)始高度重視質(zhì)量控制。由于質(zhì)量控制部門(mén)的成本不斷增加，公司高層的態(tài)度逐漸開(kāi)始轉(zhuǎn)變。如圖3所示，質(zhì)量部門(mén)是第一個(gè)涉及生產(chǎn)流程每個(gè)環(huán)節(jié)、靠協(xié)調(diào)質(zhì)量保障和控制來(lái)完成預(yù)防性任務(wù)的部門(mén)，它建起了一套系統(tǒng)的方法和程序，使得整個(gè)系統(tǒng)能安全運(yùn)轉(zhuǎn)。但是，質(zhì)量仍被視為是質(zhì)量專家的工作。圖3   質(zhì)量部門(mén)新的組織結(jié)構(gòu)盡管質(zhì)量保障部門(mén)在預(yù)防

8、、協(xié)調(diào)、保障質(zhì)量方面起著重要作用，其稽查的角色常使它陷入進(jìn)退兩難的境地，任何超越職權(quán)的嘗試都可能激起執(zhí)行者和管理者之間的敵對(duì)。最終，管理層認(rèn)清了自身的質(zhì)量職責(zé)，重大的轉(zhuǎn)變發(fā)生了。質(zhì)量是管理者份內(nèi)的責(zé)任，在任何情況下都不能委派某一專職部門(mén)來(lái)處理。質(zhì)量并不意味著昂貴“質(zhì)量意味著昂貴”是一種謬誤1劣質(zhì)成本是一座有待發(fā)掘的“金礦”長(zhǎng)期以來(lái)，西方公司中一直存在這種謬誤：質(zhì)量意味著昂貴，復(fù)雜產(chǎn)品比簡(jiǎn)單產(chǎn)品的成本高。但是，如果我們考慮生產(chǎn)和運(yùn)輸環(huán)節(jié)，把預(yù)防成本、檢測(cè)或評(píng)估成本和故障成本累加起來(lái)計(jì)算劣質(zhì)成本，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這種偏見(jiàn)是非常錯(cuò)誤的。這些成本累加起來(lái)等于公司年收入的20%30%，完全是一座有待企業(yè)發(fā)掘的“

9、金礦”。這些數(shù)字主要是隱性成本，而且是不增加產(chǎn)品價(jià)值的工作，例如：重復(fù)檢測(cè)、修改，返工、退換、減產(chǎn)、積壓、退貨、投訴、工廠危機(jī)等。2如何取出潛在的“押金”劣質(zhì)成本相當(dāng)于20%的年收入，意味著公司內(nèi)部存在著一個(gè)毫無(wú)貢獻(xiàn)、僅能生產(chǎn)事故和次品的工廠，這種現(xiàn)狀足以讓公司管理者和客戶震驚。因此，關(guān)鍵問(wèn)題是如何取出這筆潛在的、摸不著的“押金”，這將涉及到公司上下，而且又側(cè)重存在于部門(mén)之間的銜接處。解決質(zhì)量問(wèn)題的方法是徹底改變公司每個(gè)員工的認(rèn)識(shí)，將質(zhì)量的地位置于公司的核心位置。質(zhì)量不是簡(jiǎn)單的問(wèn)題，而是一個(gè)不斷降低成本、保持競(jìng)爭(zhēng)力的最根本途徑。通過(guò)預(yù)防等手段，次品越早被篩選，后續(xù)階段所獲得的節(jié)約效果就越顯著。

10、例如，在不同的階段發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題所造成的成本是不一樣的，如圖4所示。圖4   不同階段出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題對(duì)應(yīng)不同的成本【自檢】請(qǐng)根據(jù)要求回答相應(yīng)的問(wèn)題。在服務(wù)性行業(yè)中，由于質(zhì)量問(wèn)題而造成的損失更加驚人。如果一個(gè)軟件中存在未檢查出來(lái)的編寫(xiě)錯(cuò)誤，將會(huì)給客戶帶來(lái)一場(chǎng)災(zāi)難，而找出錯(cuò)誤并更正錯(cuò)誤的困難非常大，有時(shí)甚至要重新編寫(xiě)整個(gè)軟件。從這一事例中您是否能夠體會(huì)到預(yù)防的重要性？請(qǐng)簡(jiǎn)單敘述。_3為何要增加對(duì)預(yù)防的投資如圖5所示，由情況1向情況2轉(zhuǎn)變時(shí)，為預(yù)防或事前控制而付出的投資將增加3倍，但公司的質(zhì)量總成本卻降低為原來(lái)的一半，另外還要加上兩者產(chǎn)生的質(zhì)量差異。因此，為預(yù)防或事前控制增

11、加巨大的投資是很有必要的。圖5   增加預(yù)防投資以降低成本這種預(yù)防定理適用于全公司上下，使每一位員工都對(duì)自己的工作進(jìn)行控制，就實(shí)現(xiàn)了自上而下的全體參與檢測(cè)。公司在生產(chǎn)能力、生產(chǎn)控制以及技術(shù)和學(xué)習(xí)方面增加投入，將有助于防止問(wèn)題的出現(xiàn)。如果后退到舊有的生產(chǎn)理念，簡(jiǎn)單的考慮問(wèn)題，必定會(huì)導(dǎo)致問(wèn)題和浪費(fèi)。客戶對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感客戶所購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)是惟一的，同時(shí)必須同廠商的承諾相吻合。大多數(shù)情況下，客戶對(duì)差距和統(tǒng)計(jì)數(shù)字并不感興趣，他們需要的是公司所承諾的產(chǎn)品或服務(wù)。因此，對(duì)客戶來(lái)說(shuō)，麻煩越少，風(fēng)險(xiǎn)越小，他們就越容易接受。當(dāng)公司不能兌現(xiàn)承諾的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，客戶會(huì)傾向于通過(guò)文字訴訟等

12、手段同公司進(jìn)行對(duì)抗，而且現(xiàn)在越來(lái)越多的向公司索取數(shù)額可觀的損失賠償金。因此，公司必須為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)。競(jìng)爭(zhēng)與革新隨著產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度的逐步提高，公司必須找出新的有別于他人的方式來(lái)提升企業(yè)形象，搞好同客戶的關(guān)系。除了要重視產(chǎn)品的性能之外，公司還要在其他方面如舒適性、可靠性、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、快捷的領(lǐng)先速度、更低的產(chǎn)品周期成本等下功夫。其中，產(chǎn)品周期成本是指產(chǎn)品從購(gòu)買到廢棄過(guò)程中的成本總和，包括購(gòu)買成本、使用成本、操作成本和維護(hù)成本等。在爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額、提升客戶忠誠(chéng)度的競(jìng)賽中，質(zhì)量是有別于他人的關(guān)鍵要素，甚至超過(guò)了價(jià)格因素。而基于產(chǎn)量、質(zhì)量檢測(cè)和成本控制的泰勒式的原則和方法已經(jīng)跟不上時(shí)代的步伐，我

13、們需要尋找更加有效的質(zhì)量管理手段?！景咐抠|(zhì)量是日本商業(yè)進(jìn)攻的關(guān)鍵武器。日本公司于20世紀(jì)60年代悄然進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)，依靠堅(jiān)定的實(shí)施以質(zhì)量、可靠性和低成本為基礎(chǔ)的策略，到20世紀(jì)70年代的時(shí)候，日本企業(yè)已經(jīng)顯示出他強(qiáng)大的威脅力。最初他們的威脅僅僅局限在電視、照相機(jī)、手表、錄相機(jī)、高級(jí)音響和電子元件等普通消費(fèi)品領(lǐng)域，但是，到了20世紀(jì)80年代，這種趨勢(shì)擴(kuò)大到汽車、計(jì)算機(jī)和精細(xì)化工業(yè)。這些都得益于他們對(duì)質(zhì)量的強(qiáng)有力控制。質(zhì)量管理的第一次變革：質(zhì)量的一致與預(yù)防如果把質(zhì)量看成是一種解決問(wèn)題的方法，過(guò)去那種強(qiáng)調(diào)產(chǎn)量的系統(tǒng)必須得到改變，并將質(zhì)量放在第一位。當(dāng)組織中的每個(gè)人都參與到質(zhì)量預(yù)防中，力求第一次就將工

14、作做好，質(zhì)量就會(huì)帶動(dòng)產(chǎn)量。這種觀念的轉(zhuǎn)變是進(jìn)行質(zhì)量改革的第一步。這一階段的目的是使產(chǎn)品達(dá)到規(guī)定的要求，并按照承諾向客戶提供產(chǎn)品，所涉及的質(zhì)量問(wèn)題被稱為質(zhì)量一致問(wèn)題。所謂質(zhì)量一致，是指按承諾交付工作，不能打折扣，不能有次品和不足。為了避免出現(xiàn)折扣，質(zhì)量要從設(shè)計(jì)抓起，并在每道后續(xù)工序中加以控制，從而減少未來(lái)的監(jiān)測(cè)和故障成本。重復(fù)性工序控制為避免所增加的投資對(duì)重復(fù)性工序意味著什么呢？下面以一家大餐館制作蛋奶酥為例，來(lái)說(shuō)明質(zhì)量?jī)?yōu)于數(shù)量的觀念。通常，在學(xué)習(xí)和工作改進(jìn)過(guò)程中需要經(jīng)歷如下三個(gè)階段：1最終特性的測(cè)定和檢查起初由于不了解新工序，需要?jiǎng)?chuàng)造性的嘗試新配方，只能靠摸索來(lái)檢驗(yàn)?zāi)趟?。客戶正在等待產(chǎn)品，不可

15、能花費(fèi)太多的時(shí)間和精力，于是只能固定一種不錯(cuò)的配方和各種標(biāo)準(zhǔn)條件并開(kāi)始正式生產(chǎn)。假設(shè)高度是蛋奶酥的重要特性之一，其理論高度為10，而95%的產(chǎn)品都在可接受的范圍之內(nèi)：911。正常情況下，奶酥的高度會(huì)呈鈴鐺形曲線，以理論值10為中心均勻變化，會(huì)有5%的產(chǎn)品檢測(cè)不合格，如圖6（）所示。圖6   奶酥高度的分布這些劣質(zhì)產(chǎn)品是由于工序中的一些缺陷所造成的：配方不是最優(yōu)的，大多數(shù)的參數(shù)僅是粗略設(shè)定的，沒(méi)有足夠的時(shí)間用于改進(jìn)。檢測(cè)成本和次品就是這些缺陷的代價(jià)。在沒(méi)有很好理解工序問(wèn)題的條件下，檢測(cè)似乎是殘酷而且低效的，但卻是惟一的辦法。2確定重要參數(shù)和工序控制如果餐館的生意很好

16、，就必須擴(kuò)大生產(chǎn)。為了提高產(chǎn)品質(zhì)量的一致性并保持餐館形象，必須對(duì)質(zhì)量預(yù)防和工序改進(jìn)進(jìn)行投資。通過(guò)科學(xué)的方法來(lái)尋找工序中的關(guān)鍵參數(shù)，并對(duì)這些參數(shù)進(jìn)行認(rèn)真的選擇和檢測(cè)，可以有效地減少結(jié)果差異，如圖7所示。圖7   影響質(zhì)量的因素分析如果控制了所有參數(shù)，產(chǎn)品在可控制標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)的合格率就會(huì)達(dá)到100%，如圖6（）所示，即所有奶酥的高度都在可接受的范圍內(nèi)。此外，通過(guò)定期抽樣，我們能夠有效監(jiān)測(cè)產(chǎn)品質(zhì)量，確保正常生產(chǎn)。把這些連續(xù)的抽樣結(jié)果繪成控制圖，如圖8所示：如果產(chǎn)品的質(zhì)量都保持在規(guī)定界限內(nèi)，我們就可以確定生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)正常；如果結(jié)果和規(guī)定值不符，我們就必須停止生產(chǎn)，找出導(dǎo)致差異的原因

17、。圖8   抽樣結(jié)果控制圖3意外控制和自動(dòng)化準(zhǔn)備為了進(jìn)一步減少差異和意外，加深對(duì)工序的了解是很有必要的，這一步包括控制內(nèi)部障礙（如磨損）和外部障礙（如溫度、環(huán)境和原材料等）。變化產(chǎn)生的來(lái)源是可以預(yù)測(cè)和控制的。例如，當(dāng)發(fā)現(xiàn)爐溫不均勻?qū)е聽(tīng)t壁四周的蛋奶酥不合格時(shí)，可以添加特殊原料，使烤制過(guò)程受溫度的影響減小。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模越來(lái)越大、并且情況得到控制時(shí)，工序就可以進(jìn)入不再受人監(jiān)管的自動(dòng)化階段。隨著控制逐步融入到工序之中，劣質(zhì)成本會(huì)進(jìn)一步降低。因此，要達(dá)到質(zhì)量一致，減少變動(dòng)，根本上要求從只對(duì)結(jié)果和檢測(cè)的管理轉(zhuǎn)變?yōu)檠芯抗ば?、控制結(jié)果的管理。無(wú)重復(fù)性工序的特例：新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)在重復(fù)

18、性工序中所采取的做法同樣可以應(yīng)用到非重復(fù)性工序和特別項(xiàng)目管理之中。例如，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)，所需經(jīng)過(guò)的常規(guī)階段包括概念定義、設(shè)計(jì)、制造樣本、試生產(chǎn)以及最終批量生產(chǎn)等。其中，概念定義是由市場(chǎng)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)小組完成的，當(dāng)設(shè)計(jì)部門(mén)設(shè)計(jì)完樣品后，將新產(chǎn)品遞交到生產(chǎn)技術(shù)部進(jìn)行試生產(chǎn)。如果運(yùn)用預(yù)防原則，質(zhì)量管理必須從一開(kāi)始就貫徹到計(jì)劃進(jìn)行的每一步，這就意味著不同部門(mén)之間必須建立聯(lián)系和合作，盡早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，避免拖延或向下推卸責(zé)任。如圖9所示，在情況中，由于問(wèn)題沒(méi)有被及早發(fā)現(xiàn)，結(jié)果公司在生產(chǎn)階段花費(fèi)很大成本用于解決問(wèn)題；相反，如果在設(shè)計(jì)和定義階段就進(jìn)行資源的分配，這種防范性的努力就可以減少成本，按時(shí)甚至超前完成任務(wù)。

19、圖9   及早預(yù)防以降低成本質(zhì)量保證和控制在組織內(nèi)的普及：ISO9000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)需要注意的是，控制嚴(yán)格的、系統(tǒng)化的方法并不會(huì)抹殺智慧和創(chuàng)意，真正影響項(xiàng)目的是不確定性和冒險(xiǎn)，因此，一定要事先預(yù)計(jì)并控制風(fēng)險(xiǎn)。在重復(fù)性和非重復(fù)性工序中的預(yù)防和控制理論也可以擴(kuò)大到整個(gè)組織，即現(xiàn)在常用的ISO9000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。ISO9000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的由來(lái)任何標(biāo)準(zhǔn)都是為了適應(yīng)科學(xué)、技術(shù)、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)等客觀因素發(fā)展變化的需要而產(chǎn)生的，ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)亦不例外。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展，產(chǎn)品品種越來(lái)越多，很多產(chǎn)品結(jié)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜，人們?cè)絹?lái)越希望得到安全可靠的產(chǎn)品，企業(yè)也越來(lái)越主

20、動(dòng)地開(kāi)展質(zhì)量保證活動(dòng)。另一方面，國(guó)際貿(mào)易的迅速發(fā)展加速了國(guó)際質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)生。為了有效地開(kāi)展國(guó)際貿(mào)易，一些國(guó)際組織開(kāi)始研究質(zhì)量管理國(guó)際化的問(wèn)題，以使不同國(guó)家的企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量方面具有共同的語(yǔ)言和統(tǒng)一的規(guī)范。ISO9000標(biāo)準(zhǔn)正是在這樣的多方面背景之下，在質(zhì)量管理理論和實(shí)踐的基礎(chǔ)上，最后在1987年由國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織代表90多個(gè)國(guó)家正式發(fā)布的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，其中提出了一系列共同的質(zhì)量保證指標(biāo)。質(zhì)量保證部門(mén)的三個(gè)作用ISO9000體系規(guī)定了一套實(shí)用的質(zhì)量管理方法，從而確保企業(yè)所承諾的產(chǎn)品規(guī)格、性能得到可靠的實(shí)現(xiàn)。質(zhì)量保證體系的部署要依靠質(zhì)量政策、儀器設(shè)備和競(jìng)爭(zhēng)能力等方面的支持，通常由質(zhì)量保證

21、部門(mén)來(lái)監(jiān)測(cè)和管理。一般說(shuō)來(lái)，質(zhì)量保證部門(mén)主要有以下三個(gè)作用：1制定質(zhì)量管理體系和文件質(zhì)量保證部門(mén)負(fù)責(zé)制定質(zhì)量管理體系和文件，它為公司提出相應(yīng)質(zhì)量管理法規(guī)，即質(zhì)量保證部門(mén)能夠起到立法的作用，它保存著“法典”，且擁有科學(xué)、嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)知識(shí)，其所有質(zhì)量手冊(cè)和其他操作實(shí)踐規(guī)程，都必須證明已達(dá)到所需質(zhì)量水平。2進(jìn)行質(zhì)量檢查、審核并提出改進(jìn)方法質(zhì)量保證部門(mén)是進(jìn)行質(zhì)量檢查、審核并提出改進(jìn)方法和培訓(xùn)的部門(mén)。審核需確認(rèn)人們是否按照文件規(guī)定操作，并據(jù)此提供改進(jìn)意見(jiàn)或培訓(xùn)來(lái)幫助其他職能部門(mén)，還要向企業(yè)高層建議如何利用質(zhì)量作為競(jìng)爭(zhēng)武器。3收集信息，協(xié)調(diào)反饋質(zhì)量保證部門(mén)還需要收集信息，協(xié)調(diào)反饋，其中，避免教條主義是至關(guān)重

22、要的。質(zhì)量保證部門(mén)的作用如同經(jīng)營(yíng)管理控制，但它不是處理事務(wù)偏差，而是監(jiān)督事物偏差和缺陷，然后從中提取具體、重要的信息指標(biāo)，報(bào)告給管理者。質(zhì)量保證體系如何發(fā)揮作用ISO9000質(zhì)量保證體系對(duì)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)循環(huán)中的每個(gè)步驟、每個(gè)活動(dòng)都予以預(yù)防和控制，它最終的目的是形成沒(méi)有缺憾的體系，使公司持續(xù)向前發(fā)展。圖10表明了質(zhì)量保證體系具體發(fā)揮作用的過(guò)程。圖10    質(zhì)量保證體系發(fā)揮作用的過(guò)程1質(zhì)量計(jì)劃和預(yù)防在產(chǎn)品和市場(chǎng)計(jì)劃階段，質(zhì)量保證體系應(yīng)使全公司都明白客戶的需求是至關(guān)重要的前提；在設(shè)計(jì)階段，質(zhì)量計(jì)劃應(yīng)界定責(zé)任，在每個(gè)意義重大的事件完成時(shí)應(yīng)進(jìn)行階段性的評(píng)估；在

23、特定項(xiàng)目復(fù)查中，各職能部門(mén)代表檢查所有設(shè)計(jì)，并預(yù)測(cè)出可能發(fā)生的問(wèn)題；在采購(gòu)階段，要選擇合格的供應(yīng)商，其質(zhì)量系統(tǒng)要得到評(píng)估和認(rèn)證。在生產(chǎn)階段，每道工序都必須在控制之下。其先決條件是：每道工序從設(shè)計(jì)上能保證實(shí)現(xiàn)要求的結(jié)果，所有重要的參數(shù)和條件都已仔細(xì)測(cè)定、監(jiān)管并備案。此外，質(zhì)量在生產(chǎn)運(yùn)輸中，即產(chǎn)品包裝、存放、交貨和最終使用中都可能發(fā)生問(wèn)題。2質(zhì)量檢測(cè)和改正質(zhì)量保證最為傳統(tǒng)的一個(gè)方面是進(jìn)行質(zhì)量的檢測(cè)和改正。產(chǎn)品控制意味著產(chǎn)品或服務(wù)必須經(jīng)檢查、測(cè)量和驗(yàn)證，并確保產(chǎn)品是合格之后才能被投放到市場(chǎng)中去。此外，設(shè)備、儀器也要經(jīng)過(guò)測(cè)量、檢驗(yàn)和測(cè)試。這些活動(dòng)完成后會(huì)形成書(shū)面的質(zhì)量系統(tǒng)程序，使公司能以此處理不合格產(chǎn)

24、品，采取改正的行動(dòng)。很顯然，質(zhì)量系統(tǒng)的職能是交叉的，因此也必須按交叉職能的系統(tǒng)程序去進(jìn)行，例如鑒別及追溯、修改或控制等。市場(chǎng)導(dǎo)向的動(dòng)態(tài)質(zhì)量質(zhì)量應(yīng)符合客戶的需求質(zhì)量保證最重要的是要做到規(guī)范一致，質(zhì)量保證是降低成本、減少投訴的必要條件。但是，保證質(zhì)量并不只是要求與規(guī)格和技術(shù)指標(biāo)達(dá)成一致或合乎規(guī)范，僅僅依靠質(zhì)量保證并不能使客戶多下訂單。由此可見(jiàn)，質(zhì)量的定義不應(yīng)該局限于減少或防范次品。優(yōu)秀質(zhì)量的產(chǎn)品不僅是高性能、一致和可靠的。質(zhì)量不僅能在使用過(guò)程中證明自己，甚至還可以給人們帶來(lái)心理和美學(xué)上的滿足。質(zhì)量不是絕對(duì)的，是客戶感覺(jué)到、看重而付錢想得到的，質(zhì)量應(yīng)該充分考慮并迎合客戶的需求。圖11清楚地表明了恰當(dāng)

25、的迎合客戶和信息的重要性：圓外的方形區(qū)域是客戶沒(méi)有覺(jué)察到的性能和特征。如果某一特性沒(méi)有用處，且不增加產(chǎn)品價(jià)值，則去掉該特性后能降低成本。因此，功能和價(jià)值分析在設(shè)計(jì)和定位供貨的方形時(shí)非常重要。圖11    客戶所覺(jué)察到的質(zhì)量【自檢】請(qǐng)根據(jù)要求回答相應(yīng)的問(wèn)題。某企業(yè)中出現(xiàn)了以下兩種產(chǎn)品：（1）一個(gè)定位極差卻品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，（2）一個(gè)良好定位但質(zhì)量極差的產(chǎn)品。其中，生產(chǎn)部門(mén)的人看中了第一種產(chǎn)品，同時(shí)責(zé)怪市場(chǎng)部的低劣定位；市場(chǎng)部門(mén)的人則看中了第二種產(chǎn)品，同時(shí)責(zé)怪生產(chǎn)部門(mén)的質(zhì)量問(wèn)題。你認(rèn)為上述兩種產(chǎn)品哪一種是比較理想的？為什么？請(qǐng)簡(jiǎn)單敘述你的觀點(diǎn)。_競(jìng)爭(zhēng)與動(dòng)態(tài)質(zhì)量

26、在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，公司必須小心翼翼地迎合客戶的需求。一個(gè)公司的產(chǎn)品在性能、用法和價(jià)格等方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生差異優(yōu)勢(shì)，該公司的產(chǎn)品才能具有競(jìng)爭(zhēng)性。為此，公司必須努力去尋找那些邊緣的、能夠改變用戶想法的特性。從這種意義上說(shuō)，質(zhì)量也包括能使客戶傾向于選擇產(chǎn)品的“優(yōu)勢(shì)”，正是這些“優(yōu)勢(shì)”使得公司和其他競(jìng)爭(zhēng)者不同，而“特殊”正是競(jìng)爭(zhēng)的利器。為了贏得戰(zhàn)爭(zhēng)，我們不僅需要確保并穩(wěn)固前線，還需要集中優(yōu)勢(shì)，只有尖刀才能突破敵人的防線。這種優(yōu)勢(shì)可以通過(guò)對(duì)細(xì)微特性的關(guān)注來(lái)獲得，尤其是對(duì)于成熟穩(wěn)定的產(chǎn)品或服務(wù)，如圖12所示。圖12   集中優(yōu)勢(shì)贏得客戶不幸地是，雖然競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠使公司

27、獲得較大的市場(chǎng)份額，但以后的競(jìng)爭(zhēng)絲毫不會(huì)減緩，這種動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)和其他環(huán)境因素會(huì)改變公司最初的目標(biāo)，使其必須做出相應(yīng)調(diào)整，為客戶提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)，獲得新的優(yōu)勢(shì)以贏得客戶的滿意，如圖13所示。圖13    隨著動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)調(diào)整優(yōu)勢(shì)第二次變革：市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的質(zhì)量部署伴隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，質(zhì)量控制在公司高層管理者眼中占據(jù)了越來(lái)越重要的戰(zhàn)略性地位，他們認(rèn)識(shí)到質(zhì)量過(guò)程管理不能只委托給質(zhì)量部門(mén)，質(zhì)量的目的和導(dǎo)向必須整合到戰(zhàn)略計(jì)劃中并布置到全組織中去。這就是我們進(jìn)行的第二次變革：市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的質(zhì)量部署。一般說(shuō)來(lái)，市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的質(zhì)量部署可以分為以下三種類型：縱向部署在縱向部署下，全面

28、質(zhì)量管理是高層管理者和管理委員會(huì)的責(zé)任，其改進(jìn)的第一步是針對(duì)目前的情況進(jìn)行診斷，標(biāo)出有價(jià)值、有戰(zhàn)略意義的工作區(qū)。但是，其工作的焦點(diǎn)不僅僅是檢驗(yàn)最終結(jié)果和關(guān)心客戶的滿意程度，而應(yīng)放在審核和監(jiān)督整個(gè)組織的工作之上。在動(dòng)態(tài)的復(fù)雜環(huán)境中，循序漸進(jìn)的方式是可取的。我們可以從最困難、最明顯的問(wèn)題入手，由經(jīng)理和員工組成質(zhì)量改進(jìn)小組，優(yōu)先處理少數(shù)影響工序順暢的重要問(wèn)題。一旦重大問(wèn)題得到解決，其余小問(wèn)題就可以委托給操作員工處理。交叉部署這種跨部門(mén)的整合需要合作的氛圍和對(duì)話，為此，我們應(yīng)該清除障礙，重建內(nèi)部客戶與供應(yīng)商之間的對(duì)話。換句話說(shuō)，每個(gè)部門(mén)都應(yīng)將別的部門(mén)視為客戶。全面質(zhì)量是系統(tǒng)的、跨組織的合作，要求強(qiáng)大有

29、效的管理或重組，使各部門(mén)走出自閉狀態(tài)，回到客戶與供應(yīng)商的對(duì)話中來(lái)。管理的作用是重建團(tuán)隊(duì)，是使系統(tǒng)緊密聯(lián)系的膠合劑。通過(guò)更好地理解客戶的問(wèn)題，內(nèi)部的供應(yīng)者將學(xué)會(huì)如何控制并改進(jìn)自己的工序。把另一個(gè)部門(mén)當(dāng)成客戶，供應(yīng)者將會(huì)更負(fù)責(zé)地、更好地提供產(chǎn)品給它。客戶直接的反饋還有助于工序的改進(jìn)。職能交叉部署適用于多工序鏈接的工作，如入賬、專利歸檔、定單處理等。橫向部署質(zhì)量動(dòng)態(tài)改進(jìn)需要行政、后勤、法律和人力資源等部門(mén)的支持，提高質(zhì)量的行動(dòng)也應(yīng)在每個(gè)員工身上有所體現(xiàn)。因此，質(zhì)量改進(jìn)也應(yīng)該在生產(chǎn)和操作部門(mén)以外的其他部門(mén)進(jìn)行部署，即在垂直部署和職能交叉整合之后，還需要橫向部署，以改變過(guò)去連續(xù)的維持和控制過(guò)程，如圖14

30、。圖14    連續(xù)的維持和控制以達(dá)到客戶滿意通過(guò)橫向部署，伴隨著連續(xù)的革新，構(gòu)成了專門(mén)小組的大規(guī)模行動(dòng)，使得組織中的每個(gè)人都被調(diào)動(dòng)起來(lái)，不僅維持，同時(shí)還要改進(jìn)、驅(qū)動(dòng)所在的工序，使之令客戶滿意，如圖15?？刂瀑|(zhì)量的努力應(yīng)凌駕于日常維護(hù)和革新之上，進(jìn)步的取得是連續(xù)革新和漸進(jìn)措施的結(jié)果。這樣，組織將變得更靈活，能夠更迅速地滿足客戶的需要。圖15   連續(xù)的革新以獲得顧客滿意【案例】日本質(zhì)量提高的因素日本質(zhì)量運(yùn)動(dòng)發(fā)展的歷史開(kāi)始于20世紀(jì)40年代末，當(dāng)時(shí)整個(gè)國(guó)家正在努力從軍工生產(chǎn)轉(zhuǎn)向?yàn)槊裼弥破返某隹?，而出口?duì)于資源匱乏、大部分食物需

31、要靠進(jìn)口的日本是十分重要的。而當(dāng)時(shí)的日本的工業(yè)產(chǎn)品與西方相同的加工技術(shù)生產(chǎn)出的商品相比質(zhì)量低下，惟一優(yōu)勢(shì)是有著令其受益的大量質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的勞動(dòng)力。1947年日本科學(xué)技術(shù)同盟（）成立，其成立的目的是為了支持國(guó)家工業(yè)的轉(zhuǎn)型。1950年，應(yīng)日本科技同盟的邀請(qǐng)，戴明博士在日本召開(kāi)了一系列的研討會(huì)，內(nèi)容包括什么是滿意工序控制和組織中的個(gè)人對(duì)各自工序改進(jìn)的責(zé)任。戴明博士從一開(kāi)始就強(qiáng)調(diào)：質(zhì)量必須被放在第一位。1951年，日本為獎(jiǎng)勵(lì)在質(zhì)量改進(jìn)上成就巨大的公司，特別設(shè)立了戴明獎(jiǎng)，戴明成為日本的傳奇人物，1950年通常也被視為日本質(zhì)量運(yùn)動(dòng)開(kāi)始的一年。值得一提的是，在日本的研討會(huì)期間，戴明還向各大公司的總裁和工業(yè)部的重

32、要人物發(fā)表了演講，這使得統(tǒng)計(jì)性工序控制方法很快被采納，從而替代了統(tǒng)計(jì)性可接受抽樣（軍工標(biāo)準(zhǔn)）。這種工具控制方法從一開(kāi)始就采用了客戶主導(dǎo)的方法，而客戶不喜歡風(fēng)險(xiǎn)，即使以統(tǒng)計(jì)為名義。零次品很快成為日本企業(yè)的目標(biāo)，盡管道路漫長(zhǎng)而且開(kāi)始投入巨大。1954年，同樣應(yīng)日本科技同盟的邀請(qǐng)，朱蘭博士參觀了日本。他把質(zhì)量定位為管理的基本任務(wù)，并教導(dǎo)說(shuō)質(zhì)量應(yīng)該融入公司的精神，滲透到各部門(mén)中，從設(shè)計(jì)到售后服務(wù)的全過(guò)程。這使得公司的質(zhì)控目標(biāo)從原來(lái)的最高管理層或質(zhì)量管理部門(mén)變成把各部門(mén)的經(jīng)理都融入到質(zhì)量的提高活動(dòng)中來(lái)，以訓(xùn)練他們的質(zhì)量管理意識(shí)和質(zhì)控方法。到20世紀(jì)60年代早期，日本的出口公司對(duì)所有經(jīng)理都進(jìn)行了質(zhì)量培訓(xùn)，

33、通過(guò)他們向各級(jí)供應(yīng)商傳遞了關(guān)于質(zhì)量的觀點(diǎn)。1960年11月，質(zhì)量月揭開(kāi)帷幕。在隨后幾年中，培訓(xùn)浪潮席卷公司上下、各線職工。1962年4月，日本科技同盟出版了“工長(zhǎng)質(zhì)量控制”的評(píng)論文集，由  博士主編。同年，第一個(gè)質(zhì)量小組成立，他們都是為適應(yīng)培訓(xùn)基層操作人員質(zhì)量操作的需要而產(chǎn)生的。所有這些都使得公司將所有的質(zhì)量要素整合一直細(xì)分到了最基層。質(zhì)量很快成為日本企業(yè)的一個(gè)重要指標(biāo)，在內(nèi)部用以降低公司成本，在外部成為競(jìng)爭(zhēng)的有力武器。更為可喜的是，質(zhì)量使得某些公司幾年內(nèi)成為龍頭企業(yè)。與其說(shuō)質(zhì)量是一種技術(shù)優(yōu)勢(shì)，不如說(shuō)它是企業(yè)文化深層的變化，要經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)一段時(shí)間才能深深融入于企業(yè)本身。1975

34、年是日本真正的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，那一年，日本出口策略的效果得以顯現(xiàn)，開(kāi)始沖擊毫不知情的西方公司?！颈局v小結(jié)】質(zhì)量管理是隨著社會(huì)化規(guī)模生產(chǎn)的進(jìn)程和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的需求而產(chǎn)生和發(fā)展的，質(zhì)量既可以給人們帶來(lái)利益和幸福，也同樣會(huì)給社會(huì)帶來(lái)危害甚至災(zāi)難。因此，企業(yè)有責(zé)任把好質(zhì)量關(guān)，確保質(zhì)量安全。質(zhì)量管理的兩次變革告訴我們，質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量并不意味著昂貴。保證質(zhì)量和全面質(zhì)量控制，要求企業(yè)每一個(gè)人參與到質(zhì)量預(yù)防中，對(duì)企業(yè)每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)步驟、每道工序、每個(gè)活動(dòng)都予以預(yù)防和控制，做到質(zhì)量一致。隨著市場(chǎng)的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，動(dòng)態(tài)質(zhì)量控制在企業(yè)中處于戰(zhàn)略地位，企業(yè)應(yīng)對(duì)質(zhì)量控制進(jìn)行全方位的部署。所有人都共享質(zhì)量?jī)r(jià)值在公司內(nèi)部，質(zhì)量保證

35、系統(tǒng)應(yīng)確保各工序以及整個(gè)系統(tǒng)都處于一種標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)中，使得每個(gè)人都能按時(shí)完成工作。但是，嚴(yán)格的規(guī)定和程序不應(yīng)該妨礙經(jīng)理或雇員們進(jìn)行革新。一旦人們被賦予了行動(dòng)的權(quán)力，他們就會(huì)把改進(jìn)工序、簡(jiǎn)化或重新布置活動(dòng)當(dāng)成自己的責(zé)任。而在每一次改進(jìn)后，一定要保持成果。通過(guò)重新定義標(biāo)準(zhǔn)和工序來(lái)保持這種優(yōu)勢(shì)，并在此基礎(chǔ)上開(kāi)始新一輪發(fā)展。全面質(zhì)量管理是兩個(gè)變革的結(jié)果全面質(zhì)量管理是兩個(gè)層面努力的結(jié)果，如果以方形代表企業(yè)、以圓形代表客戶，那么，這兩次變革分別來(lái)源于方形世界和圓形世界。其中，圓形界定了客戶需求所具有的性質(zhì)。1第一次變革第一層努力或變革發(fā)生在公司方形的世界，其最終目的是為了達(dá)到并保持各種必要條件的一致。也就是說(shuō)

36、，每個(gè)人都必須為100%實(shí)現(xiàn)承諾而工作，做到?jīng)]有次品，質(zhì)量上不打折扣，如圖1所示。圖1   方形世界內(nèi)的努力要想在開(kāi)放的環(huán)境和激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存，企業(yè)必須不停地進(jìn)行革新，實(shí)施受市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的動(dòng)態(tài)質(zhì)量管理。每個(gè)人都必須接受這樣的觀念，這樣就不會(huì)封閉在自己的方形世界和舒適但閑散的習(xí)慣中。為此，他們必須考慮和預(yù)測(cè)顧客的想法和需要。2第二次變革第二層努力或變革則是根據(jù)客戶或使用者的需要，不斷改進(jìn)工作系統(tǒng)。也就是說(shuō)，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)該涵蓋目標(biāo)圓。為了提高預(yù)測(cè)的命中率，企業(yè)應(yīng)該在同樣價(jià)格條件下盡力擴(kuò)大方形區(qū)域。此外，由于顧客的想法在不停地改變，企業(yè)也應(yīng)隨著變化相應(yīng)改進(jìn)，如圖2所示

37、。為了營(yíng)造鮮明的個(gè)性并在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先，企業(yè)要不斷地創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。圖2   根據(jù)需求調(diào)整工作系統(tǒng)動(dòng)態(tài)質(zhì)量傳播的理念：人人都能分享動(dòng)態(tài)質(zhì)量傳播是一種全新的理念：人人都能分享。它要求人們從全局的角度去深入地理解組織使命，而豐厚的價(jià)值和指導(dǎo)原則支持著這種理念，福特公司所制定的指導(dǎo)原則將有助于對(duì)這種理念的理解。為了理解動(dòng)態(tài)質(zhì)量的理念，企業(yè)的各個(gè)層面都應(yīng)該了解關(guān)于質(zhì)量的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，應(yīng)清楚地認(rèn)識(shí)到：這種新的規(guī)則、新的價(jià)值不僅是理智的和抽象的，而且和每個(gè)人都有關(guān)，都可以轉(zhuǎn)變成行動(dòng)。質(zhì)量可以量化，進(jìn)步也能測(cè)量。各層次的人都可以為它做出貢獻(xiàn)，使它不同尋常?？蛻舻囊庖?jiàn)可以反饋到每個(gè)車間、每

38、個(gè)部門(mén)。動(dòng)態(tài)質(zhì)量就是要在組織中重建這種張力結(jié)構(gòu)。質(zhì)量策略的條件限制每個(gè)企業(yè)的質(zhì)量策略都各有特色，是在一定條件下形成的，而不存在任何標(biāo)準(zhǔn)答案或可套用的成功指南。為了能夠成功地實(shí)施這種新的規(guī)則和全盤(pán)的變革，每個(gè)組織都應(yīng)該根據(jù)自身的需要，摸索出適合自己的理論。通過(guò)實(shí)踐，從中提煉出一些成功因素，這些因素能夠指導(dǎo)組織完成全面質(zhì)量管理，幫助組織更好地理解動(dòng)態(tài)質(zhì)量。產(chǎn)品在生命周期中的位置每個(gè)組織所采用的質(zhì)量策略具有特殊性的原因之一，就在于產(chǎn)品在生命周期中所處的位置是不一樣的。如圖3所示，在產(chǎn)品的生命周期中包括引入期、成長(zhǎng)期和成熟期等階段，每個(gè)階段對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的要求都是有差別的。圖3  

39、; 產(chǎn)品的生命周期1變動(dòng)期當(dāng)一個(gè)企業(yè)的定位還處于產(chǎn)品導(dǎo)入和增長(zhǎng)的早期階段時(shí)，新產(chǎn)品在市場(chǎng)推廣上的費(fèi)用很高，例如摩托羅拉、飛利浦和索尼等公司。對(duì)于這些公司，創(chuàng)新是關(guān)鍵，他們的創(chuàng)新是由職能強(qiáng)大的小組來(lái)管理的，如圖4所示。在這種情況下，管理動(dòng)態(tài)質(zhì)量就是監(jiān)管新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各階段的質(zhì)量，質(zhì)量計(jì)劃由必要的有效時(shí)間、質(zhì)量保證、特定時(shí)期的復(fù)查和嚴(yán)格限定的期限組成。圖4   職能小組對(duì)動(dòng)態(tài)質(zhì)量的管理在所謂的變動(dòng)期中，控制時(shí)間比控制成本更重要，顧客對(duì)產(chǎn)品性能及新穎性更感興趣。針對(duì)這一特點(diǎn)，企業(yè)可以增加樣品，在潛在問(wèn)題分析和預(yù)防方面投入更多的努力，這樣既可以縮短開(kāi)發(fā)周期，還可以降

40、低后期的失敗成本，如圖5所示。需要注意的是，重視質(zhì)量應(yīng)該從設(shè)計(jì)階段就開(kāi)始。圖5    處于變動(dòng)期的產(chǎn)品質(zhì)量管理2穩(wěn)定期在產(chǎn)品周期的另一端成熟期的企業(yè)生產(chǎn)著大量的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，如特種鋼材的制造廠生產(chǎn)不銹鋼和高級(jí)合金。在這種所謂的“穩(wěn)定期”中，產(chǎn)品改良的速度比較慢，人們更注重標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工序的關(guān)心多于對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心。在這種情況下，動(dòng)態(tài)質(zhì)量管理意味著利用統(tǒng)計(jì)性工序控制法或系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)研究法去改進(jìn)生產(chǎn)工序。取悅顧客的手段不僅僅是保持質(zhì)量的一致，還應(yīng)該提供全面的服務(wù)：及時(shí)送貨、提供必要的技術(shù)指導(dǎo)、維修等。例如，供貨商的生產(chǎn)部門(mén)按客戶要求的尺寸預(yù)先軋制好鋼材后按時(shí)交貨，就可以為客

41、戶節(jié)省庫(kù)存成本，省去軋制操作和檢驗(yàn)、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)?？蛻襞c供應(yīng)系統(tǒng)的互動(dòng)區(qū)域1互動(dòng)區(qū)和支持區(qū)質(zhì)量管理的差別由于產(chǎn)品在生命周期中所處的位置不同，使得生產(chǎn)過(guò)程中的質(zhì)量工作的安排差別很大。如果研究某些服務(wù)性行業(yè)，這種差別將表現(xiàn)得更加突出。在生產(chǎn)方面，生產(chǎn)一件產(chǎn)品就是一個(gè)將原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善返耐暾^(guò)程，整個(gè)過(guò)程發(fā)生在支持區(qū)，而沒(méi)有客戶的直接參與，如圖6所示。圖6   產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程提供一項(xiàng)服務(wù)則發(fā)生在互動(dòng)區(qū)，涉及到客戶和供應(yīng)系統(tǒng)的互相作用。這種作用發(fā)生在相互接觸的層面上：在“前臺(tái)”，客戶既是原料，又是最終的產(chǎn)品，如圖7所示。例如，在醫(yī)院中，生病的人進(jìn)來(lái)，健康的人出去。很明顯，互

42、動(dòng)區(qū)域的大小反映著服務(wù)的密集程度。圖7   服務(wù)的提供過(guò)程2互動(dòng)區(qū)的質(zhì)量管理管理服務(wù)中的動(dòng)態(tài)質(zhì)量意味著要學(xué)會(huì)管理互動(dòng)區(qū)，而不是支持區(qū)的質(zhì)量。對(duì)互動(dòng)區(qū)的質(zhì)量管理應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：Æ根據(jù)客戶的要求和期望提供服務(wù)企業(yè)應(yīng)該意識(shí)到：客戶已經(jīng)實(shí)實(shí)在在地存在于互動(dòng)區(qū)之中，顧客就是為其提供服務(wù)時(shí)加工所用的材料。這種原材料極難“控制”，因?yàn)椴煌念櫩推湟蠛推谕淖兓埠艽?。此外，顧客不是被?dòng)的，他有預(yù)期和反饋，能提出自己的看法，會(huì)根據(jù)服務(wù)場(chǎng)所、技術(shù)、員工態(tài)度等情況表達(dá)滿意程度。因此，客戶是有助于質(zhì)量提高的。Æ強(qiáng)調(diào)服務(wù)與服務(wù)的提供過(guò)程不可分割服務(wù)與服務(wù)的提供過(guò)程

43、是不可分割的：服務(wù)就是過(guò)程，過(guò)程就是服務(wù)。服務(wù)是不可觸摸、不可存儲(chǔ)的。一個(gè)制造商能召回或改進(jìn)一個(gè)次品部件，但召回或更正一次接觸或經(jīng)歷是很困難的。這是贏得顧客的惟一機(jī)會(huì)，因此，只能要求做到100%讓顧客滿意。一個(gè)企業(yè)布置質(zhì)量戰(zhàn)略的方式取決于產(chǎn)品在生命周期中的位置或同顧客打交道的緊密程度，這些是決定企業(yè)選擇實(shí)施市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的動(dòng)態(tài)質(zhì)量管理方法的主要因素。此外，還有一些特定的平臺(tái)和成功因素，能夠幫助企業(yè)更好地理解全面質(zhì)量管理?！咀詸z】請(qǐng)根據(jù)要求回答問(wèn)題。顧客在享受服務(wù)之后會(huì)做出評(píng)價(jià)：“我喜歡在這購(gòu)物或我不喜歡這地方，不想再來(lái)了?！币粋€(gè)微小的令人不快的地方足以毀掉整體感受。例如，沃特·迪斯尼想要的

44、就是讓顧客在他的幻想世界中看到一幅完美的風(fēng)景，為此，他每天都去公園巡視，以確保這幅美景不受破壞。這些事實(shí)對(duì)你有何啟發(fā)？請(qǐng)結(jié)合實(shí)際，簡(jiǎn)單敘述你的見(jiàn)解。_全面質(zhì)量管理實(shí)施的三個(gè)階段全面質(zhì)量管理不僅是一種研究工序的方法，還可以被應(yīng)用于整個(gè)組織系統(tǒng)。為了盡可能生動(dòng)地解釋它的實(shí)施過(guò)程，我們用河流和水泵做類比。如圖8所示，假設(shè)河流代表所在的工序或系統(tǒng)，為了提高水流的質(zhì)量和勻稱性，我們安裝了一臺(tái)水泵，從中抽取出問(wèn)題、機(jī)會(huì)、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，然后加工出更好的結(jié)果。圖8    全面質(zhì)量在整個(gè)組織系統(tǒng)中的實(shí)施在全面質(zhì)量管理的整個(gè)實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)所面臨的最困難的問(wèn)題在于它的涉及面太

45、廣，每個(gè)人、每一層都會(huì)、也都必須參與其中。如果公司有10000個(gè)員工，那么就應(yīng)該在逐個(gè)階段中將他們?nèi)靠紤]進(jìn)去。將全面質(zhì)量管理擴(kuò)展到全公司的過(guò)程主要包括以下三個(gè)階段：?jiǎn)?dòng)程序?qū)嵤┤尜|(zhì)量管理的第一步是啟動(dòng)程序，如果用河流和水泵做比喻，那么這一步就是準(zhǔn)備水泵。為了確保啟動(dòng)程序的成功，我們需要注意以下兩個(gè)方面：1變革所需的壓力為了保證這一步的成功，最重要的是要有迫使變革發(fā)生的壓力，如國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的威脅、產(chǎn)品的復(fù)雜性等。危機(jī)感和緊迫感帶來(lái)的巨大震動(dòng)，迫使組織改革并接受新規(guī)則。但是，企業(yè)往往容易忽略一些出現(xiàn)瑕疵的微小信號(hào)，只有當(dāng)危機(jī)真正來(lái)臨時(shí)才意識(shí)要進(jìn)行改變，已是晚矣。開(kāi)明的經(jīng)理能說(shuō)服組織中其他人相信：即

46、使組織的運(yùn)轉(zhuǎn)還很順暢，全面質(zhì)量管理也絕對(duì)是一個(gè)很好的機(jī)遇。2領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力是變革順暢和成功的第二個(gè)因素。所有的人都會(huì)非常關(guān)注工序的改變，因此，變革一定要從管理的頂層開(kāi)始：重要的管理人員必須通過(guò)他們的行動(dòng)，向大家表明他們接受了新的價(jià)值觀，從而去說(shuō)服組織內(nèi)的其他人；中層管理人員則通常要先學(xué)好質(zhì)量知識(shí)，然后到車間中去教授他們所學(xué)的東西。部署組織內(nèi)部的變革過(guò)程既然管理人員準(zhǔn)備好了水泵，那么以市場(chǎng)為導(dǎo)向的質(zhì)量工序就應(yīng)該被布置到整個(gè)組織中去。布置質(zhì)量工序很費(fèi)時(shí)間，因?yàn)楸仨氃黾咏M織中的項(xiàng)目和質(zhì)量活動(dòng)。自上而下灌輸管理理念和自下而上收集項(xiàng)目，都不是有效作法，顧客滿意度的不斷變化要求所有部門(mén)協(xié)同作戰(zhàn)。1溝通與

47、增大變革的壓力成功部署工序變革的第一個(gè)條件就是要與各級(jí)溝通并增大變革的壓力，打破障礙從而使顧客的意見(jiàn)融入各部門(mén)。高級(jí)管理者應(yīng)清楚地表明他們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了變革的必要性，并且已經(jīng)準(zhǔn)備挑戰(zhàn)舊有觀念，引入動(dòng)態(tài)質(zhì)量概念。他們必須進(jìn)行必要的溝通，說(shuō)服組織其他成員，化解抵觸情緒，傳達(dá)新的理念和價(jià)值，如召開(kāi)會(huì)議以及培訓(xùn)研討等。圖9   實(shí)驗(yàn)性項(xiàng)目幫助推廣新理念因此，實(shí)驗(yàn)性項(xiàng)目應(yīng)能夠增強(qiáng)經(jīng)理們的信心，并幫助他們整理信息。這些成功的項(xiàng)目可以拿來(lái)做宣傳，向其他成員證明其價(jià)值，如圖9所示。這些項(xiàng)目有利于新知識(shí)的傳播，并能被當(dāng)成學(xué)習(xí)的榜樣。2領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)時(shí)間資源選任、提升、評(píng)定為了合理的布置工

48、序，為了使所有人員、所有職能部門(mén)都能全部參與，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)再一次成為重要的因素。因此，必須強(qiáng)調(diào)高層管理者在創(chuàng)建心理安全過(guò)程中的重要性，增加管理者在管理工作布置過(guò)程中的投入時(shí)間。因?yàn)樵谌尜|(zhì)量管理中，最重要的是投入時(shí)間，而不是技術(shù)。管理者的參與反映在資源的重新配置中，尤其在資源和人員被削減的時(shí)候，管理者要關(guān)注資源的配置。此外，領(lǐng)導(dǎo)的才能體現(xiàn)在選任、提升、評(píng)定和獎(jiǎng)勵(lì)人員等方面，而重要職位的更換、績(jī)效的評(píng)定、升遷和現(xiàn)狀都是組織價(jià)值的清晰體現(xiàn)。3調(diào)查遠(yuǎn)大的目標(biāo)質(zhì)量就是顧客的要求，因此，在溝通和領(lǐng)導(dǎo)之后，應(yīng)該進(jìn)行的是調(diào)查。質(zhì)量部署計(jì)劃的制定依據(jù)是對(duì)組織內(nèi)部運(yùn)作、內(nèi)部績(jī)效的調(diào)查或?qū)徍?，以及領(lǐng)域內(nèi)客戶的滿意

49、度。其中，內(nèi)部運(yùn)作的評(píng)測(cè)主要是分析次品水平、生產(chǎn)周期、庫(kù)存、非增值操作等；質(zhì)量績(jī)效的評(píng)測(cè)主要是分析對(duì)所有要求的滿足情況、可靠性、及時(shí)送貨等；最終的客戶滿意度分析包括對(duì)綜合滿意度、忠誠(chéng)度、投訴率等方面的分析。在完成調(diào)查之后，就要確定遠(yuǎn)大的目標(biāo)。考慮到質(zhì)量工程的重要性以及改進(jìn)項(xiàng)目的多樣性，質(zhì)量工序應(yīng)整合到戰(zhàn)略計(jì)劃中，并逐年更新。質(zhì)量改進(jìn)是沒(méi)有止境的，對(duì)質(zhì)量的要求總是希望完美無(wú)缺的?！景咐?987年1月，摩托羅拉公司將其所有領(lǐng)域內(nèi)的質(zhì)量目標(biāo)設(shè)定為：到1989年提高10倍，到1991年提高100倍，到1992年達(dá)到6西格瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)；日本的馬自達(dá)公司發(fā)起了“552”運(yùn)動(dòng)，即減少50%的庫(kù)存，減少50%的

50、次品，生產(chǎn)力提高20%；那維亞航空公司的總裁簡(jiǎn)·卡爾森的目標(biāo)是使公司成為北歐最準(zhǔn)時(shí)的航空公司，他們所采取的相應(yīng)辦法是使用傳送帶讓顧客和行李同步到達(dá)行李認(rèn)領(lǐng)處。4將方案轉(zhuǎn)化為有效的結(jié)果將實(shí)踐中獲得的方案轉(zhuǎn)化成有效的結(jié)果是完成變革的第四個(gè)步驟。要想實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)化，就必須找出轉(zhuǎn)化成功的因素。以下列舉了四個(gè)支持將嘗試變?yōu)槌晒囊蛩兀?#198;衡量標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)人都應(yīng)該能清晰地說(shuō)出自己的目標(biāo)，并能理解和評(píng)估衡量自己的工作。管理層的一個(gè)基本責(zé)任就是要找出決定性的指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，首先用它們來(lái)維持和控制工序，然后再進(jìn)行改進(jìn)。利用標(biāo)準(zhǔn)和控制限額，先解決一些散碎的問(wèn)題，并鞏固工序，這樣可以逐步解決一些根深蒂固的問(wèn)

51、題。Æ成長(zhǎng)空間正如音樂(lè)家希望自己的表演最完美，員工也希望提供最好的產(chǎn)品或服務(wù)以滿足顧客的需要。他們失敗的原因可能是沒(méi)有得到足夠的培訓(xùn)，甚至可能是系統(tǒng)根本無(wú)法讓他們施展自己的才能。Æ教育和培訓(xùn)要獲得授權(quán)并得到發(fā)展空間，員工們就需要在相應(yīng)方面接受更多的培訓(xùn)和教育，因?yàn)槿〉脵?quán)力但缺乏運(yùn)用能力，最終將導(dǎo)致混亂和災(zāi)難。Æ對(duì)成果價(jià)值的認(rèn)識(shí)和鼓勵(lì)為了使員工們保持革新的動(dòng)力，對(duì)他們所取得的成績(jī)進(jìn)行必要的鼓勵(lì)是很有必要的。評(píng)定和獎(jiǎng)勵(lì)質(zhì)量改進(jìn)方面有貢獻(xiàn)的人員的方法有很多種，但需要注意將內(nèi)部和外部顧客都包含到這個(gè)評(píng)定程序之中?！咀詸z】請(qǐng)根據(jù)要求回答相應(yīng)的問(wèn)題。在全面質(zhì)量管理實(shí)施的三個(gè)階

52、段中，特別強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)層的重要性。你對(duì)此是如何理解的？領(lǐng)導(dǎo)層的角色是否可以替代？請(qǐng)簡(jiǎn)單闡述你的觀點(diǎn)。_保持動(dòng)力并鞏固新文化1質(zhì)量改進(jìn)速度加快在成功的項(xiàng)目增多后，一定要保持持續(xù)動(dòng)力并鞏固新的企業(yè)文化。此時(shí)，絕大多數(shù)的員工很愿意接受新的價(jià)值觀和行動(dòng)，而且還關(guān)心持續(xù)的改良是否已整合到管理層中。因此，決定性的因素是質(zhì)量改進(jìn)和項(xiàng)目增加的速度，如圖10所示。圖10   質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)的加速隨著質(zhì)量改革越來(lái)越制度化，并被整合進(jìn)管理系統(tǒng)，管理委員會(huì)漸漸融入現(xiàn)存結(jié)構(gòu)中。戰(zhàn)略計(jì)劃的制定中包括了持續(xù)的改良，對(duì)于顧客的需求和期望也保持了長(zhǎng)期的關(guān)注，動(dòng)態(tài)質(zhì)量步入了正軌。但是，需要強(qiáng)調(diào)的是，改變

53、組織的文化是一個(gè)類似生物學(xué)的過(guò)程，就像孵小雞一樣，雞蛋孵化成小雞需要21天，如果你加熱的太快，它就變成了煮雞蛋，因此，改變組織的文化需要花費(fèi)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。2新文化的特征隨著組織變得越來(lái)越靈活和敏感，企業(yè)將出現(xiàn)新的組織文化，新的文化特征表現(xiàn)為以下三個(gè)方面：Æ員工的參與和授權(quán)員工們更懂得如何努力適應(yīng)企業(yè)活動(dòng)，他們?cè)趫?zhí)行和改進(jìn)本職工作上更有權(quán)威，也更負(fù)責(zé)，他們富有創(chuàng)意的建議應(yīng)得到認(rèn)同和獎(jiǎng)勵(lì)。Æ不同職能部門(mén)的合作及以顧客為導(dǎo)向顧客的要求被傳達(dá)給各部門(mén)，從一線車間到后勤辦公室，導(dǎo)致了跨職能部門(mén)的重組。簡(jiǎn)而言之，這意味著專門(mén)化程度的減小和小組合作的增多。Æ專家作用的改變工序或方法設(shè)計(jì)工程師、維修小組等等專家的作用，已越來(lái)越多地變?yōu)樵陬A(yù)防性基礎(chǔ)上行使他們所負(fù)責(zé)的程序，