房地產(chǎn)企業(yè)管理九大缺陷

1、房地產(chǎn)企業(yè)管理九大缺陷隨著房地產(chǎn)市場竟爭的加劇， 房地產(chǎn)企業(yè)越來越關(guān)注自身的管理問題。 但是，由于中國的房地產(chǎn)企業(yè)化運作還不足二十年， 在很多方面還存在著不足。 根據(jù)我們的研究發(fā)現(xiàn)，當前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在管理方面主要存在著九大缺陷。一、中長期發(fā)展規(guī)劃缺乏根據(jù)我們對 300 家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的調(diào)查， 有成文的、被員工所知曉的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的只有 14 家，不足 5。有企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的，一般是上市公司、國有房企改制后的股份制企業(yè)、發(fā)展快速穩(wěn)健的知名民營企業(yè)。缺乏發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，會對企業(yè)造成不良的影響：（ 1）會使員工因沒有“共同的目標” （不知道明年干什么，項目做完了干什么）而導致凝聚力下降，缺乏團隊精神

2、，“不可思議”地跳槽。（ 2）金融機構(gòu)的“客戶評價”低，更難引入機構(gòu)投資者。（ 3）最主要的，總經(jīng)理都不清楚企業(yè)的 SWOT，不知道企業(yè)明年干什么，后年干什么，銷售額多少，市場份額達到多少，是否異地開發(fā)，計劃進入哪些城市？如何進入？除非是江湖式、 賺一把就撤的企業(yè)和自己說了不算、 沒法進行發(fā)展規(guī)劃的國有房企，沒有中長期發(fā)展規(guī)劃“有情可原”。真正想做事業(yè)的，怎能沒有中長期發(fā)展規(guī)劃？而事實上，絕大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏中長期發(fā)展規(guī)劃！二、法人治理結(jié)構(gòu)不完善絕大多數(shù)企業(yè)僅有的法人治理結(jié)構(gòu)文件只有 公司章程，而且?guī)缀醵际翘子玫?。公司章程只是工商注冊和變更登記的擺設。 一些國有改制后的股份制房地產(chǎn)企業(yè)在

3、改制后一兩年后之所以“舊問題沒解決，新問題紛紛出現(xiàn)”，不僅僅是員工的思想觀念和行為方式跟不上機制的發(fā)展， 更主要的是企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善，主要表現(xiàn)在：（ 1）公司章程不規(guī)范，與實際不符合，沒有進行及時地、適宜地修訂；（ 2）缺乏與公司章程相配套的“細則”或“規(guī)則”，如股東大會議事規(guī)則、董事會議事規(guī)則、監(jiān)事會議事規(guī)則、董事會專業(yè)委員會組織規(guī)則等。（ 3）沒有“預防性” 的配套制度， 如關(guān)聯(lián)交易細則 、信息披露管理辦法 、增資擴股方案、股權(quán)交易與股權(quán)證管理辦法等，一旦出現(xiàn)了關(guān)聯(lián)交易、辭職退股、私下交易等行為，再采取措施，不可避免的有“對人”的嫌疑，會造成管理工作的被動。 同樣，民營企業(yè)也存在法人

4、治理結(jié)構(gòu)不完善的情況， 比如“一股獨大”，期權(quán)設計不合理等。法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)管理最基礎、最核心、最敏感的問題。法人治理結(jié)構(gòu)不完善， 就意味著企業(yè)存在先天不足， 就像“畸形兒” 。三、組織機構(gòu)設計不合理組織有兩個基本含義， 其一是有一定目的、 結(jié)構(gòu)，互相協(xié)作并與外界相聯(lián)系的人群集體。第二個含義是組織工作。組織機構(gòu)設計不合理主要表現(xiàn)在：（ 1）過于簡單化。許多房地產(chǎn)企業(yè)以為組織機構(gòu)設計就是 “畫一個組織機構(gòu)圖” 。實際上，組織機構(gòu)設計還包括明確企業(yè)的基本戰(zhàn)略和核心能力， 明確部門使命與職責、崗位設置和職責及人員編制， 建立清晰的權(quán)力體系， 明確組織決策和沖突解決的規(guī)劃或制度， 建立各部門、 各關(guān)

5、鍵責任人的考核與激勵機制， 梳理公司基本業(yè)務流程和管理流程，并建立公司的內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制體系。（ 2）過于理想化。部門設置或者過多，人為地增加了工作關(guān)系的復雜性；或者過于“模塊化”，與業(yè)務流程不符，缺乏監(jiān)督和約束機制。其實，房地產(chǎn)企業(yè)與其他行業(yè)有很大的不同性，很多情形下是一人多崗、一崗多人、因人設崗，甚至因為某人的特長、社會關(guān)系和能力大小而調(diào)整部門職責。因此，理論化的、理想化的、套用的并不適用于房地產(chǎn)企業(yè)，甚至起到阻滯作用。只有個性化的、度身定做的、權(quán)變的才是最適宜、最有效的。（ 3）職權(quán)規(guī)定不充分，甚至是只有職責沒有權(quán)限。在起草職權(quán)時，往往是“自己寫自己的”。沒有會商、沒有統(tǒng)籌的職權(quán)設計，重復

6、、漏項是在所難免的。沒有職權(quán)規(guī)定時還有自覺，有了職權(quán)規(guī)定后，反而有了推諉或爭權(quán)的依據(jù)。于是，扯皮、推諉不斷，總經(jīng)理成了“滅火隊員”和“不斷開會和協(xié)調(diào)的機器”。（ 4）職權(quán)規(guī)定不合理。如許多企業(yè)將招投標、預決算職能放在了工程部，工程部既負責選擇施工隊伍，又負責施工管理，包括變更簽證，還負責造價審核，明顯地缺乏內(nèi)部監(jiān)督與約束機制。 公司上下都懷疑有 “回扣”問題，但又沒有證據(jù)。這就影響了其他部門的工作情緒，這就是管理問題。（ 5）職權(quán)接口不明確。開發(fā)企業(yè)的業(yè)務流程比較復雜，需要 40 多個崗位、 90 多項工作，彼此交叉聯(lián)系。明確職責接口非常重要。負責工作飽和度不均，就會導致忙的忙死、閑的閑死，好

7、事?lián)屩?、許多事又沒人干！（ 6）沒有支持性的配套規(guī)定和協(xié)調(diào)控制體系，如組織規(guī)程、會議制度、請示規(guī)程 等。于是，組織機構(gòu)設計成了 “光桿司令” ；于是，違反組織原則、缺乏基本常識的做法就會司空見慣。四、管理制度不健全管理制度是企業(yè)管理“法治”的具體表現(xiàn)形式，是組織工作的依據(jù)。在多年的咨詢工作中，企業(yè)管理制度不健全是最普遍、最突出的問題。具體體現(xiàn)在：（ 1）制度的全面性差，覆蓋率低根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小和項目的多少， 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中， 相對獨立的工作流程有 80-150 個。大多數(shù)中小型房地產(chǎn)企業(yè)管理制度的數(shù)量不過二、 三十個，覆蓋率不到 25。這就意味著存在 75的管理漏洞， 75的工作“無法可

8、依”。而已有的管理制度也幾乎都是行政類的管理制度，涉及到業(yè)務流程的管理制度幾乎沒有。（ 2）制度的適宜性差一些企業(yè)的制度是主控部門或主控人起草的。 在起草的過程中， 主控部門或主控人與其他部門沒有協(xié)商， 怎么有利于自己怎么寫。 在頒布前，審批人也沒有組織有接口關(guān)系的其他部門和人員進行會審， 就頒布施行了。 這就導致其他部門難以執(zhí)行。另外，許多制度本身與實際不符，也會導致無法執(zhí)行。（ 3）制度的完整性差與法律類似，制度一般包括目的、適用范圍、職責分配、流程、獎懲措施、相關(guān)文件、記錄等。因為企業(yè)中管理制度的起草人幾乎不懂“法理”，對制度學沒有研究，不知道制度的基本構(gòu)成，最關(guān)鍵的“流程描述”和“獎懲

9、措施”沒有。沒有“獎懲措施”，就可以執(zhí)行，也可以不執(zhí)行。這樣的制度，即使有又有何用？（ 4）制度繁簡無度因為企業(yè)內(nèi)部缺乏 制度學專業(yè)人員，絕大多數(shù)企業(yè)在制度的繁簡度上把握不好。有的制度過于復雜，有的制度又過于簡單?？偟膩碚f，制度繁總比簡好，而恰恰許多企業(yè)的制度簡多繁少。（ 5）制度的時效性差翻閱一些企業(yè)的管理制度，許多都是一兩年前、甚至是三、四年前的，時效性極差，可以說早就失效了， 但既不宣布作廢， 又沒有修改。 其實，制度和法律一樣，均具有較強的時效性。 因為企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的， 制度必須隨著環(huán)境的變化而變化。也就是說，制度應該是動態(tài)的。但是，制度又不能經(jīng)常變，否則就缺乏嚴肅性和延續(xù)

10、性， 還要保持一定的靜態(tài)性。 最佳的狀態(tài)是：靜態(tài)中保持動態(tài)，動態(tài)中保持靜態(tài)，動靜結(jié)合。最好是每年修改兩次。（ 6）制度的預見性差管理制度不僅僅是對現(xiàn)存問題的規(guī)范和糾正， 更應是對將來可能發(fā)生的問題的規(guī)避和預防。鑒于同業(yè)企業(yè)之間只交流“經(jīng)驗”，不交流“教訓”，鑒于蘭德有200 多家房企的豐富咨詢經(jīng)驗，GMS 管理模式貫徹以預防為主原則：通過制度創(chuàng)新使企業(yè)規(guī)避和預防將來可能發(fā)生的、可能給企業(yè)造成損失的問題， 防止企業(yè)犯其他企業(yè)已經(jīng)犯過的“同樣的錯誤”。五、制度執(zhí)行不到位對于企業(yè)來說，比制度本身問題還要大的問題是執(zhí)行問題。 “不是沒有制度，而是不執(zhí)行；現(xiàn)有的制度就不執(zhí)行，再建立更多的制度又有什么用！

11、”幾乎所有企業(yè)的管理者都有同樣的困惑和無奈。 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在制度執(zhí)行方面存在的主要問題有：（ 1）執(zhí)行松緊無度一些企業(yè)管理者在推行制度時往往前松后緊， 或者時松時緊。 事實上，管理是一種過程，需要持續(xù)不斷、堅持不懈地推進才能見效。（ 2）執(zhí)行力差制度執(zhí)行力差的原因較多，主要有：1）制度本身無法執(zhí)行：制度的規(guī)定與實際不符，或者脫離實際情況，與其他制度之間存在矛盾， 沒有對預見情形的規(guī)定或預見情形與實際情形不符等， 即制度本身存在全面性、體系化、適宜性的問題，會導致不執(zhí)行。2）領(lǐng)導帶頭不執(zhí)行：制度頒布后，領(lǐng)導要求其他人執(zhí)行，自己不執(zhí)行，久而久之，上尤下效，大家都不執(zhí)行了，又回到了“人治”。3）忽

12、略過程、只重結(jié)果而導致的不執(zhí)行：因為制度本身有問題，如果執(zhí)行的話，要這個審核、那個簽字，很麻煩；不執(zhí)行，只要是結(jié)果一樣，領(lǐng)導會同樣高興，甚至會表揚“干得好”。久而久之，大家都忽略了過程，只追求結(jié)果。事實上，過程是結(jié)果的必需， 結(jié)果是過程的必然。 沒有事前和事中控制的過程，不會導致有好的結(jié)果。即使是有好的結(jié)果，可能也是偶然的、個別的。而一旦沒有好的結(jié)果，再追溯原因， 就已經(jīng)晚了因為從領(lǐng)導到員工已經(jīng)養(yǎng)成了不要過程、 只要結(jié)果的執(zhí)行習慣。4）執(zhí)行成本高于不執(zhí)行成本：許多制度沒有獎懲措施執(zhí)行的好，沒什么獎勵；執(zhí)行的不好， 也沒什么懲罰執(zhí)行和不執(zhí)行的成本都是零。 即使是有獎懲措施，執(zhí)行成本高于不執(zhí)行成本

13、，也會導致不執(zhí)行。這在國有企業(yè)比較普遍。5）制度面前不平等所導致的不執(zhí)行：在絕大多數(shù)企業(yè)，在制度面前，除了領(lǐng)導可以“理所當然”地不執(zhí)行外，許多高層副職在違反了制度后，領(lǐng)導往往對他們“網(wǎng)開一面”；中層人員在違反了制度后，領(lǐng)導和分管副總往往以“有情可原”而不追究責任；對有的員工，因為人情關(guān)系等原因，可以“下不為例”久而久之，口子越開越大，進而導致制度的“大面積塌方”。6）缺乏監(jiān)督而導致的不執(zhí)行：任何制度都需要監(jiān)督，而且是全面的監(jiān)督，包括指導本身的監(jiān)督（制度管理）、企業(yè)內(nèi)部制度管理部門的內(nèi)部監(jiān)督、作為“第三方”的常年管理顧問或管理咨詢公司的外部監(jiān)督， 以及法律法規(guī)監(jiān)督。 任何一方面的監(jiān)督缺失，都會導

14、致不執(zhí)行。7）信息衰減的必然性而導致的執(zhí)行衰減：企業(yè)規(guī)模越大，管理層級就越多；管理層級越多，信息鏈就越長；信息鏈越長，信息衰減量就越大，甚至就會發(fā)生信息變異。信息衰減是必然的，也是制度執(zhí)行不力的唯一一種客觀存在。（ 3）忽略制度推行的反作用力對于企業(yè)的絕大多數(shù)人員而言， 他們都是現(xiàn)有制度和既得利益的享受者， 不希望管理規(guī)范。因此在推行制度初期， 他們對管理制度有著本能的抵觸和恐慌， 會表現(xiàn)出一定的反作用力。 有時，這種反作用力會驚人地大， 甚至能將制度推行者 “扳倒”。因此，企業(yè)管理者在推行制度前，一定要考慮周全；在決定推行后，推行力一定要大于反作用力。六、企業(yè)管理方法不當“我看了不少管理方面

15、的書，我也學了MBA ，為什么管理還是沒有起色呢？”一些企業(yè)的管理者往往有這樣的疑問。那么我們問：您看的什么書， MBA 學的什么課程？是不是學的是與房地產(chǎn)不沾邊的管理理論， 看的是研究 HP、GE、IBM的書？而管理理論與管理實踐有多大距離， 自己的企業(yè)規(guī)模與 HP、GE、IBM 們又有多大差距？ HP、GE、IBM 是世界上最優(yōu)秀的企業(yè)。這些企業(yè)很大，我們企業(yè)很小，和他們相比，他們是駱駝，我們充其量是兔子，甚至是一只小鳥。他們所談的是管理駱駝的方法， 這和我們養(yǎng)活兔子的方法沒有多少共同點。 用管理駱駝的方法來管理兔子，恐怕有很多問題。駱駝前進需要穩(wěn)健，因為它的骨架大，不能跑得太快，太快就散

16、架了，所以跨國企業(yè)談戰(zhàn)略管理、談市場份額，談溝通。牽兔子，要求快速奔跑，速度是關(guān)鍵，因為重速度、求利潤，才是小企業(yè)的生存方法。 牽兔子的方法是讓兔子撒腿快跑。這就是絕大多數(shù)管理書籍總給人遠水難解近渴的原因。中國企業(yè)不是需要GoodtoGreat，而是需要從 Zero 到生存，從生存到Development 的問題邊扣扳機邊瞄準！七、缺乏企業(yè)文化“文化品牌力” 是企業(yè)綜合競爭力的重要 “分力”之一，是企業(yè)競爭的最高階段。企業(yè)文化是企業(yè)成功發(fā)展的促進劑，能提高制度的“執(zhí)行力”。同時，企業(yè)文化又能起到制度所無法起到的 “軟作用” 。因為企業(yè)文化能極大地提升全體員工的企業(yè)認同感和責任心，增強凝聚力和團

17、隊合作精神。因為房地產(chǎn)企業(yè)一般成立時間較短， 規(guī)模較小，還沒有形成多少企業(yè)文化。 另外，因為許多企業(yè)“家族式”、“江湖式”管理的色彩太濃，有“不陽光”的開發(fā)行為；許多企業(yè)的管理者“不良嗜好”較多，因此沒有多少企業(yè)文化可以認同。因此，除了部分上市公司和明星企業(yè)外， 缺乏企業(yè)文化成了當今業(yè)界絕大多數(shù)企業(yè)的通病。八、沒有管理費用預算幾乎所有的房地產(chǎn)上市公司和明星企業(yè)在編制年度預算時， 都有管理費用專項預算，少者一、二百萬，多者上千萬。而絕大多數(shù)中小房地產(chǎn)企業(yè)，幾乎沒有管理改進計劃，更沒有管理費用預算每年做哪些方面的管理改進， 花多少錢，找什么管理咨詢公司等都是空白。 這不能不說是企業(yè)管理者的悲哀， 更是行業(yè)的悲哀。九、無視企業(yè)管理問題無視問題可以說是業(yè)界企業(yè)的普遍現(xiàn)象。 許多董事長們在經(jīng)過艱苦創(chuàng)業(yè)、 取得了一定成績后，熱衷于“商而優(yōu)則