執(zhí)行力在日企的實現(xiàn)

1、執(zhí)行力在日企是如何實現(xiàn)的執(zhí)行力指的是什么？不用筆者多言， 多數(shù)讀者朋友也能知道個子丑寅卯?？删褪?“做”這么一個簡單的概念，卻讓無數(shù)經(jīng)營管理者焦頭爛額。 以致余世維開設(shè)執(zhí)行力方面的課程時， 許多經(jīng)營管理者如遇救星， 趨之若鶩，競相參加，企圖抓到救命的稻草。筆者雖非什么大師級的人物， 卻想將自己在日企供職時的所見所聞分享給大家，讓廣大讀者朋友知道執(zhí)行力在日企是如何實現(xiàn)的！不要有太多的理由筆者曾在港企、臺企工作過一段時間，也對民企、國企有所了解，在中國式文化管理理念下，當(dāng)有什么方案、項目無法完成時，執(zhí)行者總會找一萬個理由推卸自己的責(zé)任， 或扮演超級球星， 將皮球踢得淋漓盡致?？稍谌掌?，筆者較少見到

2、這種現(xiàn)象。日方管理人員告訴筆者，方案、項目能否成功，并不是某一個人的責(zé)任，是團隊合作的結(jié)果。他們的理念是，如果你將自己該做的事情按要求做了，即便失敗也不屬于你的責(zé)任。 如果屬于你該做的事情自己不做或拖延時間，那由此造成的損失就是你一個人的。筆者在日企供職期間， 發(fā)現(xiàn)同事很少將今天該做的事情拖到明天再去完成。即使通宵達旦，執(zhí)行人員也會想出解決問題的方法。因為他們知道，在項目推行計劃表中， 屬于自己的時間不會太多， 容不得拖延。也正因這種 JIT（及時生產(chǎn)革命）的思想，使得日企的辦事效率較其他任何性質(zhì)的企業(yè)都高。不追求 100% ，關(guān)鍵要做筆者在臺企、港企供職時，見遇到什么項目、方案，首先是找一大

3、堆人來開會，然后進行可行性論證分析， 幾乎有百分之百成功的把握后，才將計劃付諸實施。以致有許多項目、方案，一年半載都耗在漫無目的會議中。可筆者在日企供職時卻發(fā)現(xiàn)，日方管理人員如果有什么項目、方案要推行，不會花很多的時間開會討論，只要覺得大方向不會錯，他們就要求去做，而且是馬上就做。 他們的理念很簡單： “我們不追求 100%的完美，但要求60% ，最關(guān)鍵的是一定要做！”正是在這種簡單思想的指導(dǎo)，像眾多港企、臺企、民企、國企覺得高不可攀的KPI 、BPR 、ERP 、TQM 等項目，卻在筆者曾供職的公司不斷取得成功，甚至成為同行學(xué)習(xí)的榜樣。筆者因個人發(fā)展需要離開公司時曾詢問社長小林，他告訴筆者：

4、 “專家要求的是 100% 的完善，記者要求的是 98% 的準(zhǔn)確，而我們是辦企業(yè)，只要有 60% 的可行性就應(yīng)該去嘗試。只有敢于嘗試，真正去做，凡事就有可能。 ”他還反復(fù)強調(diào)： “這就是日本企業(yè)之所以能立足世界之林的原因。 ”承諾就要實現(xiàn)許多公司的老板、老總喜歡給員工畫大餅，而且學(xué)問不斷翻新。可當(dāng)員工真正達到大餅的要求時，相當(dāng)多的老板、老總卻變成無癩，不是說自己以前根本沒有這種承諾就是說雙方并未簽訂文字依據(jù)，玩笑的東西也能當(dāng)真？！豪情壯志變成過眼云煙，海誓山盟變成決堤之海，以致員工不是帶著憂傷離開就是變成撞鐘的和尚，得過且過。老板、老總一旦做出這樣出爾反爾的事，傷害的絕對不是一位員工， 而是所

5、有跟自己一同干事業(yè)員工的心。失去對老板、老總的信任，員工的主動性、創(chuàng)造性、能動性從可處體現(xiàn)呢？可筆者在日企供職時， 發(fā)現(xiàn)日方管理人員則是另外一番風(fēng)景： 只要承諾就一定實現(xiàn)。公司在推行 MPH 值時，剛開始給員工定的指標(biāo)特別低， 100% 的員工都能達到 MPH 值的要求?？晒驹缬醒栽?先，只要達到 MPH 值的要求，就能得到工資以外 10% 的獎勵。按照眾多港企、臺企、民企、國企的通常作法，會覺得違背管理的 “二八法則 ”，可能要求檢討 MPH 值設(shè)計的科學(xué)性、合理性，然后從中挑選極少數(shù)優(yōu)秀的員工進行獎勵。可筆者供職的日企完全不一樣， 日方管理人員先要求將承諾變?yōu)閷崿F(xiàn)，舉行隆生的頒獎典禮，讓

6、所有員工上臺領(lǐng)獎，滿足員工的期望。然后才檢討 MPH 值設(shè)計的合理性。 到后來真正只有20% 左右的員工能領(lǐng)到獎金時，很少有員工覺得是公司評價制度或方法有問題，而是觀察同事，有什么絕招能出奇致勝，或總結(jié)自己，究竟在技能方面有什么不足。在工作過程中相互比速度、比干勁、比質(zhì)量的熱情特別高。像企業(yè)管理中通常遇到的采購物料難及時到廠、 生產(chǎn)效率無法滿足出貨要求、 產(chǎn)品質(zhì)量反復(fù)異常等現(xiàn)象， 在筆者曾供職的公司下降到非常低的程度。教育、教育再教育在港企、臺企與民企，如果把廠規(guī)廠紀翻開，可能 70% 以上的條款是關(guān)于處罰的， 而有關(guān)獎勵方面的條款少得可憐。 可在筆者曾供職的日企，管理制度中基本看不到有關(guān)于員

7、工處罰的條款， 即便一年到頭，也較少能見到一張?zhí)幜P單。 是什么原因?qū)е氯掌髮T工如此博愛呢？筆者在接手人事行政部長時， 即將離任的山崎告訴筆者， 處罰不是公司的目的，僅是管理的手段 。但處罰給員工帶來的負面作用比正面價值遠遠要大。因此他覺得，如果企業(yè)要依靠處罰來支撐公司的發(fā)展，這樣的公司是沒有什么發(fā)展前途的。 他不單舉了松下、 索尼等日本知名企業(yè)管理的例子， 也為證實公司的行為， 將資料柜中的所有處罰單找出來，公司成立十年，所有處罰單才 45 份，而小過以上處罰不到7 份。這個數(shù)據(jù)可能在某些港企、臺企或民企，一天就會突破了。在日方管理人員眼中，員工是需要教育的，教育員工是管理者的責(zé)任。因此，當(dāng)

8、員工出現(xiàn)什么過錯時，上層管理人員首先找的不是員工，而是直屬主管。先讓直屬主管反醒，教育在哪里出了問題，再找員工，自己錯在哪里，以后該如何改正。筆者剛?cè)肴掌髸r，覺得日方管理人員的教育方法好像大人教育小孩，單純而可笑?？蓵r間長了， 覺得日本人這種百教不厭的管理方式是有其內(nèi)涵的，值得所有中國人學(xué)習(xí)。正因為這種教育、教育再教育的管理思想， 使員工的自覺性不斷提升，主動性不斷提高，隨之可能的拖沓、懶散在教育中銷聲匿跡了。找個黑臉包公95 年開業(yè)時，初踏中國土地的日方管理人員對待雇員，采用的是純?nèi)毡臼降墓芾砟Ｊ?，沒有罰款，只有教育，沒有處分，只有激勵，沒有責(zé)罵，只有鼓勵。可就是這么滿腔熱情，卻得不到部分雇

9、員應(yīng)有的回報。同樣的問題、同樣的錯誤，一而再、再而三的頻頻發(fā)生，以致中方管理干部都有種 “愚子不可教 ”的感覺。日方管理人員雖未明確發(fā)作，但隱約能感覺到他們的 “惱火 ”。如果單純采用殺雞給猴子看的作法， 也許問題也能解決。 但日方管理人員不想從根本上改變他們長期以來建立的 “日本式管理模式 ”。他們在調(diào)查研討后，也學(xué)了一招，即 聘請一位堪稱 “黑臉包公 ”的高羽擔(dān)任員工教育部長。如果有哪位員工一而再、再而三的犯錯或知錯不改，他就會如幽靈一樣出現(xiàn)在該員工的左右， 用筆記本記錄犯錯時間、 地點、內(nèi)容、參與人員，除要求員工寫檢討外，還有可能打電話告訴該員工的父母或親人，讓他們幫助教育。如果這些方法

10、還不起作用，也會采用放假、扣獎金等方式從經(jīng)濟方面 “制裁 ”員工。背井離鄉(xiāng)來打工，很大程度上是為了賺錢。如果因表現(xiàn)不好而要求放假或扣掉相應(yīng)獎金，再傻的員工也會覺得不劃算。在經(jīng)濟利益的刺激下，相當(dāng)多的員工不斷改變自己放蕩不羈的性格，以飽滿的熱忱投入到工作之中去。具有競爭力的薪酬福利隨著民工荒的到來， 不少企業(yè)別說為執(zhí)行力操心， 就是為招人留人都有操不完的心。 可筆者曾供職的日企， 卻用具有競爭力的薪酬福利達到穩(wěn)定員工、實現(xiàn)執(zhí)行力的目的。公司開業(yè)之初就設(shè)立目標(biāo)， 員工的薪酬福利在整個工業(yè)區(qū)必須是最高的，一般要求保持在高于其他企業(yè) 15-20% 。2004 年前，當(dāng)其他公司員工月薪一般在 600-8

11、00 元/月左右時，筆者曾供職的這家公司已達到 1000 元/月以上。而民工荒問題發(fā)生后， 當(dāng)其他企業(yè)將工資上調(diào)至 800-1000 元/月時，該公司已達到 1200-1400 元/月。另外，員工的工作、生活、住宿條件也非常理想。生產(chǎn)車間有中央空調(diào)，即使生產(chǎn)效率較其他同類企業(yè)高 60-80% ，但員工在工作時間較少感覺到累。而下班回宿舍， 普通員工也能嘆上空調(diào)夏季的清涼與冬天的溫暖。 很多公司出現(xiàn)飯菜無法入口的現(xiàn)象， 在這里是不可能存在的， 因為社長與員工同餐?；锸吵隽藛栴}，不單廚師會受到教育，就是筆者這個人事行政部長也得閉門思過了。筆者供職時曾算過一筆帳，如果一位普通員工實際拿到手的工資為1

12、200 元，而公司要為該員工真正支付的費用（包括社保、生活、住宿、管理等費用）會超過2000 元。很大程度上來說，薪酬與福利是1：1 的關(guān)系。日方管理人員的態(tài)度是， 只有讓員工薪酬福利有保障， 他們才可能真正把公司當(dāng)作自己的家，養(yǎng)成一種 “廠興我榮，廠衰我恥 ”的責(zé)任感，與公司風(fēng)雨同舟、患難與共，達到服務(wù)終身的目的。 當(dāng)然有了這么一種責(zé)任感，員工的穩(wěn)定性與執(zhí)行力也就自然實現(xiàn)了。當(dāng)工業(yè)區(qū)內(nèi)其他公司員工流動率超過 20% 時，筆者曾供職的這家公司仍能保持 2% 以下的水準(zhǔn)。以致工業(yè)區(qū)有些老板與經(jīng)理頗有怨言：“你們給員工的薪酬福利那么好，要我們怎么活？ ”溫暖感染親人筆者供職時還發(fā)現(xiàn)另外一種非常人性

13、化的管理現(xiàn)象。所有員工入職時，會要求員工將家庭狀況寫得非常詳細清楚，細致到包括父母、兄妹姓名、生日、血型、愛好、工作單位、聯(lián)系方法、經(jīng)濟收入、健康狀況等，如果有特殊困難需要公司支助， 也可以寫進簡歷。 而到父母、兄妹生日時，公司會如期送上特別的生日禮物，或賀卡，或蛋糕，或紀念品，有些家庭比較困難的，也會直接匯款。而元旦前，公司會將該員工一年來的工作表現(xiàn)以致家長信的方式寄給員工的父母。讓員工感覺到，在這里工作， 不單有薪酬福利的保障，也有血濃于水的親情。公司如此人性， 員工的親人自然會不厭其煩的督導(dǎo)自己的子女、 兄妹好好工作，不要辜負公司的一片期望。筆者親眼見到，以前有些調(diào)皮搗蛋的員工經(jīng)公司的感

14、性教育后， 變得特別乖馴。 當(dāng)有其他員工試圖偷懶或犯錯時，會以 “過來人 ”身份教育對方。而更多的員工會覺得不好好工作是自己在為親人臉上摸黑，害怕有朝一日無臉見江東父老?？稍诟燮?、臺企、民企與國企，能有幾家做到這般地步呢？筆者從事顧問輔導(dǎo)工作后， 許多經(jīng)營管理者常問日本人實現(xiàn)執(zhí)行力有什么妙招？其實通過上面的描述便能明白， 他們并沒有什么法寶， 只是將簡單的事情持之以恒的去做， 不可能的事情也變成可能了。 古人云： “只要功夫深，鐵杵磨成針。 ”在極力倡導(dǎo)執(zhí)行力的今天，其中怎不隱含這層道理呢？ 出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不

15、懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。“能 ”，是以眾議舉寵為督：親賢臣， 遠小人， 此先漢所以興隆也； 親小人， 遠賢臣， 此后漢所以傾頹也。 先帝在時，每與臣論此事， 未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。 侍中、尚書、 長史、 參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難