英凡-中國外運-人才戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項目建議書

1、Wednesday, August 25, 2004人才戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢?nèi)瞬艖?zhàn)略規(guī)劃咨詢項目建議書項目建議書中國外運股份有限公司中國外運股份有限公司 北京YingFan詢有限責(zé)任公司C與您一起分享成功經(jīng)驗 Copyright (c) 2004 YingFan All Rights Reserved調(diào)整呼吸 跟上1中國外運股份有限公司人才戰(zhàn)略規(guī)劃建議書調(diào)整呼吸 跟上目錄目錄1.1.Ying FanYing Fan基本情況介紹基本情況介紹2.2.Ying FanYing Fan對項目理解對項目理解3.3.工作流程與方法及最終交付成果工作流程與方法及最終交付成果4.4.中外運項目工作團隊情況介紹中外運項

2、目工作團隊情況介紹 5.5.工作時間與預(yù)算工作時間與預(yù)算6.6.后續(xù)服務(wù)與承諾后續(xù)服務(wù)與承諾2中國外運股份有限公司人才戰(zhàn)略規(guī)劃建議書調(diào)整呼吸 跟上1.Ying Fan1.Ying Fan基本情況介紹基本情況介紹3中國外運股份有限公司人才戰(zhàn)略規(guī)劃建議書調(diào)整呼吸 跟上2.Ying FanYing Fan對項目理解對項目理解4中國外運股份有限公司人才戰(zhàn)略規(guī)劃建議書調(diào)整呼吸 跟上人才規(guī)劃需要解人才規(guī)劃需要解決：決：1、現(xiàn)有人員與中外運發(fā)展所需要的人員相匹配的問題；2、員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的問題；3、員工增減替補問題；4、人員成本的問題。Ying Fan咨詢對中外運人才規(guī)劃的問題判斷咨詢對中外運

3、人才規(guī)劃的問題判斷（根據(jù)中外運所提供資料分析獲得）（根據(jù)中外運所提供資料分析獲得）戰(zhàn)略角度戰(zhàn)略角度歷史淵源歷史淵源致力成為全球領(lǐng)先的綜致力成為全球領(lǐng)先的綜合物流服務(wù)供應(yīng)商；合物流服務(wù)供應(yīng)商；客觀要求：客觀要求：低成本、一體化服務(wù)、快捷、增值要求與之相適應(yīng)的人員配備1、五十年悠久的國有企、五十年悠久的國有企業(yè)歷史業(yè)歷史2、子公司為行政整合產(chǎn)、子公司為行政整合產(chǎn)生，且地區(qū)及業(yè)務(wù)差異生，且地區(qū)及業(yè)務(wù)差異大大可能面臨的問題：可能面臨的問題：1、運作效率相對低下；2、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)性差；3、人員結(jié)構(gòu)性失衡；4、升降通路不暢；5、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展需要有差距新經(jīng)濟新經(jīng)濟1、信息系統(tǒng)在物流企業(yè)、信息系統(tǒng)在物流企業(yè)

4、中廣泛應(yīng)用中廣泛應(yīng)用2、傳統(tǒng)物流不適應(yīng)客戶、傳統(tǒng)物流不適應(yīng)客戶現(xiàn)實需要；現(xiàn)實需要；3、物流管理方式持續(xù)升、物流管理方式持續(xù)升級級客觀要求：客觀要求：1、信息系統(tǒng)要求人員結(jié)構(gòu)相適應(yīng)；2、要求中外運有持續(xù)開發(fā)物流新產(chǎn)品的能力；5中國外運股份有限公司人才戰(zhàn)略規(guī)劃建議書調(diào)整呼吸 跟上可執(zhí)行可監(jiān)督可量化可調(diào)整 對于 組織 分析 的基 礎(chǔ)上根據(jù)我們對于本次人力資源規(guī)劃的理解，我們提出的解決思路根據(jù)我們對于本次人力資源規(guī)劃的理解，我們提出的解決思路制定人力資源增減補充規(guī)劃制定組織勝任力規(guī)劃制定組織人才通路規(guī)劃制定薪酬考核規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略對于組織的規(guī)劃對于組織中崗位的規(guī)劃中外運中外運人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃細則細

5、則（主要的工作內(nèi)容、工作時間、工作方案基本預(yù)算、執(zhí)行人監(jiān)督人、考核人）組織中崗位勝任要求員工職業(yè)發(fā)展的通路卡員工替補計劃卡員工薪酬、考核變動計劃6中國外運股份有限公司人才戰(zhàn)略規(guī)劃建議書調(diào)整呼吸 跟上制定組織勝任力規(guī)劃是建立人力資源規(guī)劃的應(yīng)用基礎(chǔ)制定組織勝任力規(guī)劃是建立人力資源規(guī)劃的應(yīng)用基礎(chǔ)制定組織勝制定組織勝任力規(guī)劃任力規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略對于組織的規(guī)劃對于組織中崗位的規(guī)劃中外運中外運人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃細則細則（主要的工作內(nèi)容、工作時間、工作方案基本預(yù)算、執(zhí)行人監(jiān)督人、考核人）解決組織與人員的匹配問題解決組織與人員的匹配問題如何解決隨著組織的變化而帶來的人的要求如何解決重要人員一改變對于企業(yè)就有

6、很大影響如何解決有些人員不符合組織要求問題7中國外運股份有限公司人才戰(zhàn)略規(guī)劃建議書調(diào)整呼吸 跟上制定組織人才的通路規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的具體保障制定組織人才的通路規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的具體保障制定組織人制定組織人才通路規(guī)劃才通路規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略對于組織的規(guī)劃對于組織中崗位的規(guī)劃中外運中外運人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃細則細則（主要的工作內(nèi)容、工作時間、工作方案基本預(yù)算、執(zhí)行人監(jiān)督人、考核人）解決組織中員工有效解決組織中員工有效調(diào)整的問題調(diào)整的問題如何解決員工的職位改變帶來的企業(yè)風(fēng)險如何解決人員的科學(xué)輪崗替換、晉升規(guī)劃如何解決人員的科學(xué)發(fā)展8中國外運股份有限公司人才戰(zhàn)略規(guī)劃建議書調(diào)整呼吸 跟上制定人才增減補

7、充規(guī)劃是建立人力資源規(guī)劃的有效方法制定人才增減補充規(guī)劃是建立人力資源規(guī)劃的有效方法制定人才增制定人才增減補充規(guī)劃減補充規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略對于組織的規(guī)劃對于組織中崗位的規(guī)劃中外運中外運人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃細則細則（主要的工作內(nèi)容、工作時間、工作方案基本預(yù)算、執(zhí)行人監(jiān)督人、考核人）解決組織中員工科學(xué)供求解決組織中員工科學(xué)供求的問題的問題如何解決人員的結(jié)構(gòu)性矛盾如何解決人員內(nèi)部供需矛盾如何解決人員的科學(xué)發(fā)展9中國外運股份有限公司人才戰(zhàn)略規(guī)劃建議書調(diào)整呼吸 跟上制定中遠期薪酬、考核規(guī)劃是中外運人力資源規(guī)劃的實施保證制定中遠期薪酬、考核規(guī)劃是中外運人力資源規(guī)劃的實施保證制定中遠期制定中遠期薪酬、考核薪酬、

8、考核規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略對于組織的規(guī)劃對于組織中崗位的規(guī)劃中外運中外運人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃細則細則（主要的工作內(nèi)容、工作時間、工作方案基本預(yù)算、執(zhí)行人監(jiān)督人、考核人）解決由于組織的改變引起的解決由于組織的改變引起的分配機制的協(xié)調(diào)問題分配機制的協(xié)調(diào)問題如何解決組織改變帶來的分配的變化如何解決營業(yè)額的增長與人員成本變化的問題如何解決人員的行為與企業(yè)戰(zhàn)略與文化匹配的問題10中國外運股份有限公司人才戰(zhàn)略規(guī)劃建議書調(diào)整呼吸 跟上Ying Fan咨詢認為：中外運所在的物流領(lǐng)域需要咨詢認為：中外運所在的物流領(lǐng)域需要“經(jīng)營客戶經(jīng)營客戶”與與“經(jīng)經(jīng)營人才營人才”并舉并舉企業(yè)的可持續(xù)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展性發(fā)展顧客忠

9、誠顧客忠誠顧客滿意顧客滿意為 顧 客 創(chuàng)為 顧 客 創(chuàng)造 價 值 帶造 價 值 帶來利益來利益優(yōu) 異 的 產(chǎn)優(yōu) 異 的 產(chǎn)品與服務(wù)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率員工生產(chǎn)率與素質(zhì)與素質(zhì)員工滿員工滿意意員工需求得到滿員工需求得到滿足與個人價值實足與個人價值實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)人力企業(yè)人力資源產(chǎn)品資源產(chǎn)品服務(wù)的提供服務(wù)的提供企業(yè)人力企業(yè)人力資源規(guī) 劃 系資源規(guī) 劃 系統(tǒng)統(tǒng)11中國外運股份有限公司人才戰(zhàn)略規(guī)劃建議書調(diào)整呼吸 跟上中外運在設(shè)置人力資源整體規(guī)劃時還要考慮人力資本與普通人力資中外運在設(shè)置人力資源整體規(guī)劃時還要考慮人力資本與普通人力資源的區(qū)別，采取不同的價值評判體系源的區(qū)別，采取不同的價值評判體系創(chuàng)造要素的價值定位

10、創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值基于人才價值本位的價值評價機制與工具評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認可、學(xué)習(xí)分享報酬體系的建立報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享12中國外運股份有限公司人才戰(zhàn)略規(guī)劃建議書調(diào)整呼

11、吸 跟上根據(jù)對中外運人力規(guī)劃的理解根據(jù)對中外運人力規(guī)劃的理解Ying Fan咨詢認為：本次人力資源規(guī)咨詢認為：本次人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)容包括劃的基本內(nèi)容包括制定人力供制定人力供求平衡計劃求平衡計劃制定人力資制定人力資源增減補充源增減補充規(guī)劃規(guī)劃制定崗位勝制定崗位勝任力規(guī)劃任力規(guī)劃制定人力通制定人力通路規(guī)劃路規(guī)劃市場的變化、產(chǎn)品的變化、技術(shù)的變化、物流程序的變化等引起的組織結(jié)構(gòu)變化要求對現(xiàn)有組織及人員進行診斷因業(yè)務(wù)發(fā)展、轉(zhuǎn)變或技術(shù)更新所增加的人員數(shù)量及層次因員工變動所需補充的人員數(shù)量及層次因內(nèi)部成員升遷而發(fā)生的人力結(jié)構(gòu)變化職位功能與職位重組工作調(diào)整升職或選調(diào)職務(wù)豐富化外部人才市場分析外部招聘方式

12、外部招聘來源內(nèi)部招聘制定薪酬考制定薪酬考核規(guī)劃核規(guī)劃根據(jù)外部競爭情況以及核心業(yè)務(wù)需要確定關(guān)鍵崗位的任職要求以及所需人才獲取路徑不同發(fā)展階段薪酬與考核的重點有差異，根據(jù)中外運發(fā)展的需要提出每一階段的薪酬考核方案制定原則分析未來的組分析未來的組織結(jié)構(gòu)織結(jié)構(gòu)13中國外運股份有限公司人才戰(zhàn)略規(guī)劃建議書調(diào)整呼吸 跟上3.工作流程、方法及成果工作流程、方法及成果14中國外運股份有限公司人才戰(zhàn)略規(guī)劃建議書調(diào)整呼吸 跟上職業(yè)通路規(guī)劃職業(yè)通路規(guī)劃項目啟動項目啟動勝任力規(guī)劃勝任力規(guī)劃人才增減規(guī)劃人才增減規(guī)劃項目總結(jié)項目總結(jié)213451。1 啟動大啟動大會會1。2 資料調(diào)資料調(diào)研研1。3 滿意度滿意度調(diào)查調(diào)查2。1

13、 建立勝建立勝任力模型任力模型2。2 勝任力勝任力規(guī)劃規(guī)劃3。1 職業(yè)發(fā)職業(yè)發(fā)展矩陣設(shè)計展矩陣設(shè)計3。2 發(fā)展路發(fā)展路線圖設(shè)計線圖設(shè)計3。3 職業(yè)通職業(yè)通路規(guī)劃路規(guī)劃4。1 人才盤人才盤點點4。2 人才增人才增減規(guī)劃減規(guī)劃4。3 人才薪人才薪酬、考核規(guī)劃酬、考核規(guī)劃5。1 項目輔項目輔導(dǎo)實施導(dǎo)實施附加委托附加委托管理管理15中國外運股份有限公司人才戰(zhàn)略規(guī)劃建議書調(diào)整呼吸 跟上工作內(nèi)容：工作內(nèi)容：為了解中外運公司的發(fā)展和人力資源建設(shè)狀況，為了解中外運公司的發(fā)展和人力資源建設(shè)狀況，以及管理人員與骨干員工的現(xiàn)狀，結(jié)合此次咨詢的目的和以及管理人員與骨干員工的現(xiàn)狀，結(jié)合此次咨詢的目的和要求，實施對其量身

14、定做的人才規(guī)劃和咨詢服務(wù)，采用問要求，實施對其量身定做的人才規(guī)劃和咨詢服務(wù)，采用問卷調(diào)查、訪談等方法進行企業(yè)的基礎(chǔ)信息調(diào)研，包括：卷調(diào)查、訪談等方法進行企業(yè)的基礎(chǔ)信息調(diào)研，包括： 企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展戰(zhàn)略 人才市場調(diào)研人才市場調(diào)研 崗位基礎(chǔ)信息崗位基礎(chǔ)信息 高管和人力資源部門的期望、要求等高管和人力資源部門的期望、要求等 人員訪談人員訪談 員工職業(yè)滿意度信息員工職業(yè)滿意度信息工作結(jié)果工作結(jié)果中外運滿意度調(diào)查報告中外運滿意度調(diào)查報告中外運內(nèi)外部人才環(huán)境報告中外運內(nèi)外部人才環(huán)境報告項目啟動項目啟動11。1 啟動大啟動大會會1。2 資料調(diào)資料調(diào)研研1。3 滿意度滿意度調(diào)查調(diào)查16中國外運

15、股份有限公司人才戰(zhàn)略規(guī)劃建議書調(diào)整呼吸 跟上勝任力規(guī)劃勝任力規(guī)劃22。1 建立勝建立勝任力模型任力模型2。2 勝任力勝任力規(guī)劃規(guī)劃勝任力分析勝任力分析崗位任職能力來自績效考評指標(biāo)考核能力，根據(jù)勝任力分析確定或調(diào)整人員需求計劃以及培訓(xùn)計劃具體內(nèi)容具體內(nèi)容對各崗位的現(xiàn)有人員與崗位需要差距進行分析，為輪崗、升遷、調(diào)崗提供理論依據(jù)；并確定無人勝任的空缺崗位名單以及人員富余崗位名單。工作結(jié)果工作結(jié)果 中外運崗位勝任力規(guī)劃中外運崗位勝任力規(guī)劃 17中國外運股份有限公司人才戰(zhàn)略規(guī)劃建議書調(diào)整呼吸 跟上通過對各崗位所需能力分析，以便有針對性地開展人員增補及培訓(xùn)工作通過對各崗位所需能力分析，以便有針對性地開展人

16、員增補及培訓(xùn)工作招招聘及篩選聘及篩選( (內(nèi)部和外部內(nèi)部和外部) )績績效管理效管理崗位崗位任職能力任職能力人人力資源規(guī)劃和發(fā)展力資源規(guī)劃和發(fā)展薪薪資和獎勵管理資和獎勵管理評估完成業(yè)績的成效/效率(手段)和發(fā)展需要w 把工資提升與勝任能力發(fā)展掛鉤w 表揚/獎勵達到和超越崗位勝任能力的員工按崗位的勝任能力需要，在篩選時評估候選人是否具備這些要求w 利用任職能力進行員工潛力和內(nèi)部人才庫的檢視/評估，以開發(fā)領(lǐng)袖發(fā)展、高潛力員工發(fā)展和繼任計劃w 根據(jù)任職能力為機構(gòu)設(shè)計培訓(xùn)課程和發(fā)展活動，并評估員工發(fā)展需要w 以任職能力模式作為員工事業(yè)發(fā)展規(guī)劃的方向指標(biāo)18中國外運股份有限公司人才戰(zhàn)略規(guī)劃建議書調(diào)整呼吸

17、 跟上職業(yè)通路職業(yè)通路建立基礎(chǔ)制度體系包括橫向、縱向、核心方向三個維度，建立基礎(chǔ)制度體系包括橫向、縱向、核心方向三個維度，它是實施晉升、輪崗、培訓(xùn)等工作實施的基礎(chǔ)。它是實施晉升、輪崗、培訓(xùn)等工作實施的基礎(chǔ)。職業(yè)通路的內(nèi)容職業(yè)通路的內(nèi)容明確員工公司內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展路線明確員工公司內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展路線明確各崗位所需資格和能力明確各崗位所需資格和能力明確崗位之間的關(guān)系，確定可輪換崗位明確崗位之間的關(guān)系，確定可輪換崗位工作結(jié)果工作結(jié)果中外運職業(yè)發(fā)展通路中外運職業(yè)發(fā)展通路職業(yè)通路規(guī)劃職業(yè)通路規(guī)劃33。1 職業(yè)發(fā)職業(yè)發(fā)展矩陣設(shè)計展矩陣設(shè)計3。2 發(fā)展路發(fā)展路線圖設(shè)計線圖設(shè)計3。3 職業(yè)通職業(yè)通路規(guī)劃路規(guī)劃19

18、中國外運股份有限公司人才戰(zhàn)略規(guī)劃建議書調(diào)整呼吸 跟上中外運進行通路設(shè)計需要建立基礎(chǔ)制度體系中外運進行通路設(shè)計需要建立基礎(chǔ)制度體系包括橫向和縱向、核心向三個維度，它是實施晉升、輪崗、培訓(xùn)等工作實包括橫向和縱向、核心向三個維度，它是實施晉升、輪崗、培訓(xùn)等工作實施的基礎(chǔ)施的基礎(chǔ)橫向發(fā)展縱向發(fā)展主管崗位一主管崗位二主管崗位三經(jīng)理崗位一員工崗位一員工崗位二員工崗位三員工崗位四員工崗位五明確各崗位所需任職能力明確崗位之間的關(guān)系，確定可輪換崗位明確所需要培訓(xùn)內(nèi)容明確內(nèi)部招聘、崗位輪換流程明確發(fā)展路線明確各發(fā)展路線薪酬結(jié)構(gòu)明確績效考評流程明確薪酬職級及崗位職層調(diào)整流程20中國外運股份有限公司人才戰(zhàn)略規(guī)劃建議書

19、調(diào)整呼吸 跟上職業(yè)發(fā)展通路規(guī)劃首先需要設(shè)計職業(yè)發(fā)展矩陣及路線圖，它指出了各崗位職業(yè)發(fā)展通路規(guī)劃首先需要設(shè)計職業(yè)發(fā)展矩陣及路線圖，它指出了各崗位職業(yè)發(fā)展路線職業(yè)發(fā)展路線部門部門經(jīng)理經(jīng)理主管主管分公司分公司總經(jīng)理總經(jīng)理副總副總經(jīng)理經(jīng)理員工員工主體部門主體部門相關(guān)部門相關(guān)部門崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名5 54 44 4崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名1 1崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名2 22 23 32 22 22 26 65 54 47 77 7崗位名崗位名崗位名崗位名1 1相關(guān)部門相關(guān)部門舉例說明輪崗類職業(yè)發(fā)展路線圖輪崗類職業(yè)發(fā)展路線圖1、正常發(fā)展正常發(fā)展： (相同編號崗位之間可以輪崗相同編號崗位之間可以輪崗) )2 2、培養(yǎng)高層管理人員角度：、培養(yǎng)高層管理人員角度：3 3、特殊事項：在跨組別轉(zhuǎn)職時通常只能先作平級調(diào)動、特殊事項：在跨組別轉(zhuǎn)職時通常只能先作平級調(diào)動 較難轉(zhuǎn)入和轉(zhuǎn)出，如轉(zhuǎn)到其他組別，可能要從專員開始較難轉(zhuǎn)入和轉(zhuǎn)出，如轉(zhuǎn)到其他組別，可能要從專員開始員工層員工層主管層主管層部門經(jīng)理層部門經(jīng)理層分公司經(jīng)理層分公司經(jīng)理