某公司戰(zhàn)略和項目管理建議書

1、戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書項目建議書2002年年10月月2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第2頁本項目建議書為新華信和東灘投資的機密文件。未經(jīng)對方書面同意，新華信和東灘投資任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項目建議書等所包含的一切信息。詳見保密協(xié)議。對本項目建設(shè)書如有任何疑問，請與新華信管理咨詢顧問聯(lián)系。聲聲 明明新華信項目聯(lián)系人：新華信項目聯(lián)系人：高曉春 電話130 手機樊曉熙 電話/p>

2、-266 手機志勇電話301 手機2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第3頁重要說明重要說明 該項目建議書基于我們對上海東灘投資的初步訪談和對東灘投資的公司戰(zhàn)略及所在環(huán)境的分析提出了新華信對東灘投資的組織管理體系設(shè)計項目的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想，是在對東灘投資極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是新華信的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合東灘投資實際的可操作的咨詢方案，需要：（1）深入廣泛的內(nèi)部訪談；（2）視野廣闊的產(chǎn)業(yè)分析；（3）決策高層的充分溝通，（4）基于事實的數(shù)

3、據(jù)分析；（5）過去經(jīng)驗的充分參照；（6）管理工具的創(chuàng)造性運用；（7）切實可行的操作步驟。 但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項目開始時的分析起點，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實可行的適合東灘投資的管理咨詢方案。2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第4頁目目 錄錄一、項目背景和初步分析一、項目背景和初步分析二、項目內(nèi)容和思路二、項目內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和方法三、項目工作步驟和方法四、項目安排及運作方式四、項目安排及運作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介六、新華信

4、管理咨詢簡介2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第5頁上海東灘投資公司情況和相關(guān)背景上海東灘投資公司情況和相關(guān)背景上海東灘投資公司是上海實業(yè)集團的全資子公司，成立于2001年4月，資本金為一億人民幣。獲得政府批準(zhǔn)開發(fā)崇明島，總計84平方公里的土地。上海東灘投資公司下屬已經(jīng)或計劃成立6個子公司，與崇明島開發(fā)相關(guān)的農(nóng)業(yè)公司、物業(yè)管理公司、綠化公司和實地公司，以及對外的商業(yè)房地產(chǎn)公司和日本合資貿(mào)易公司。由于目前通往崇明島的交通基層建設(shè)缺乏，為這塊土地的近期投資開發(fā)造成了一定的困難。雖然崇明島人均收入只有上海市人均收入的23.9%，但是崇明島是中國第三大島，島嶼

5、面積1104KM2 ，約占上海市總面積 (6340KM2) 的1/6，有著獨特的地理位置。同時，動植物資源豐富，環(huán)境質(zhì)量好，自然資源豐富，有著天然的自然優(yōu)勢。與上海市城市整體規(guī)劃一致，公司發(fā)展規(guī)劃年限為50年，前20年發(fā)展分三個階段：起始階段2003至2007年，全面發(fā)展階段2008至2015年，提升階段2016至2020年。2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第6頁通過初步訪談，東灘投資現(xiàn)在面臨如下戰(zhàn)略上的挑戰(zhàn)通過初步訪談，東灘投資現(xiàn)在面臨如下戰(zhàn)略上的挑戰(zhàn)根據(jù)香港Vicks公司初步分析，東灘公司作為房地產(chǎn)開發(fā)商將面臨巨大的盈利挑戰(zhàn)。而作為系統(tǒng)集成商，東

6、灘公司應(yīng)如何定位？發(fā)展方向是什么？是否應(yīng)該定位為綜合生態(tài)示范區(qū)？如果是，商業(yè)發(fā)展模式是什么？未來短期、中期和長期的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)又是什么？在交通基礎(chǔ)建設(shè)缺乏的未來三年內(nèi)和在崇明島房地產(chǎn)業(yè)務(wù)全面開發(fā)時機成熟之前，東灘公司短期如何發(fā)展？應(yīng)該選擇什么行業(yè)作為切入點迅速建立核心業(yè)務(wù)？是否應(yīng)該在近期內(nèi)成立農(nóng)業(yè)、物業(yè)管理、綠化、濕地、對外商業(yè)房地產(chǎn)、以及日本合資貿(mào)易六大子公司？為了達(dá)到短期、中期和長期戰(zhàn)略目標(biāo)，東灘公司應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略措施逐步實行多元化？多元化的業(yè)務(wù)方向是什么？為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，東灘應(yīng)如何建立自己的長久核心競爭優(yōu)勢？長遠(yuǎn)上開發(fā)項目龐大，東灘在戰(zhàn)略和策略上應(yīng)如何分層次和有計劃地進(jìn)行？應(yīng)采取什

7、么樣的資本運作戰(zhàn)略來滿足戰(zhàn)略發(fā)展的巨大資本需求？以土地資源增資擴股、入股還是變現(xiàn)等取得資金？東灘公司應(yīng)采取什么樣的人力資源戰(zhàn)略，吸引和保留大批優(yōu)秀人才，使其成為人才匯聚的新舞臺，以實現(xiàn)知識經(jīng)營的目標(biāo)？2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第7頁短期內(nèi)迅速發(fā)展的要求也使東灘投資面臨如下管理上的挑戰(zhàn)短期內(nèi)迅速發(fā)展的要求也使東灘投資面臨如下管理上的挑戰(zhàn)在公司發(fā)展戰(zhàn)略下，公司總部應(yīng)建立什么樣的管理架構(gòu)？不同類型的子公司應(yīng)如何管理？集團和子公司職責(zé)和集分權(quán)應(yīng)如何劃分？東灘投資不但要變成一個多元化公司，并且要在短期內(nèi)經(jīng)營多元化。在目前只有20多名員工的情形下，管理上應(yīng)

8、如何跟上經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展？作為初創(chuàng)企業(yè)，如何建立規(guī)范和有效的管理體系，不但適合近期的發(fā)展，并且使得東灘投資真正成為上海實業(yè)集團管理體制和企業(yè)文化創(chuàng)新的試點？如何設(shè)計合理的核心業(yè)務(wù)和管理流程，并建立相應(yīng)的管理制度，使東灘投資成為知識型、學(xué)習(xí)型、扁平化的組織？如何形成一套明晰的能夠適應(yīng)社會和企業(yè)競爭發(fā)展需要的薪酬管理體系和績效考核體系。以合理的薪酬留住人才，以科學(xué)績效管理激勵引導(dǎo)員工的個人發(fā)展，塑造現(xiàn)代化的企業(yè)文化，以增強凝聚力？如何從股權(quán)等長期激勵方式上有創(chuàng)造性地實現(xiàn)知識經(jīng)營的目標(biāo)？2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第8頁通過本次管理咨詢項目，新華信期望東

9、灘投資達(dá)到如下目的：通過本次管理咨詢項目，新華信期望東灘投資達(dá)到如下目的：短期目的：短期目的：明晰東灘投資的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)體系，建立適應(yīng)市場競爭需要的短、中、長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；在行業(yè)和產(chǎn)業(yè)方面進(jìn)行深入分析，擬定東灘投資的業(yè)務(wù)組合策略，并在資本運營和人力資源戰(zhàn)略方面提供相關(guān)建議；建立科學(xué)的管理機制和管理流程，使現(xiàn)有業(yè)務(wù)在創(chuàng)業(yè)初期就步入良性循環(huán)的軌跡；建立責(zé)權(quán)明確的母子公司管理體制，使新發(fā)展的子公司能夠在科學(xué)、合理的平臺上健康發(fā)展；建立科學(xué)的人力資源管理體系，以達(dá)到吸引人才、激勵人才的作用。長遠(yuǎn)目的：長遠(yuǎn)目的：樹立企業(yè)的長期核心競爭優(yōu)勢，將公司做強做大；建立知識型、學(xué)習(xí)型、扁平化的組織，使公司

10、能夠培養(yǎng)自我積累、自我發(fā)展和知識經(jīng)營的核心競爭能力。通過項目參與,為東灘投資培養(yǎng)管理人才2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第9頁目目 錄錄一、項目背景和初步分析一、項目背景和初步分析二、項目內(nèi)容和思路二、項目內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和方法三、項目工作步驟和方法四、項目安排及運作方式四、項目安排及運作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介六、新華信管理咨詢簡介2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第10頁本次項目的主體思路及工作成果本次項目的主體思路及工作成果戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃

11、 管理架構(gòu)和模式管理架構(gòu)和模式 管理體系建立管理體系建立擬定總的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃體系在行業(yè)和產(chǎn)業(yè)分析的基礎(chǔ)上，擬定未來發(fā)展的業(yè)務(wù)組合策略資本運營策略建議人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)立管理模式，以適應(yīng)東灘投資的今后發(fā)展戰(zhàn)略公司應(yīng)采用的組織結(jié)構(gòu)公司應(yīng)建立的集團化管理的母子公司管理模式確定東灘投資的核心業(yè)務(wù)流程公司各部門的職責(zé)和各崗位的職責(zé)公司薪酬和考核激勵制度建立公司管理制度體系公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案和公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案和業(yè)務(wù)組合策略業(yè)務(wù)組合策略資本運營策略和人力資本運營策略和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃建議方案資源戰(zhàn)略規(guī)劃建議方案公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案公司母子公司管理模式公司母子公司管理模式報告報告公司業(yè)務(wù)流程

12、優(yōu)化方案公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案公司部門職責(zé)和崗位說明書公司部門職責(zé)和崗位說明書公司薪酬和績效考核手冊公司薪酬和績效考核手冊公司管理制度匯編公司管理制度匯編戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位分析東灘公司內(nèi)部資源及優(yōu)勢，以及外部宏觀環(huán)境;明晰企業(yè)的戰(zhàn)略定位和核心價值東灘投資內(nèi)部資源和東灘投資內(nèi)部資源和外部環(huán)境分析報告外部環(huán)境分析報告 公司戰(zhàn)略定位方案公司戰(zhàn)略定位方案2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第11頁 東灘投資土地資源分析 東灘投資人力資源分析 東灘投資政策支持分析 東灘投資面臨戰(zhàn)略問題分析 東灘投資目前戰(zhàn)略運行效果分析 東灘投資核心競爭力分析 東灘投資利益相關(guān)者分析

13、東灘投資內(nèi)部要素矩陣及柔性分析 東灘投資上級公司優(yōu)劣勢分析 東灘投資活力分析 東灘投資經(jīng)營力分析 東灘投資經(jīng)營條件分析 東灘投資內(nèi)部管理分析 東灘投資能力分析/潛力分析 東灘投資素質(zhì)分析 東灘投資資源分析 東灘投資資源競爭價值分析 新華信項目小組將根據(jù)研究與分析的需要選擇多種方法的組合來分析公司內(nèi)部環(huán)境：首先，分析和了解東灘投資的企業(yè)經(jīng)營狀況和內(nèi)部資源的首先，分析和了解東灘投資的企業(yè)經(jīng)營狀況和內(nèi)部資源的優(yōu)劣勢優(yōu)劣勢2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第12頁然后對與外部環(huán)境和現(xiàn)有行業(yè)和產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析研究然后對與外部環(huán)境和現(xiàn)有行業(yè)和產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析研究宏觀經(jīng)濟分

14、析宏觀經(jīng)濟分析地區(qū)經(jīng)濟分析地區(qū)經(jīng)濟分析市場分析市場分析趨勢分析趨勢分析經(jīng)濟發(fā)展趨勢GNP產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)增長率、通貨膨脹率物價指數(shù)、零售價格指數(shù)工資水平儲蓄水平、可支配收入利率失業(yè)行業(yè)政策和法規(guī)WTO的影響世界經(jīng)濟趨勢經(jīng)濟發(fā)展趨勢GNP產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)物價指數(shù)工資水平儲蓄、可支配收入就業(yè)率當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)政策工業(yè)和商業(yè)趨勢工業(yè)園區(qū)、商業(yè)區(qū)行業(yè)政策和法規(guī)WTO的影響當(dāng)?shù)亟?jīng)濟其他發(fā)展趨勢市場整體規(guī)模狀況上海細(xì)分市場結(jié)構(gòu)分析公開和咨訊的統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析正建和規(guī)劃的行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)供需狀況整體分析價格指數(shù)價格走勢行業(yè)整體規(guī)模狀況細(xì)分市場結(jié)構(gòu)分析供需狀況整體分析產(chǎn)業(yè)價格指數(shù)產(chǎn)業(yè)價格走勢產(chǎn)業(yè)需求整體預(yù)測2002年10月27日保密文件，版

15、權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第13頁在內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上，明確戰(zhàn)略定位，擬定東灘投資在內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上，明確戰(zhàn)略定位，擬定東灘投資的總體戰(zhàn)略的總體戰(zhàn)略外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析東灘投資SWOT分析東灘投資發(fā)展態(tài)勢分析東灘投資發(fā)展總體目標(biāo)體系核心競爭力來源分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析拓展業(yè)務(wù)分析東灘投資總體戰(zhàn)略制定環(huán) 境 分 析戰(zhàn)略制定項目啟動 資料收集 數(shù)據(jù)收集 數(shù)據(jù)分析 資料研究 訪談溝通工作內(nèi)容 分析研究 報告制作2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第14頁第一層面第一層面核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)第二層面第二層面新興業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)第三層面第三層面候選業(yè)務(wù)候選

16、業(yè)務(wù)沒有開發(fā)未來：沒有第三層面源源不斷提出新待開發(fā)項目，第沒有開發(fā)未來：沒有第三層面源源不斷提出新待開發(fā)項目，第二層面業(yè)務(wù)會逐漸枯竭，最后是第一層面業(yè)務(wù)喪失，無法增長二層面業(yè)務(wù)會逐漸枯竭，最后是第一層面業(yè)務(wù)喪失，無法增長迅速擴展核心業(yè)務(wù)的規(guī)模，加快對現(xiàn)有業(yè)務(wù)整合，在第一層迅速擴展核心業(yè)務(wù)的規(guī)模，加快對現(xiàn)有業(yè)務(wù)整合，在第一層面業(yè)務(wù)上建立核心競爭力面業(yè)務(wù)上建立核心競爭力進(jìn)入戰(zhàn)略性投資行業(yè)，建立未來發(fā)展的持續(xù)動進(jìn)入戰(zhàn)略性投資行業(yè)，建立未來發(fā)展的持續(xù)動力和利潤來源力和利潤來源積極探索大規(guī)模產(chǎn)權(quán)資本運營，通過產(chǎn)權(quán)積極探索大規(guī)模產(chǎn)權(quán)資本運營，通過產(chǎn)權(quán)重組，擴大控股集團規(guī)模重組，擴大控股集團規(guī)模為了保持長久

17、健康的發(fā)展，為了保持長久健康的發(fā)展，從集團層面上，東灘投資除從集團層面上，東灘投資除核心業(yè)務(wù)外應(yīng)該建立其它的長期核心業(yè)務(wù)，形成核心業(yè)務(wù)外應(yīng)該建立其它的長期核心業(yè)務(wù)，形成三個層三個層面的業(yè)務(wù)組合面的業(yè)務(wù)組合2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第15頁我們將根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定現(xiàn)有業(yè)務(wù)哪些保留、我們將根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定現(xiàn)有業(yè)務(wù)哪些保留、哪些大力發(fā)展，擬定東灘投資的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略哪些大力發(fā)展，擬定東灘投資的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略示意示意發(fā)展或穩(wěn)固成功東灘投資的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略東灘投資的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略產(chǎn)品的競爭力產(chǎn)品的競爭力改進(jìn)業(yè)務(wù)的前景撤資/清理建立能力或撤資市場

18、吸引力市場吸引力高低低A Al市場份額l產(chǎn)品范圍l相對成本地位l市場規(guī)模l利潤水平l競爭程度l行業(yè)增長和成熟度l投資要求l行業(yè)進(jìn)入壁壘商業(yè)房地產(chǎn)？C C高科技農(nóng)業(yè)？D Dl與競爭對手的差異化程度l相關(guān)資源和技能l管理能力A AB BC CD DB B高休閑娛樂？生態(tài)生物園區(qū)？可考慮的相關(guān)現(xiàn)有的和未來可考慮的相關(guān)現(xiàn)有的和未來的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)：的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)： 農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)（蔬菜基地、水產(chǎn)養(yǎng)殖、生物藥材種植、林業(yè)綠化、其他） 生態(tài)園和農(nóng)業(yè)綜合旅游（濕地公園、候鳥觀光園、綜合生態(tài)園區(qū)、觀光農(nóng)業(yè)、自然景觀、體驗農(nóng)業(yè)、農(nóng)家體驗等） 娛樂休閑度假綜合開發(fā)（度假村、休閑場所、周末和黃金周特色娛樂、水上

19、觀光、配套休閑場所等） 貿(mào)易基地 未來商品房地產(chǎn)基地 其他業(yè)務(wù)等注：相關(guān)考慮的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)只是初步分析，不代表最終結(jié)論。2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第16頁制定各業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略制定各業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略投資回投資回報預(yù)測報預(yù)測公司利潤目標(biāo)公司凈資產(chǎn)目標(biāo)公司銷售收入目標(biāo)公司總成本開支目標(biāo)凈資產(chǎn)利潤率銷售利潤率投資項目A銷售收入預(yù)測投資項目B銷售收入預(yù)測國內(nèi)市場地區(qū)1預(yù)計銷售數(shù)量地區(qū)2地區(qū)3預(yù)計銷售單價比較比較調(diào)整調(diào)整+ +- -+ + +x x財務(wù)目標(biāo)示意管理費用科研費用公司總部分、子公司分公司1分公司2分公司3+ + + + +財務(wù)費用銷售成本+

20、 + +預(yù)測現(xiàn)實示意示意國外市場2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第17頁在資本運營策略方面提供建議：可以采取多種途徑，籌措在資本運營策略方面提供建議：可以采取多種途徑，籌措資金和獲得相應(yīng)能力，來滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要資金和獲得相應(yīng)能力，來滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要獨立開發(fā)核心能力是企業(yè)構(gòu)建核心能力的一種基本策略。它是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，遵循一定的模式和程序，實現(xiàn)企業(yè)資源和知識的最佳配置和有效利用，最終建立起企業(yè)的核心能力。其優(yōu)點是穩(wěn)健、有序、控制程度高，其約束條件是企業(yè)必須具備一定的知識和資源，并且需要相當(dāng)長的時間聯(lián)盟聯(lián)合可以通過企業(yè)間資源的相互依賴

21、和經(jīng)營活動的互補，使企業(yè)的資源和知識要在聯(lián)盟中進(jìn)行新的組合和延伸，從而形成一種能更多地獲取潛在利潤的能力；同時通過聯(lián)盟企業(yè)間的相互學(xué)習(xí)，形成新的知識和技能創(chuàng)造了條件。但是聯(lián)盟聯(lián)合以完全松散的企業(yè)關(guān)系和組織結(jié)構(gòu)的強彈性替代產(chǎn)權(quán)交易行為，機會主義的風(fēng)險很大，這一特點制約了企業(yè)核心能力的建立。 合資合作企業(yè)建立在財產(chǎn)投入的基礎(chǔ)上的，存在著嚴(yán)格的契約關(guān)系和治理結(jié)構(gòu)，借助于它，組織長期以來所積累起來的知識得以在組織間傳遞。但合資合作雙方在動機方面、信任方面和日常經(jīng)營管理方面常常存在著沖突和障礙，常常為爭奪控制權(quán)而損害了合資企業(yè)的發(fā)展甚至導(dǎo)致合資企業(yè)的解體。內(nèi)部發(fā)展內(nèi)部發(fā)展聯(lián)盟聯(lián)合聯(lián)盟聯(lián)合合資合作合資合作

22、收購兼并收購兼并收購兼并不存在與被兼并方分享控制權(quán)的問題，因而可以在兼并后按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃進(jìn)行知識、資源和能力的重新組合和配置，構(gòu)建起企業(yè)的核心能力。與獨立開發(fā)核心能力的方式相比，兼并則具有時效快和可得性的特點。雖然要完成從尋找具有某種資源和知識的兼并對象到實現(xiàn)兼并，進(jìn)行資源重組，構(gòu)建起核心能力整個過程也需要一定的時間，但這比通過獨立開發(fā)構(gòu)建核心能力顯然要快得多2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第18頁擬定東灘投資的人力資源規(guī)劃和人才戰(zhàn)略，吸引和保留擬定東灘投資的人力資源規(guī)劃和人才戰(zhàn)略，吸引和保留人才，實現(xiàn)企業(yè)的知識經(jīng)營人才，實現(xiàn)企業(yè)的知識

23、經(jīng)營人力資源規(guī)劃人才戰(zhàn)略根據(jù)東灘投資的發(fā)展戰(zhàn)略需要和行業(yè)、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要現(xiàn)有人才的評估和未來趨勢預(yù)測東灘投資人力資源狀況的總體規(guī)劃如何吸引人才和企業(yè)共同發(fā)展成長長期激勵和股權(quán)機制的合理運用內(nèi)部文化和組織制度的保障管理人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃其他機制創(chuàng)新和制度創(chuàng)新2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第19頁明確公司總部的設(shè)置、定位和主要管理職能明確公司總部的設(shè)置、定位和主要管理職能戰(zhàn)略研究中戰(zhàn)略研究中心心下級企業(yè)下級企業(yè)下級企業(yè)下級企業(yè)投資中心投資中心決策中心決策中心信息中心信息中心 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 財務(wù)管理 / 財務(wù)審計/預(yù)算監(jiān)控 集團戰(zhàn)略

24、計劃 / 控制 參股計劃 / 收購兼并項目 業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào) 核心骨干的培訓(xùn) / 管理能力的發(fā)展 操作控制 / 預(yù)算管理 中央管理功能 / 系統(tǒng) 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) 經(jīng)營的協(xié)調(diào) 大宗采購的協(xié)調(diào) 信息的管理主要管理職能主要管理職能下級公司下級公司下級公司下級公司總部定位總部定位2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第20頁以東灘的發(fā)展戰(zhàn)略為核心，從流程的角度進(jìn)行優(yōu)化，設(shè)計組以東灘的發(fā)展戰(zhàn)略為核心，從流程的角度進(jìn)行優(yōu)化，設(shè)計組織結(jié)構(gòu)織結(jié)構(gòu)精于高效原則精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管構(gòu)

25、簡練，人員精干，管理效率高理效率高權(quán)責(zé)利對等原則權(quán)責(zé)利對等原則公司每一管理層次、公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計應(yīng)高保證公司組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要并滿足顧客需要有效管理幅度原則有效管理幅度原則管理人員直接管理的下管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的能夠作出及時、充分的反應(yīng)反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和兼顧專業(yè)管理的效率

26、和集團目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一集團目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用有的作用管理明確原則管理明確原則即避免多都指揮和即避免多都指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第21頁確定東灘投資母子公司的管理架構(gòu)確定東灘投資母子公司的管理架構(gòu)東灘投資在企業(yè)的母子公司體制中，明確職能定位和組織管理

27、設(shè)計原則，須明確“331”原則331 重大決策 資產(chǎn)受益 人事任免 戰(zhàn)略管理企業(yè)未來方向制定決策實施 全面預(yù)算管理經(jīng)營預(yù)算財務(wù)預(yù)算資本支出預(yù)算 運行監(jiān)控管理報損報告審計公司董事會負(fù)責(zé)公司重大經(jīng)營決策對于具備獨立法人地位、由母公司擁有全部產(chǎn)權(quán)的全資分公司，由母公司委任董事會或經(jīng)理人員，按照統(tǒng)一決策實施經(jīng)營管理對于擁有部分產(chǎn)權(quán)的控股或參股公司，母公司按持股比例參加董事會工作對于母公司所屬二級以下子公司及交叉持股公司，母公司董事會按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經(jīng)營決策三大權(quán)利三大權(quán)利三大經(jīng)營管理三大經(jīng)營管理產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)

28、計項目建議書第22頁根據(jù)公司的戰(zhàn)略和管理現(xiàn)狀，制定適合東灘投資不同類根據(jù)公司的戰(zhàn)略和管理現(xiàn)狀，制定適合東灘投資不同類型子公司的管理模式型子公司的管理模式根據(jù)子公司不同行業(yè)的特征對不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務(wù)可以采用不同的管理模式，從而使治理系統(tǒng)高效運行東灘投資財務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式新興成長成熟分公司1，2，3分公司1，2，3分公司1，2，32002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第23頁明確東灘投資和子公司的集分權(quán)關(guān)系，在保持子公司靈明確東灘投資和子公司的集分權(quán)關(guān)系，在保持子公司靈活經(jīng)營的同時保證公司總部的有效控制活經(jīng)營的同時保證公司總部的有效控

29、制總公司分公司理由品牌與營銷公司品牌管理公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素，應(yīng)統(tǒng)一管理產(chǎn)品品牌管理產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性市場研究專業(yè)化工作，經(jīng)驗效應(yīng)明顯，同時能保證總部充足的信息來源產(chǎn)品/市場策略基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性，應(yīng)由總部集中控制市場推廣地區(qū)分公司可以針對地區(qū)市場，競爭態(tài)勢靈活應(yīng)對新業(yè)務(wù)開發(fā)關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)流程基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致，但允許部分修正以應(yīng)對地區(qū)性特點產(chǎn)品組合管理關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理定價關(guān)鍵成功因素，應(yīng)統(tǒng)一管理示意示意2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第24頁 消除非增值活

30、動消除非增值活動 任務(wù)整合任務(wù)整合 簡化活動簡化活動 重排環(huán)節(jié)重排環(huán)節(jié) 增加環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié) 流程任務(wù)自動化流程任務(wù)自動化 過量生產(chǎn)過量生產(chǎn)活動間等待活動間等待 不必要的運輸不必要的運輸 反復(fù)的加工反復(fù)的加工 同一崗位承擔(dān)多項工作同一崗位承擔(dān)多項工作與客戶進(jìn)行整合與客戶進(jìn)行整合與供應(yīng)商進(jìn)行整合與供應(yīng)商進(jìn)行整合臟活、累活、險活以及乏味的工作臟活、累活、險活以及乏味的工作數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析數(shù)據(jù)的分析企業(yè)用以規(guī)避風(fēng)險的關(guān)鍵點企業(yè)用以規(guī)避風(fēng)險的關(guān)鍵點企業(yè)用以強化控制的關(guān)鍵點企業(yè)用以強化控制的關(guān)鍵點有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)

31、節(jié)調(diào)整可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整 過于復(fù)雜的表格過于復(fù)雜的表格 過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng) 過于專業(yè)分工的程序過于專業(yè)分工的程序 缺乏優(yōu)化的物流缺乏優(yōu)化的物流 復(fù)雜的溝通形式復(fù)雜的溝通形式 可以以更低廉方式進(jìn)行分包的非核心可以以更低廉方式進(jìn)行分包的非核心 工作工作 重復(fù)的活動重復(fù)的活動反復(fù)的檢驗反復(fù)的檢驗跨部門協(xié)調(diào)跨部門協(xié)調(diào)過量的庫存過量的庫存對于關(guān)鍵的核心管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化對于關(guān)鍵的核心管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第25頁在考核方面，對于子

32、公司高層人員建立績效考核體系在考核方面，對于子公司高層人員建立績效考核體系目標(biāo)體系目標(biāo)體系考評指標(biāo)考評指標(biāo) （定量指標(biāo)）（定量指標(biāo)） （定性指標(biāo)）（定性指標(biāo)） 財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)F1-提高收入F2-擴大收入混合F3-降低成本結(jié)構(gòu)投資回報投資者風(fēng)險收益增長率投資者評價客戶指標(biāo)客戶指標(biāo)C1-提高客戶滿意程度C2-提高對“售后”服務(wù)的滿意程度客戶流失率客戶利潤貢獻(xiàn)度關(guān)系的廣度關(guān)系的深度聲譽內(nèi)部指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)I1-流程效率I2-信息化程度.服務(wù)周期服務(wù)成本，效率產(chǎn)品開發(fā)周期服務(wù)誤差率員工滿意度應(yīng)用軟件實施效果學(xué)習(xí)能力指標(biāo)學(xué)習(xí)能力指標(biāo)L1-培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能L2-提供戰(zhàn)略性信息L3-樹立相應(yīng)的個人目標(biāo)戰(zhàn)略性信息

33、的可用比例知識轉(zhuǎn)移速度知識分享程度企業(yè)文化的創(chuàng)新性學(xué)習(xí)型組織實現(xiàn)程度注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考示意示意對子公司主要領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)考核和評估體系2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第26頁根據(jù)行業(yè)和企業(yè)狀況，建立和市場接軌的適合東灘投資根據(jù)行業(yè)和企業(yè)狀況，建立和市場接軌的適合東灘投資的子公司高層的薪酬激勵機制的子公司高層的薪酬激勵機制運用工資曲線、等級散點分析法來進(jìn)行薪酬對比和調(diào)整運用工資曲線、等級散點分析法來進(jìn)行薪酬對比和調(diào)整工資等級工資等級平均工資（元）平均工資（元）工資曲線工資曲線12345工資等級的工資幅度500700900

34、110013001500170012345示意示意2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第27頁最后完善管理體系，健全各項管理制度最后完善管理體系，健全各項管理制度戰(zhàn)略管理制度 集團戰(zhàn)略管理對象：集團公司的戰(zhàn)略管理及對有控制權(quán)的分公司的戰(zhàn)略管理 集團戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容：組織戰(zhàn)略研究和編制戰(zhàn)略計劃投資管理制度 通過規(guī)范企業(yè)的投資行為，建立有效的投資風(fēng)險約束機制，強化對投資活動的監(jiān)管，將投資決策建立在科學(xué)的可行性研究基礎(chǔ)之上，努力實現(xiàn)投資結(jié)構(gòu)最優(yōu)化和效益最佳化 投資管理原則：保護所有權(quán)，放開經(jīng)營權(quán)，管理和服務(wù)相結(jié)合行政管理制度 對公司日常管理作出明確的規(guī)定或約定

35、，確保各項日常工作的有序開展財務(wù)管理制度 規(guī)范集團內(nèi)部各單位的財務(wù)行為及相互間財務(wù)關(guān)系，維護國家及公司的利益，提高公司財務(wù)管理水平和經(jīng)濟效益 財務(wù)管理原則：“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理、分級核算”運營監(jiān)控管理制度 保證集團公司能動態(tài)了解和掌握子分公司的經(jīng)濟運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)存在問題 提出對子分公司經(jīng)濟運行的對策和建議人事管理制度 對集團公司直接控制的各類企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)干部的任用、考評、獎懲、培訓(xùn)及日常事務(wù)實施管理2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第28頁目目 錄錄一、項目背景和初步分析一、項目背景和初步分析二、項目內(nèi)容和思路二、項目內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和

36、方法三、項目工作步驟和方法四、項目安排及運作方式四、項目安排及運作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介六、新華信管理咨詢簡介2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第29頁本次項目的工作步驟本次項目的工作步驟戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位項目啟動步驟一步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二步驟二業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略資本運營策略建議人力資源戰(zhàn)略管理架構(gòu)和模式管理架構(gòu)和模式步驟三步驟三管理體系建立管理體系建立步驟四步驟四公司總部定位組織架構(gòu)設(shè)計子公司管理模式確定核心流程優(yōu)化管理制度建立考核激勵機制部門崗位職責(zé)確定業(yè)務(wù)

37、組合戰(zhàn)略2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第30頁步驟一：戰(zhàn)略定位步驟一：戰(zhàn)略定位召開項目啟動會完成項目準(zhǔn)備工作項目組織的確立項目工作環(huán)境準(zhǔn)備項目培訓(xùn)理念培訓(xùn)項目實施方法培訓(xùn)制定項目工作計劃項目總體工作計劃滾動工作計劃戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位項目啟動步驟一步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第31頁步驟一：戰(zhàn)略定位步驟一：戰(zhàn)略定位對企業(yè)現(xiàn)有資源的定位分析土地資源和政府支持分析比較研究：縱向和橫向現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合分析確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢和核心競爭能力企業(yè)內(nèi)部管理中存在的問題行業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向

38、和企業(yè)定位現(xiàn)行管理模式存在的問題企業(yè)營銷、人力資源、研發(fā)、財務(wù)管理做出企業(yè)管理診斷方案戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位項目啟動步驟一步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第32頁內(nèi)部資源分析主要了解企業(yè)的管理能力和各方面的資源內(nèi)部資源分析主要了解企業(yè)的管理能力和各方面的資源示意示意企業(yè)組織及管理：企業(yè)組織及管理：管理能力員工素質(zhì)集權(quán)程度企業(yè)組織構(gòu)架計劃，信息和控制系統(tǒng)財務(wù)方面：財務(wù)方面：邊際利潤債務(wù)權(quán)益比庫存比率投資回報資信級別人力資源方面：人力資源方面：員工經(jīng)驗,受教育程度團隊協(xié)作產(chǎn)出，缺勤率工作滿意程度低落情緒現(xiàn)狀未來差距現(xiàn)狀

39、未來差距現(xiàn)狀未來差距財力資源物力資源技術(shù)資源市場資源環(huán)境資源無形資源說明數(shù)量質(zhì)量配置2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第33頁步驟一：戰(zhàn)略定位步驟一：戰(zhàn)略定位外部因素分析 對東灘投資所處的外部環(huán)境因素（如社會經(jīng)濟，技術(shù)及政府因素），了解企業(yè)經(jīng)營環(huán)境給東灘投資創(chuàng)造的機遇或威脅上海地域市場環(huán)境的了解和框架性分析上海周圍娛樂或者商業(yè)園區(qū)分析研究行業(yè)成功因素分析 重點分析明確農(nóng)業(yè)、增值農(nóng)業(yè)、林業(yè)、水產(chǎn)、生態(tài)生物、休閑娛樂、旅游等方面的關(guān)鍵成功因素，明確進(jìn)入行業(yè)所需要的資源和能力，以及對于前景的預(yù)測分析戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位項目啟動步驟一步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析

40、公司戰(zhàn)略定位2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第34頁從多個層面全方位分析東灘投資所處的外部環(huán)境從多個層面全方位分析東灘投資所處的外部環(huán)境宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境中觀環(huán)境中觀環(huán)境微觀環(huán)境微觀環(huán)境 國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境 國內(nèi)法律法規(guī)國內(nèi)法律法規(guī)/ /政策環(huán)境政策環(huán)境 中國加入中國加入WTOWTO對房地產(chǎn)業(yè)可能的影響對房地產(chǎn)業(yè)可能的影響 行業(yè)變革驅(qū)動因素行業(yè)變革驅(qū)動因素 行業(yè)成功關(guān)鍵因素（行業(yè)成功關(guān)鍵因素（KSFKSF）分析分析 行業(yè)經(jīng)濟特性分析行業(yè)經(jīng)濟特性分析 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)模型分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)模型分析 行業(yè)生命周期分析行業(yè)生命周期分析 行業(yè)吸引力分析行業(yè)吸引

41、力分析 行業(yè)細(xì)分行業(yè)細(xì)分 行業(yè)發(fā)展因素分析行業(yè)發(fā)展因素分析 行業(yè)結(jié)構(gòu)變化預(yù)測行業(yè)結(jié)構(gòu)變化預(yù)測 包括娛樂、農(nóng)業(yè)、旅游等行業(yè)包括娛樂、農(nóng)業(yè)、旅游等行業(yè) 供應(yīng)者即土地供應(yīng)商的壓力分析供應(yīng)者即土地供應(yīng)商的壓力分析 房地產(chǎn)業(yè)的潛在進(jìn)入者分析房地產(chǎn)業(yè)的潛在進(jìn)入者分析 替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品/ /服務(wù)提供者分析服務(wù)提供者分析 用戶壓力分析用戶壓力分析 現(xiàn)有同行業(yè)競爭者分析現(xiàn)有同行業(yè)競爭者分析 利益相關(guān)者分析利益相關(guān)者分析 上海地域環(huán)境了解上海地域環(huán)境了解 上海娛樂環(huán)境了解上海娛樂環(huán)境了解 上海農(nóng)業(yè)環(huán)境了解上海農(nóng)業(yè)環(huán)境了解2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第35頁分析現(xiàn)在所

42、涉及的行業(yè)和未來可能進(jìn)入的行業(yè)的新業(yè)務(wù)分析現(xiàn)在所涉及的行業(yè)和未來可能進(jìn)入的行業(yè)的新業(yè)務(wù)拓展分析拓展分析 新資源新技術(shù)新產(chǎn)品新服務(wù)前向一體化前向一體化目前客戶目前客戶后向一體化后向一體化目前產(chǎn)品目前產(chǎn)品分銷、覆蓋區(qū)域核心恒力新客戶定位銷售區(qū)域擴展成本?銷售什么產(chǎn)品/服務(wù)怎樣銷售銷售對象新華信將從以下4各方面判斷新業(yè)務(wù)的拓展情況和可行性。2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第36頁行業(yè)狀況分析和初步評估行業(yè)狀況分析和初步評估綜合農(nóng)業(yè)開發(fā)綜合農(nóng)業(yè)開發(fā)休閑娛樂休閑娛樂農(nóng)業(yè)旅游農(nóng)業(yè)旅游其他業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)了解行業(yè)狀況了解行業(yè)狀況行業(yè)關(guān)鍵成功因行業(yè)關(guān)鍵成功因素素進(jìn)入行業(yè)

43、所需要進(jìn)入行業(yè)所需要的資源和能力的資源和能力行業(yè)前景預(yù)測行業(yè)前景預(yù)測2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第37頁步驟一：戰(zhàn)略定位步驟一：戰(zhàn)略定位在內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上，和東灘投資中高層一起確定公司的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略發(fā)展方向：1.東灘投資的企業(yè)愿景和使命是什么？2.東灘投資的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及其分解。3.東灘投資的核心競爭力有哪些？如何提升？4.東灘投資應(yīng)選擇什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略方向。戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位項目啟動步驟一步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第38頁明確東灘投資愿景、使命、核心價

44、值觀和總體戰(zhàn)略，作為指導(dǎo)明確東灘投資愿景、使命、核心價值觀和總體戰(zhàn)略，作為指導(dǎo)企業(yè)運作的方針企業(yè)運作的方針愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè)?使命：我們處在哪一行業(yè)？誰是我們的客戶？核心價值觀：我們在追求目標(biāo)時遵循何種準(zhǔn)則？只有當(dāng)員工真正相信他們能夠塑造自己的未來時，愿景才會變?yōu)閯恿νㄟ^大量的交流、溝通使全體員工對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有透徹的理解建立有效的組織和激勵機制，將企業(yè)的發(fā)展與員工的利益直接聯(lián)系起來東灘投資的愿景發(fā)展的動力2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第39頁分析和總結(jié)東灘投資核心競爭力，明確公司核心競爭力分析和總結(jié)東灘投資核心競爭力，明確公司核心競

45、爭力提升方向提升方向核心競爭力核心競爭力表現(xiàn)形式表現(xiàn)形式依附載體依附載體基于核心知識的核心競爭力基于核心資源的核心競爭力基于核心技術(shù)的核心競爭力基于組織系統(tǒng)的核心競爭力 格式化知識（如圖紙、文件和檔案等）和信息、技術(shù)、管理、價值觀 人、以及人所運用知識的對象操作工具 人、組織和機制等 獨特的資源和能力 整個企業(yè)/組織，獨特能力通過決策和資源獲取、儲存、運用過程表現(xiàn)出來 企業(yè)的專長和能力 人、設(shè)備、組織等，核心競爭力通過企業(yè)的研究開發(fā)活動、生產(chǎn)制造活動和市場營銷活動反映出來 優(yōu)越的組織結(jié)構(gòu)體系和組織溝通體系 核心競爭力來源示意示意2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計

46、項目建議書第40頁核心競爭力提升方向核心競爭力提升方向基于核心知識系統(tǒng)基于核心知識系統(tǒng)技巧和知識基礎(chǔ)管理系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)價值觀系統(tǒng)核心知識系統(tǒng)是指具有企業(yè)特性的、不易外泄和不易為其他企業(yè)所模仿的企業(yè)專有知識和信息系統(tǒng)。提高核心知識系統(tǒng)的關(guān)鍵途徑是學(xué)習(xí)，因此學(xué)習(xí)能力是核心競爭力的核心。相互作用核心知識系統(tǒng)的四個維度相互作用相互作用相互作用相互作用定義注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考示意示意2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第41頁核心競爭力提升方向核心競爭力提升方向基于核心資源系統(tǒng)基于核心資源系統(tǒng)定義核心資源系統(tǒng)是指企業(yè)在獲取某些戰(zhàn)略性

47、資源時在決策和過程上的“異質(zhì)性”構(gòu)成了企業(yè)的能力，這些戰(zhàn)略性資源能夠為企業(yè)獲取高額利潤回報率和持續(xù)市場競爭優(yōu)勢。核心資源系統(tǒng)重要特征與分類稀缺性獨一無二性持續(xù)性專用性不可模仿性非交易性無形性資金技術(shù)設(shè)備原材料人員營銷銷售公關(guān)組織結(jié)構(gòu).企業(yè)內(nèi)部資源系統(tǒng)非替代性判別企業(yè)核心資源系統(tǒng)企業(yè)外部資源系統(tǒng)法律行業(yè)歸制資源限制注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考示意示意2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第42頁定義核心組織系統(tǒng)企業(yè)核心競爭力是技術(shù)核心競爭力、組織核心競爭力和文化核心競爭力的有機結(jié)合，組織共識提供了一個綜合的、不可模仿的核心競爭力基礎(chǔ)

48、。核心組織系統(tǒng)是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補性資產(chǎn)和運行機制的有機融合。部門A2a部門B1a部門B2a部門A高層管理部門A2部門B1部門B2部門B注：本圖僅作圖示部門A1a部門A1部門C1a部門C1部門C企業(yè)技術(shù)特性企業(yè)組織特性和文化特征 核心競爭力建諸于企業(yè)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)之上 核心競爭力必須有溝通、參與和跨越組織邊界的共同視野和認(rèn)同 核心競爭力包括企業(yè)的技術(shù)能力、將技術(shù)能力予以有效結(jié)合的組織能力和文化系統(tǒng)能力核心競爭力提升方向核心競爭力提升方向基于核心組織系統(tǒng)基于核心組織系統(tǒng)注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考示意示意2002年10月27日保

49、密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第43頁定義核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新能力核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新能力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力。核心競爭力在更大的程度上是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場的能力。產(chǎn)品產(chǎn)品/ /技術(shù)平臺技術(shù)平臺外部市場/用戶了解需求市場調(diào)研技術(shù)研究新品開發(fā)市場可行性研究新品工藝制定生產(chǎn)市場推廣伴隨在企業(yè)的產(chǎn)品/技術(shù)的發(fā)展過程中，企業(yè)通過長期學(xué)習(xí)和積累培養(yǎng)起四個維度的能力，這是企業(yè)以往的投資和學(xué)習(xí)行為所積累的具有企業(yè)特定性的專長不同生產(chǎn)技巧協(xié)調(diào)價值觀傳遞不同技術(shù)整合對用戶需求理解能力對用戶需求理解能力產(chǎn)品產(chǎn)品/ /技術(shù)能力技術(shù)能力生產(chǎn)制造能力生產(chǎn)

50、制造能力分銷渠道能力分銷渠道能力核心競爭力提升方向核心競爭力提升方向基于核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新能力基于核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新能力注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考示意示意2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第44頁集中分析企業(yè)的核心競爭力提升方案集中分析企業(yè)的核心競爭力提升方案0.30.20.20.150.15企業(yè)要保持可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)自身擁有高素質(zhì)人才將是至關(guān)重要的。市場競爭更多的是表現(xiàn)在對人才吸引、培訓(xùn)、使用、激勵上研發(fā)能力營銷企業(yè)管理人力資源研究開發(fā)能力是企業(yè)核心競爭力， 企業(yè)要有自己名牌產(chǎn)品。生產(chǎn)管理加強對生產(chǎn)進(jìn)行現(xiàn)代化改造，由粗放型

51、向集約型發(fā)展加強生產(chǎn)管理，提高質(zhì)量，降低成本，增強產(chǎn)品市場競爭力細(xì)分市場選擇產(chǎn)品與服務(wù)定位價格渠道促銷示意示意2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第45頁塑造東灘投資的核心競爭優(yōu)勢塑造東灘投資的核心競爭優(yōu)勢 創(chuàng)新性的營銷能力創(chuàng)新性的營銷能力資源統(tǒng)籌能力資源統(tǒng)籌能力對環(huán)境變化的對環(huán)境變化的學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力能夠按照項目的要求在全中國、能夠按照項目的要求在全中國、乃至全世界找到最適合企業(yè)的乃至全世界找到最適合企業(yè)的資源。資源。主動研究現(xiàn)有的客戶群和發(fā)掘主動研究現(xiàn)有的客戶群和發(fā)掘未來的客戶群，并有針對的運未來的客戶群，并有針對的運用多種營銷手段用多種

52、營銷手段不斷改造企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，不斷改造企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，不斷學(xué)習(xí)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展與市不斷學(xué)習(xí)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展與市場環(huán)境的要求。場環(huán)境的要求。2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第46頁東灘擬定投資戰(zhàn)略方向框架東灘擬定投資戰(zhàn)略方向框架主要戰(zhàn)略主要戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)價值觀價值觀使命使命愿景愿景企業(yè)未來的境界企業(yè)未來的境界業(yè)務(wù)定義與范圍業(yè)務(wù)定義與范圍決策綱領(lǐng)決策綱領(lǐng)衡量戰(zhàn)略實施績效衡量戰(zhàn)略實施績效企業(yè)經(jīng)營理念企業(yè)經(jīng)營理念我們將用以下框架確定東灘的戰(zhàn)略方向2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第47

53、頁經(jīng)過東灘投資中高層的充分參與和溝通，制定東灘投資經(jīng)過東灘投資中高層的充分參與和溝通，制定東灘投資的短、中期發(fā)展戰(zhàn)略的短、中期發(fā)展戰(zhàn)略1、舉行戰(zhàn)略研討會，協(xié)助管理層考慮及補充戰(zhàn)略藍(lán)圖初稿的不足，并作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。2、根據(jù)戰(zhàn)略藍(lán)圖所確定的愿景和目標(biāo)、診斷性分析階段所了解的現(xiàn)狀，識別其中的差距，確定差距存在的主要方面，縮小差距所必須的內(nèi)外部資源，為獲取資源所需要采取的對內(nèi)和對外措施、執(zhí)行部門、所需時間等。制訂三至五年的總體行動計劃3、指導(dǎo)東灘各部門確定行動計劃中各項工作的量度及控制執(zhí)行進(jìn)度機制，建立戰(zhàn)略實施后各部門戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況的績效考評反饋、總結(jié)及戰(zhàn)略調(diào)整方法。決策者決策者實施、實施、制定者制

54、定者戰(zhàn)略決策對話過程戰(zhàn)略決策對話過程認(rèn)識情況評估現(xiàn)狀戰(zhàn)略框架批準(zhǔn)框架提出備選方案備選方案批準(zhǔn)備選方案評估備選方案EvaluatedAlternatives做出決策實施計劃已評估方案計劃批準(zhǔn)計劃2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第48頁步驟二：戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二：戰(zhàn)略規(guī)劃確定東灘投資的未來發(fā)展方向哪些業(yè)務(wù)要保留那些業(yè)務(wù)要剝離應(yīng)進(jìn)入哪些新行業(yè)什么是東灘投資的長期核心業(yè)務(wù)？是否應(yīng)該發(fā)展其它長期核心業(yè)務(wù)？其它長期核心業(yè)務(wù)是什么戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二步驟二業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略資本運營策略建議人力資源戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體

55、系設(shè)計項目建議書第49頁使擬定的公司戰(zhàn)略符合業(yè)務(wù)組合三層面觀點：核心業(yè)務(wù)、使擬定的公司戰(zhàn)略符合業(yè)務(wù)組合三層面觀點：核心業(yè)務(wù)、迅速發(fā)展的新業(yè)務(wù)和保留業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的新業(yè)務(wù)和保留業(yè)務(wù)東灘投資東灘投資新產(chǎn)業(yè)開拓戰(zhàn)略新產(chǎn)業(yè)開拓戰(zhàn)略（進(jìn)入新行業(yè)和產(chǎn)業(yè)（進(jìn)入新行業(yè)和產(chǎn)業(yè)）主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略(現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的分析和樹立核現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的分析和樹立核心業(yè)務(wù)）心業(yè)務(wù)）多元化投資戰(zhàn)略多元化投資戰(zhàn)略控股公司協(xié)調(diào)發(fā)展控股公司協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略真正完善三層面業(yè)務(wù)，為東灘投資建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長。第1層面第2層面第3層面2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第50頁運用新業(yè)務(wù)發(fā)

56、展模型運用新業(yè)務(wù)發(fā)展模型,結(jié)合外部環(huán)境結(jié)合外部環(huán)境,量化分析東灘投資未來量化分析東灘投資未來五年進(jìn)軍那些新業(yè)務(wù)單元五年進(jìn)軍那些新業(yè)務(wù)單元高低業(yè)務(wù)的增長潛力東灘投資優(yōu)勢/經(jīng)驗共享可以優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)高低5432154321核心業(yè)務(wù)邊緣業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B對主營業(yè)務(wù)的的促進(jìn)業(yè)務(wù)增長潛力低高低高2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第51頁A勝利者勝利者BC問題業(yè)務(wù)DF一般業(yè)務(wù)E勝利者舍棄業(yè)務(wù)G舍棄業(yè)務(wù)H舍棄業(yè)務(wù)利潤制造業(yè)務(wù)強一般弱低一般高企業(yè)競爭能力企業(yè)競爭能力行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力通過對東灘投資所處的行業(yè)進(jìn)行深入分析和研究，結(jié)合東灘投資的使命和核心競爭力，確定東

57、灘投資的核心業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略。行業(yè)吸引力；市場總量、市場增長率、行業(yè)競爭程度、行業(yè)平均利潤、行業(yè)競爭要求、政策規(guī)定等。企業(yè)競爭能力：市場份額、競爭地位、品牌形象、銷售網(wǎng)絡(luò)、營銷能力、生產(chǎn)能力、人才儲備等。根據(jù)行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭能力確定東灘投資應(yīng)進(jìn)入哪根據(jù)行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭能力確定東灘投資應(yīng)進(jìn)入哪些行業(yè)，擬定東灘投資業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略些行業(yè)，擬定東灘投資業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第52頁產(chǎn)品（服務(wù)功能）組合計劃服務(wù)計劃名稱規(guī)模范圍價格管理方式和供應(yīng)渠道短期計劃中期計劃長期計劃擬定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品（服務(wù)功能）組合計劃擬定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品（服務(wù)功能）

58、組合計劃2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第53頁相關(guān)業(yè)務(wù)應(yīng)符合以下條件利用核心業(yè)務(wù)的核心能力不破壞核心業(yè)務(wù)對顧客提供的利益進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的可行性分析進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的可行性分析資產(chǎn)：-品牌-顧客-合作伙伴能力：-人員管理-研發(fā)能力-政府關(guān)系/行業(yè)關(guān)系成本分享：-研發(fā)-營銷-分銷渠道顧客分享-降低成本的可能性-提供補充產(chǎn)品-提供系列解決方案提高知名度，及美譽度吸引新顧客增強市場影響力將根據(jù)以下標(biāo)準(zhǔn)評價進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域可行性2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第54頁衡量機會對企業(yè)發(fā)展的影響進(jìn)行新業(yè)務(wù)進(jìn)入的戰(zhàn)略決策衡量

59、機會對企業(yè)發(fā)展的影響進(jìn)行新業(yè)務(wù)進(jìn)入的戰(zhàn)略決策初步確定初步確定的發(fā)展機會的發(fā)展機會“抓住抓住/ /放棄機會放棄機會” ” 的戰(zhàn)略決策，的戰(zhàn)略決策，以及發(fā)展機會的優(yōu)以及發(fā)展機會的優(yōu)先排序先排序 實現(xiàn)機會的行動計實現(xiàn)機會的行動計劃劃 擴大生產(chǎn)能力，力爭市場領(lǐng)先地位 加強營銷和渠道管理，擴大國內(nèi)市場份額 根據(jù)市場需求，更新產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 建立更緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系 強化房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，加大開發(fā)商品房市場l理解客戶的未滿足的需求l面向恰當(dāng)?shù)目蛻羧簂提供最佳的產(chǎn)品和服務(wù)l推動行業(yè)的發(fā)展和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化l有效地與競爭對手抗衡l現(xiàn)有的能力l新的/要求的能力l差距及解決辦法 聯(lián)盟 合資 購并l經(jīng)濟價值收入利潤資本回報獨特的

60、價值貢獻(xiàn)獨特的價值貢獻(xiàn)預(yù)期的預(yù)期的業(yè)務(wù)收益業(yè)務(wù)收益要求的技能要求的技能和能力和能力2002年10月27日保密文件，版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書第55頁利用新華信多元化綜合分析模型，對多元化方向指標(biāo)進(jìn)行數(shù)利用新華信多元化綜合分析模型，對多元化方向指標(biāo)進(jìn)行數(shù)據(jù)化分析和評分據(jù)化分析和評分注：競爭程度按激烈、較激烈、不激烈從1到3打分。 鼓勵程度按限制、不限制、鼓勵從1到3打分。 金屬材料金屬材料 汽車銷售汽車銷售倉儲倉儲三項總和三項總和1010 市場容量市場容量( (億億) )29529540040072727677675 5 年均增長率年均增長率(%)(%)14148 841416