采購(gòu)戰(zhàn)略培訓(xùn)課件

1、*采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)戰(zhàn)略Yossi Sheffi麻省理工協(xié)議工程系統(tǒng)學(xué)Elisha Gray II教席教授麻省理工學(xué)院工程系統(tǒng)系主任麻省理工學(xué)院交通和物流中心主任麻省理工學(xué)院民用和環(huán)境工程學(xué)教授 中國(guó)中國(guó)2提綱提綱 為什么要研究采購(gòu)？ 價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)分析 供應(yīng)商關(guān)系 采購(gòu)流程 以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的采購(gòu) 資本品 外包 電子采購(gòu) 應(yīng)對(duì)波動(dòng)性 采購(gòu)的社會(huì)責(zé)任仔細(xì)聽(tīng)供應(yīng)鏈?zhǔn)菓?zhàn)略性的！采購(gòu)的重要性與日俱增采購(gòu)的重要性與日俱增材料和服務(wù)工資和固定費(fèi)用利潤(rùn)1950196019701980199020002010采購(gòu)站收入的百分比%010050收入收入銷(xiāo)貨成本銷(xiāo)貨成本材料材料人工成本人工成本毛利毛利營(yíng)運(yùn)費(fèi)用營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（稅前）凈

2、利潤(rùn)（稅前）凈利潤(rùn)改善幅度（改善幅度（%）“當(dāng)企業(yè)要通過(guò)大幅降低成本提升利潤(rùn)的當(dāng)企業(yè)要通過(guò)大幅降低成本提升利潤(rùn)的時(shí)候，應(yīng)該先看看自己都買(mǎi)了些什么時(shí)候，應(yīng)該先看看自己都買(mǎi)了些什么財(cái)富財(cái)富，19951995年年2 2月月2020日日基礎(chǔ)值基礎(chǔ)值$1,000M390M275M$335M200M$135M 5%$1,000M371M275M$354M200M$154M14%10%$1,000M351M275M$374M200M$174M29%15%$1,000M332M275M$393M200M$193M43%直接原料成本降低比例示例示例戰(zhàn)略性采購(gòu)對(duì)公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)和股東價(jià)值能夠產(chǎn)生重大影響杠桿杠桿 (

3、 (聚焦于價(jià)格的原因聚焦于價(jià)格的原因) )但是：但是： 價(jià)格只是冰山一角價(jià)格只是冰山一角Source: Baily et al, Procurement Principles and management價(jià)格交貨、支持、殘次品、消耗品、培訓(xùn)、存貨成本、延遲、驗(yàn)貨、理貨成本等等采購(gòu)行為分析價(jià)值價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)分布圖風(fēng)險(xiǎn)分布圖$風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)/ /影響影響高低高低年度支出“復(fù)雜”市場(chǎng)供應(yīng)商寥寥產(chǎn)能有限規(guī)格獨(dú)特沒(méi)有替代“簡(jiǎn)單”市場(chǎng)供應(yīng)商眾多產(chǎn)能過(guò)剩標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格有替代品$策略性關(guān)鍵性杠桿性戰(zhàn)略性常見(jiàn)品通用品潛在問(wèn)題競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)/ /影響影響高低高低價(jià)值價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)分布圖風(fēng)險(xiǎn)分布圖策略性采購(gòu)策略性采購(gòu)多次小額采購(gòu) 交易成

4、本高昂 主要戰(zhàn)略：減少交易次數(shù) 使用采購(gòu)卡 供應(yīng)商管理庫(kù)存/寄售庫(kù)存 系統(tǒng)簽約 電子數(shù)據(jù)交換EDI (用于本類(lèi)中價(jià)值較高者） 精益庫(kù)存11杠桿采購(gòu)杠桿采購(gòu)?fù)ㄓ闷?采購(gòu)量大 占支出的很大比例 使總成本(TLC)最小化 做好根據(jù)總成本更換供應(yīng)商的準(zhǔn)備 持續(xù)分析供應(yīng)商市場(chǎng)，了解新供應(yīng)商 保持合同短期性，為價(jià)格波動(dòng)保持彈性 數(shù)量杠桿 (+ 必要時(shí)的現(xiàn)貨采購(gòu)) 將各個(gè)部門(mén)的采購(gòu)集中進(jìn)行 給供應(yīng)商增加潛在采購(gòu)量 參加或組織橫向聯(lián)合、集體采購(gòu) 合同應(yīng)確保供應(yīng)的持續(xù)性12關(guān)鍵性采購(gòu)關(guān)鍵性采購(gòu)采購(gòu)量有限，但屬于瓶頸 包括：定制化設(shè)計(jì)的工具、資本性設(shè)備、支持服務(wù)、特種商品 減少差異 減少庫(kù)存品類(lèi)（SKU）/實(shí)現(xiàn)商

5、品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化 制定資產(chǎn)全生命期管理的方法 確保供應(yīng) 長(zhǎng)期合同 保留較高水平的安全庫(kù)存 尋求替代 尋找替代品 另覓供應(yīng)商注：降低成本的潛力有限，但有公共影響不佳的可能13戰(zhàn)略性采購(gòu)戰(zhàn)略性采購(gòu)戰(zhàn)略性產(chǎn)品、形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的服務(wù) 建立合作伙伴關(guān)系 各個(gè)層次構(gòu)建合作協(xié)議、合作關(guān)系 包含收益共享機(jī)制的長(zhǎng)期合同 聯(lián)合開(kāi)發(fā)產(chǎn)品 合作創(chuàng)新 可以進(jìn)行聯(lián)合投資 始終保護(hù)企業(yè)自身 發(fā)展替補(bǔ)供應(yīng)商 尋找替代性產(chǎn)品14價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)分布圖價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)分布圖戰(zhàn)略戰(zhàn)略$風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)/ /影響影響高低高低策略性關(guān)鍵性杠桿性戰(zhàn)略性精簡(jiǎn)采購(gòu)流程減少采購(gòu)活動(dòng)使交易次數(shù)最小化供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）降低風(fēng)險(xiǎn)淘汰替代簡(jiǎn)化戰(zhàn)略聯(lián)盟共降成本合作伙伴關(guān)系

6、有限的全球采購(gòu)發(fā)展供應(yīng)商使杠桿最大化標(biāo)準(zhǔn)化整合采購(gòu)量降低交易成本全球采購(gòu)積極采購(gòu)價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)分布圖價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)分布圖戰(zhàn)略戰(zhàn)略$風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)/ /影響影響高低高低策略性關(guān)鍵性杠桿性戰(zhàn)略性增加價(jià)值并與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系找到更多供應(yīng)商或改變工程規(guī)格；降低復(fù)雜程度降低復(fù)雜程度并整合采購(gòu)供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系以交易為中心以合作為中心溝通合同期限長(zhǎng)短供應(yīng)商參與高價(jià)值產(chǎn)品高風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品復(fù)雜的供應(yīng)市場(chǎng)低價(jià)值產(chǎn)品低風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品簡(jiǎn)單的供應(yīng)市場(chǎng)Source: A. T. Kearney/The Procurement Gemstrone戰(zhàn)略性采購(gòu)改進(jìn)產(chǎn)品規(guī)格聯(lián)合改進(jìn)程序關(guān)系再造全球采購(gòu)最優(yōu)價(jià)格評(píng)估集中采購(gòu)量 優(yōu)化物資流 理

7、順訂單流程 開(kāi)展培訓(xùn)以減少浪費(fèi) 合力使服務(wù)效率最大化 通過(guò)測(cè)試產(chǎn)品性能進(jìn)行價(jià)值分析 協(xié)調(diào)規(guī)格、采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) “自制”和“采購(gòu)”之間的戰(zhàn)略性取舍 戰(zhàn)略性結(jié)盟、合作 培養(yǎng)企業(yè)聯(lián)系人員，并賦予權(quán)力 供應(yīng)商治理 擴(kuò)大供應(yīng)商地理覆蓋面 在新興市場(chǎng)發(fā)展新供應(yīng)商 利用全球供需失衡的機(jī)會(huì) 比較總成本/總價(jià)值 (TCO) 網(wǎng)上拍賣(mài)、招標(biāo) 建立“應(yīng)然成本”模型 引入新供應(yīng)商 將企業(yè)各部門(mén)的采購(gòu)量集中起來(lái) 整合供應(yīng)商數(shù)量 將子門(mén)類(lèi)打包再采購(gòu)運(yùn)用采購(gòu)杠桿和關(guān)系戰(zhàn)略運(yùn)用采購(gòu)杠桿和關(guān)系戰(zhàn)略舉例舉例運(yùn)用采購(gòu)杠桿和關(guān)系戰(zhàn)略運(yùn)用采購(gòu)杠桿和關(guān)系戰(zhàn)略舉例舉例關(guān)系杠桿Source: A. T. Kearney/The Procure

8、ment Gemstrone戰(zhàn)略性采購(gòu)改進(jìn)產(chǎn)品規(guī)格聯(lián)合改進(jìn)程序關(guān)系再造全球采購(gòu)集中采購(gòu)量最優(yōu)價(jià)格評(píng)估采購(gòu)流程采購(gòu)流程采購(gòu)流程內(nèi)部評(píng)估市場(chǎng)評(píng)估收集供應(yīng)商信息采購(gòu)戰(zhàn)略招標(biāo)流程談判選擇合同執(zhí)行評(píng)估和報(bào)告汲取教訓(xùn)確保履約內(nèi)部評(píng)估內(nèi)部評(píng)估確認(rèn)品類(lèi)定義驗(yàn)證基礎(chǔ)信息識(shí)別企業(yè)的客戶(hù)識(shí)別關(guān)鍵的利益相關(guān)方了解現(xiàn)有采購(gòu)流程根據(jù)供應(yīng)商市場(chǎng)劃分的支出類(lèi)別根據(jù)供應(yīng)商市場(chǎng)劃分的支出類(lèi)別Source: A. T. Kearney評(píng)估市場(chǎng)評(píng)估市場(chǎng)分析市場(chǎng)形勢(shì)和趨勢(shì)識(shí)別供應(yīng)商的圈子競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么？收集供應(yīng)商信息收集供應(yīng)商信息供應(yīng)商調(diào)查評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)證支出分析26制定采購(gòu)戰(zhàn)略制定采購(gòu)戰(zhàn)略制定規(guī)格識(shí)別采購(gòu)杠桿制定最終情景決定如何對(duì)待大

9、供應(yīng)商招標(biāo)、評(píng)標(biāo)招標(biāo)、評(píng)標(biāo)確定評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)決定招標(biāo)形式確定給供應(yīng)商的信息撰寫(xiě)邀標(biāo)書(shū)開(kāi)展招標(biāo)確定供應(yīng)商短名單談判和選擇談判和選擇與供應(yīng)商談判聽(tīng)取未納入投標(biāo)書(shū)的服務(wù)選擇供應(yīng)商簽訂合同實(shí)施實(shí)施制定品類(lèi)實(shí)施計(jì)劃制定溝通計(jì)劃制定評(píng)估和審計(jì)計(jì)劃獲取智慧資本30反饋循環(huán)反饋循環(huán)評(píng)估和報(bào)告汲取教訓(xùn)確保履約明年/下個(gè)合同關(guān)鍵采購(gòu)杠桿關(guān)鍵采購(gòu)杠桿巧用購(gòu)買(mǎi)力產(chǎn)品/服務(wù)規(guī)格合理化聯(lián)合流程改善關(guān)系再造提高信息透明度全球采購(gòu)供應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)力分級(jí)供應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)力分級(jí)壟斷單一來(lái)源雙寡頭寡頭競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)大宗商品增量合作投資打造內(nèi)部能力大批量折扣顯示非獨(dú)特性協(xié)調(diào)采購(gòu)；制造；首席XX官；營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)造盲目?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)確保寡頭不能“規(guī)避”流程在所有供應(yīng)面前保持

10、可信度公平、平衡地對(duì)待供應(yīng)商盡量避免供應(yīng)商合并把業(yè)務(wù)給非現(xiàn)有企業(yè)保持在大宗商品市場(chǎng)的可見(jiàn)度確保自己了解額外的服務(wù)及其價(jià)值當(dāng)個(gè)好客戶(hù)當(dāng)個(gè)好客戶(hù)您多長(zhǎng)時(shí)間做一次供應(yīng)商調(diào)查，以了解他們跟您做生意的難易程度？別把合同留給律師未來(lái)的用戶(hù)必須參與再?lài)?yán)密的合同也有漏洞，依賴(lài)人和諒解來(lái)填補(bǔ)當(dāng)采購(gòu)部或法務(wù)部把合同丟給對(duì)方以后，它就是供應(yīng)商和客戶(hù)唯一的記錄且未必反映需求小公司做的更好它們更依賴(lài)于供應(yīng)商不要不好意思尋求幫助、想法和創(chuàng)新市道艱難時(shí)幫助關(guān)鍵供應(yīng)商例如：寶潔公司2008年提供長(zhǎng)期合同；用它自己的信用幫助供應(yīng)商獲得融資；向供應(yīng)商投資復(fù)雜關(guān)系復(fù)雜關(guān)系復(fù)雜度植根于：多份合同、多次采購(gòu)?fù)瑫r(shí)既是買(mǎi)方又是賣(mài)方上游情況

11、看不清疏忽:管理每份供應(yīng)合同的供應(yīng)合同經(jīng)理負(fù)責(zé)供應(yīng)商關(guān)系的高管 可以包括一個(gè)負(fù)責(zé)總體關(guān)系的委員會(huì)當(dāng)企業(yè)也是賣(mài)方時(shí)：每份合同的銷(xiāo)售合同經(jīng)理銷(xiāo)售高管 可以包括一個(gè)委員會(huì)。應(yīng)與供應(yīng)高管互動(dòng)審計(jì)第二級(jí)和第三級(jí)供應(yīng)商在原合同中確保接觸渠道和流程特別是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的采購(gòu)以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的采購(gòu)以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的采購(gòu)以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的采購(gòu)以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的采購(gòu) 采購(gòu)以外的價(jià)值 除了被采購(gòu)的產(chǎn)品和服務(wù)，供應(yīng)商還能提供什么其他資產(chǎn)或能力？ 戰(zhàn)略性問(wèn)題： 供應(yīng)商是不是更善于做現(xiàn)有工作（如存貨管理、售后支持、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等）？ 供應(yīng)商能否降低風(fēng)險(xiǎn)（如緩解瓶頸、關(guān)鍵部件采購(gòu)；應(yīng)對(duì)供應(yīng)中斷；匯率）？ 供應(yīng)商能否提供某些其他優(yōu)勢(shì)（如差

12、異化因素、新產(chǎn)品）？ 供應(yīng)商能否幫助我們擴(kuò)大產(chǎn)品組合，滿足客戶(hù)新的需求？傳統(tǒng)采購(gòu)傳統(tǒng)采購(gòu)聚焦于價(jià)格總持有成本以流程驅(qū)動(dòng)的采購(gòu)尋求可比性參與確定規(guī)格首席采購(gòu)官向管理委員會(huì)匯報(bào)采購(gòu)技能獨(dú)立采購(gòu)；為業(yè)務(wù)服務(wù)以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的采購(gòu)以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的采購(gòu)聚焦于價(jià)值總貢獻(xiàn)依據(jù)戰(zhàn)略意圖采購(gòu)尋求差異性參與戰(zhàn)略首席采購(gòu)官成為管理委員會(huì)委員業(yè)務(wù)技能采購(gòu)與業(yè)務(wù)部門(mén)的利益相關(guān)方協(xié)調(diào)、聯(lián)系以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的采購(gòu)以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的采購(gòu)39供應(yīng)商評(píng)估供應(yīng)商評(píng)估成本競(jìng)爭(zhēng)力行政管理技術(shù)、系統(tǒng)可持續(xù)性創(chuàng)新響應(yīng)速度改進(jìn)物流質(zhì)量供應(yīng)商的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)供應(yīng)商的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) (KPI-s) (KPI-s)01234567外部供應(yīng)商A外部供應(yīng)商B內(nèi)部供應(yīng)商

13、資本品采購(gòu)二分法采購(gòu)二分法直接材料間接材料資本品! !資本品采購(gòu)資本品采購(gòu)超越標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)： 強(qiáng)調(diào)生命周期成本 估算殘值 產(chǎn)品試用 比較租賃和購(gòu)買(mǎi) 財(cái)務(wù)考慮： 稅金 政府補(bǔ)貼 社會(huì)因素資本品生命周期成本的一些元素資本品生命周期成本的一些元素規(guī)格價(jià)格采購(gòu)安裝運(yùn)營(yíng)處置資本品生命周期成本的一些元素資本品生命周期成本的一些元素規(guī)格價(jià)格采購(gòu)安裝運(yùn)營(yíng)處置設(shè)計(jì)規(guī)格請(qǐng)求資本品生命周期成本的一些元素資本品生命周期成本的一些元素設(shè)計(jì)規(guī)格請(qǐng)求規(guī)格價(jià)格采購(gòu)安裝運(yùn)營(yíng)處置采購(gòu)價(jià)試車(chē)啟動(dòng)零件運(yùn)輸保險(xiǎn)稅費(fèi)資本品生命周期成本的一些元素資本品生命周期成本的一些元素規(guī)格價(jià)格采購(gòu)安裝運(yùn)營(yíng)處置設(shè)計(jì)規(guī)格請(qǐng)求采購(gòu)價(jià)試車(chē)啟動(dòng)零件運(yùn)輸保險(xiǎn)稅費(fèi)采購(gòu)

14、：選擇、招標(biāo)合同簽訂訂單合同管理第三方驗(yàn)收收據(jù)：行政管理驗(yàn)收發(fā)票處理存儲(chǔ)：機(jī)會(huì)成本設(shè)施成本資本品生命周期成本的一些元素資本品生命周期成本的一些元素規(guī)格價(jià)格采購(gòu)安裝運(yùn)營(yíng)處置設(shè)計(jì)規(guī)格請(qǐng)求采購(gòu)價(jià)試車(chē)啟動(dòng)零件運(yùn)輸保險(xiǎn)稅費(fèi)建設(shè)安裝驗(yàn)收/測(cè)試現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收試車(chē)培訓(xùn)認(rèn)證資本品生命周期成本的一些元素資本品生命周期成本的一些元素規(guī)格價(jià)格采購(gòu)安裝運(yùn)營(yíng)處置運(yùn)營(yíng)維護(hù)調(diào)整停工期備件庫(kù)存能耗消耗品資本品生命周期成本的一些元素資本品生命周期成本的一些元素規(guī)格價(jià)格采購(gòu)安裝運(yùn)營(yíng)處置退役處置再利用報(bào)廢出售培訓(xùn)當(dāng)心：當(dāng)心： 漫長(zhǎng)的審批流程 當(dāng)批準(zhǔn)時(shí)過(guò)早通知供應(yīng)商，導(dǎo)致供應(yīng)商掌握主動(dòng) 采購(gòu)部門(mén)應(yīng)堅(jiān)持在流程中為談判和簽約留有足夠時(shí)間 合同中

15、要包括履約標(biāo)準(zhǔn)和保證外包把一系列活動(dòng)、職能或服務(wù)轉(zhuǎn)交承包商 外部供應(yīng)商能力更強(qiáng) 外部供應(yīng)商產(chǎn)能更大或更適用 騰出資源另作他用 降低運(yùn)營(yíng)成本 通過(guò)將資產(chǎn)賣(mài)給提供者注入現(xiàn)金 降低或分散風(fēng)險(xiǎn) 缺乏內(nèi)部資源 有意更專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù) 供應(yīng)商有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性為什么要外包？ 工作內(nèi)容定義得當(dāng) 各方權(quán)責(zé)分工明確 與供應(yīng)商關(guān)系良好 供應(yīng)商質(zhì)量高 有效管理、監(jiān)控合同單一聯(lián)系人每個(gè)季度進(jìn)行有效的業(yè)務(wù)評(píng)估定期現(xiàn)場(chǎng)拜訪關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）與時(shí)俱進(jìn)溝通、溝通、再溝通成功的主要因素成功的主要因素 全面的服務(wù)定義實(shí)際的需求是什么？ 服務(wù)改進(jìn)流程持續(xù)改進(jìn)；審計(jì)和報(bào)告程序. 有能力補(bǔ)充或刪除服務(wù) 有變更采購(gòu)量的程序 服務(wù)水平（有意義

16、的考核、目標(biāo)值、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)等） 服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)（共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享回報(bào)） 雙方要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)驗(yàn)收流程 供應(yīng)商的責(zé)任合同管理. 客戶(hù)的責(zé)任互利共贏的伙伴理念風(fēng)險(xiǎn)/回報(bào)？（慎用）合同關(guān)鍵要素 控制權(quán)變更程序雙方批準(zhǔn)？鑒于可能引入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，應(yīng)納入知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù) 避免被“鎖定”于：特定技術(shù)特定解決方案或服務(wù)特定供應(yīng)商雖然外包合同的本質(zhì)決定了它的期限較長(zhǎng) 持續(xù)的市場(chǎng)測(cè)試或?qū)?biāo) 爭(zhēng)議解決關(guān)鍵員工的變動(dòng)關(guān)鍵員工的評(píng)估關(guān)鍵員工的招聘合同關(guān)鍵要素（續(xù)）合同關(guān)鍵要素（續(xù)） 解除程序不可抗力為新承包商納入培訓(xùn)和支持文檔記錄回收和銷(xiāo)毀資本性資產(chǎn)的所有權(quán)；設(shè)備、廠房搬遷的成本（公擔(dān)？） 知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)知識(shí)；數(shù)據(jù)工作成果；工程設(shè)計(jì)

17、；供應(yīng)商名單；價(jià)格數(shù)據(jù)；制造流程說(shuō)明；軟件；工程試驗(yàn)數(shù)據(jù)；工程分析公司是否保留足夠以下知識(shí)？監(jiān)控承包商績(jī)效重新把外包服務(wù)轉(zhuǎn)由內(nèi)部進(jìn)行對(duì)工程技術(shù)人才的影響合同關(guān)鍵要素（續(xù)）合同關(guān)鍵要素（續(xù)）固特異的例子固特異的例子在一個(gè)削減成本的項(xiàng)目中，北美的固特異輪胎和橡膠公司外包了40多項(xiàng)間接支出類(lèi)別。固特異的一位發(fā)言人聲稱(chēng)，這個(gè)交易“將在2008年前節(jié)約十億美元，并讓買(mǎi)方專(zhuān)注于戰(zhàn)略性和直接性的支出”。外包的支出類(lèi)別包括：運(yùn)輸分銷(xiāo)維護(hù)修理運(yùn)營(yíng)包裝能源營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)2004年3月，固特異鄧祿普歐洲公司將其所有的間接支出外包給IBM十年。公司估計(jì)，兩年內(nèi)將節(jié)約采購(gòu)成本5000萬(wàn)歐元?！白灾谱灾啤边€是還是“外購(gòu)?fù)赓?gòu)”從

18、 里佛魯日（River Rouge）到雷森迪（Resende）行政職能Lochpe-MaxionMeritor (Rockwell)RemonPowerTrainVDODelgaCarese內(nèi)部物流Union Manten大眾汽車(chē)底盤(pán)車(chē)輪引擎駕駛室車(chē)體噴漆車(chē)間車(chē)軸“自制自制”還是還是“外購(gòu)?fù)赓?gòu)”從 里佛魯日（River Rouge）到雷森迪（Resende）外包的優(yōu)勢(shì)外包的優(yōu)勢(shì) 靈活：將固定成本變?yōu)榭勺兂杀?靈活調(diào)整產(chǎn)能（可增可減） 平衡人力需求 減少固定資產(chǎn)投資需求 加快新品開(kāi)發(fā) 借助供應(yīng)商的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性和較低的勞動(dòng)力成本來(lái)降低成本 獲取供應(yīng)商的發(fā)明和創(chuàng)新成果 打入新市場(chǎng)（波音和日本航空公司（

19、JAL） 集中資源于高附加值活動(dòng)（核心能力）外包的問(wèn)題外包的問(wèn)題 隨著國(guó)家成熟且直接人工成本在總成本中的比例縮小，外包在人工成本上的優(yōu)勢(shì)會(huì)萎縮 如果有海外供應(yīng)商，那么供應(yīng)鏈管理會(huì)更為困難 供貨的前導(dǎo)時(shí)間對(duì)供應(yīng)商可能是個(gè)問(wèn)題 安全考量會(huì)給海外采購(gòu)的價(jià)值打上問(wèn)號(hào)戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn) 創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 1914年，道奇兄弟公司從福特公司的引擎供應(yīng)商變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手 日本消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)以為美國(guó)公司代工收音機(jī)起步，而且更快地采用了晶體管收音機(jī) 日本飛機(jī)產(chǎn)業(yè)？ 渠道控制權(quán)被供應(yīng)商奪走 IBM公司1980年設(shè)計(jì)了個(gè)人電腦（PC）及其制造流程和價(jià)值鏈 外包給了微軟和英特爾 出現(xiàn)了搭載英特爾芯片的“Windows電腦”

20、渠道控制權(quán)被客戶(hù)奪走 寶潔（P&G）和沃爾瑪 = “沃爾瑪對(duì)外”?舉例：福特舉例：福特CT20項(xiàng)目項(xiàng)目福特?fù)碛旭R自達(dá)25%的股份，與之有長(zhǎng)期的合作關(guān)系（包括1988的 Probe和 Festiva)1990年初，福特將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)外包，依賴(lài)合作伙伴制造CT20（福特Escort車(chē)型和水星Tracer車(chē)型所用的平臺(tái))為避免風(fēng)險(xiǎn)采取的步驟：合作僅限于基于323平臺(tái)的小型和緊湊型轎車(chē)（這是馬自達(dá)之所長(zhǎng)和福特之所短）。福特派人在廣島現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)和傳授知識(shí)兩個(gè)制造廠：馬自達(dá)深入?yún)⑴c墨西哥的Hermosillo工廠和密歇根州的Wayne工廠之后根據(jù)Hermosillo取得的經(jīng)驗(yàn)改造了Wayne工廠全面考慮

21、成本全面考慮成本 自1998年開(kāi)始海外采購(gòu) 幾個(gè)長(zhǎng)期供應(yīng)商反對(duì)在遠(yuǎn)東采購(gòu)瑪莎百貨瑪莎百貨波音波音787787的制造的制造羅爾斯羅伊斯引擎供貨拖延導(dǎo)致787交貨推遲電子采購(gòu)價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)分布圖價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)分布圖電子采購(gòu)電子采購(gòu)$風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)高低高低策略性關(guān)鍵性杠桿性戰(zhàn)略性根據(jù)供應(yīng)商電子目錄采購(gòu)反向招標(biāo)手工整合采購(gòu)量Extra-nets行業(yè)門(mén)戶(hù)不推薦$Leverage價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)分布圖價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)分布圖電子采購(gòu)電子采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)高低高低策略性關(guān)鍵性杠桿性戰(zhàn)略性電子執(zhí)行電子執(zhí)行電子開(kāi)發(fā)票ASN電子收據(jù)電子發(fā)票和付款電子采購(gòu)：電子采購(gòu)：主要好處：改進(jìn)履約主要好處：改進(jìn)履約電子采購(gòu)的好處是可持續(xù)的電子采購(gòu)的好處是可持續(xù)的時(shí)間時(shí)

22、間 一開(kāi)始興奮 早期采用者開(kāi)心 管理層支持度最高 不需要或不太需要管理 系統(tǒng)局限性和管理問(wèn)題浮現(xiàn) 早期使用者投訴 建立績(jī)效追蹤系統(tǒng) 使用和報(bào)告是否方便至關(guān)重要 需要大量行政管理 失望的用戶(hù)可能轉(zhuǎn)回老辦法和老來(lái)源合同階段：合同階段：項(xiàng)目談判項(xiàng)目談判合同履約合同履約履約管理履約管理 可實(shí)現(xiàn)的可實(shí)現(xiàn)的好處好處由于履約和評(píng)估的問(wèn)題，合同產(chǎn)生的節(jié)約隨時(shí)由于履約和評(píng)估的問(wèn)題，合同產(chǎn)生的節(jié)約隨時(shí)間遞減間遞減IBM的案例的案例收入凈利潤(rùn)扭虧扭虧高增長(zhǎng)業(yè)務(wù)深入交易深入交易廣度交易廣度交易新興交易新興交易挖掘網(wǎng)絡(luò)潛力挖掘網(wǎng)絡(luò)潛力控制粗放采購(gòu): “三振出局！” 適用于IBM（管理控制型公司） 不適用于英國(guó)電信（BT

23、）：“百花齊放”效果效果5%30%賬目編碼錯(cuò)誤27,0000聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)商數(shù)量$3.3億美元0通過(guò)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)的節(jié)約30天6頁(yè)6-12個(gè)月40多頁(yè)合同周轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)度95%+80%?20%電子交易： 發(fā)票 免人工操作1小時(shí)30天采購(gòu)訂單處理周期時(shí)間80%40%客戶(hù)滿意度+90%40-50%可接受的業(yè)務(wù)控制1%30%粗放采購(gòu)20011990年代中期業(yè)務(wù)指標(biāo)電子市場(chǎng)電子市場(chǎng)公開(kāi)一般是直接采購(gòu)的垂直市場(chǎng)用于MRO的水平市場(chǎng)接觸面交易效率協(xié)會(huì)（行業(yè)發(fā)起）采購(gòu)量整合運(yùn)輸效率 私人市場(chǎng)安全接觸設(shè)計(jì)技術(shù)和工程應(yīng)用管理質(zhì)量的合作性系統(tǒng)電子市場(chǎng)賣(mài)方賣(mài)方買(mǎi)方買(mǎi)方電子市場(chǎng)賣(mài)方賣(mài)方買(mǎi)方買(mǎi)方電子市場(chǎng)賣(mài)方賣(mài)方買(mǎi)方買(mǎi)方應(yīng)對(duì)動(dòng)蕩包含動(dòng)

24、蕩因素的定價(jià)包含動(dòng)蕩因素的定價(jià) 燃料和原料成本動(dòng)蕩，且可能長(zhǎng)期動(dòng)蕩下去 兩種基本方法：對(duì)沖（財(cái)務(wù)、實(shí)物）固定成本和可變成本分開(kāi)對(duì)沖對(duì)沖 財(cái)務(wù)對(duì)沖： 遠(yuǎn)期買(mǎi)入：買(mǎi)入期權(quán)=在未來(lái)某個(gè)日期以一定價(jià)格買(mǎi)入的權(quán)利 遠(yuǎn)期賣(mài)出：賣(mài)出期權(quán)=在未來(lái)某個(gè)日期以一定價(jià)格賣(mài)出的權(quán)利 實(shí)物對(duì)沖舉例： 在貨幣匯率低估的國(guó)家設(shè)廠 逢低買(mǎi)入實(shí)物商品固定固定+ +可變價(jià)格可變價(jià)格問(wèn)題: 雙方都希望訂立長(zhǎng)期合同，但供應(yīng)商關(guān)鍵原料的價(jià)格波動(dòng)例如：原料價(jià)格對(duì)于運(yùn)輸合同而言解決: 將長(zhǎng)期合同與合同基本功能掛鉤+將波動(dòng)因素與中立指數(shù)掛鉤例如：基本運(yùn)費(fèi)+燃料例如：基本瓦楞包裝+紙漿含有特定價(jià)格的長(zhǎng)期合同根據(jù)指數(shù)付款固定固定+ +可變價(jià)格可

25、變價(jià)格問(wèn)題:指數(shù)相對(duì)于實(shí)際買(mǎi)價(jià)（如零售相對(duì)于批發(fā)）假定用量（如，燃料；某原料在產(chǎn)品中的含量%）假定效率（如，燃油效率（英里/加侖）、供應(yīng)商損耗）目標(biāo):客戶(hù)：長(zhǎng)期穩(wěn)定；推動(dòng)供應(yīng)商提高效率供應(yīng)商：彌補(bǔ)成本（賺取利潤(rùn)）；長(zhǎng)期穩(wěn)定采購(gòu)中的社會(huì)責(zé)任通向成功道路上的三道坎通向成功道路上的三道坎 滿足/超出市場(chǎng)需求 在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出 滿足/超出監(jiān)管需求 政府要求 滿足/超出社會(huì)需求 公民社會(huì)的要求這是企業(yè)社會(huì)責(zé)任嗎？這是企業(yè)社會(huì)責(zé)任嗎？ 一系列活動(dòng)一系列活動(dòng)慈善盈利企業(yè)品牌形象吸引人才支持企業(yè)使命社會(huì)型企業(yè)這是企業(yè)社會(huì)責(zé)任嗎？這是企業(yè)社會(huì)責(zé)任嗎？ 一系列活動(dòng)一系列活動(dòng)慈善盈利企業(yè)品牌形象吸引人才支持企業(yè)使命

26、社會(huì)型企業(yè)基金會(huì)捐助：2007年1.1億元 （基于社區(qū)）對(duì)環(huán)境負(fù)責(zé)雇員的自豪與滿足思科網(wǎng)絡(luò)技術(shù)學(xué)院為善者諸事順綠色數(shù)據(jù)中心：降低能源成本觀念的七個(gè)層次觀念的七個(gè)層次觀念的七個(gè)層次觀念的七個(gè)層次觀念的七個(gè)層次觀念的七個(gè)層次觀念的七個(gè)層次觀念的七個(gè)層次觀念的七個(gè)層次觀念的七個(gè)層次觀念的七個(gè)層次觀念的七個(gè)層次觀念的七個(gè)層次觀念的七個(gè)層次觀念的七個(gè)層次觀念的七個(gè)層次采購(gòu)社會(huì)責(zé)任的層次采購(gòu)社會(huì)責(zé)任的層次良心責(zé)任倫理責(zé)任法律責(zé)任經(jīng)濟(jì)責(zé)任可持續(xù)發(fā)展的因素和結(jié)果可持續(xù)發(fā)展的因素和結(jié)果來(lái)源: Bruel et al, Sustainable Procurement: Back to Management, HE

27、C, Paris, 2011貴公司推動(dòng)可持續(xù)采購(gòu)的主要因素是什么？貴公司推動(dòng)可持續(xù)采購(gòu)的主要因素是什么？貴公司從可持續(xù)性采購(gòu)中取得了什么收益？貴公司從可持續(xù)性采購(gòu)中取得了什么收益？避免供應(yīng)商不利于社會(huì)或環(huán)境的行為損害公司品牌或形象促進(jìn)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)和參與減少服務(wù)或產(chǎn)品的成本（例如盡量再利用、限制使用量）這對(duì)地球和人類(lèi)來(lái)說(shuō)是正確的事情與供應(yīng)商合作開(kāi)發(fā)創(chuàng)新性的綠色產(chǎn)品符合法規(guī)的新要求避免供應(yīng)鏈中斷（例如，供應(yīng)商沒(méi)預(yù)料到新的環(huán)境法規(guī)）從低成本國(guó)家的采購(gòu)增加供應(yīng)商管理工具供應(yīng)商管理工具來(lái)源: Bruel et al, Sustainable Procurement: Back to Management, HEC, Paris, 2011您已經(jīng)采取了什么手段支持您的您已經(jīng)采取了什么手段支持您的“可持續(xù)采購(gòu)可持續(xù)采購(gòu)”項(xiàng)目？項(xiàng)目？合同中有具體條款，或者訂立供應(yīng)商行為