績效與薪酬關(guān)系概念

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上人力資源-績效管理的根本目的是什么績效管理的目的是什么？大家或許會認為這個問題非常簡單，不值得思考和回答，也可能認為回答這樣一個問題無足輕重、浪費時間。但我們不得不承認的事實卻是，企業(yè)績效管理中的很多問題恐怕都與不能正確回答這個問題有關(guān)。正如德魯克在管理學(xué)的奠基之作管理的實踐一書的開始提出的三個經(jīng)典問題一樣我們的事業(yè)是什么，我們的事業(yè)將是什么，我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么，弄清楚管理的目的決定著管理的方向性和有效性。因此，討論績效管理的目的絕非無足輕重，而是績效管理的邏輯起點。對這個問題的認識，現(xiàn)實中存在不同的立場和角度。處于不同立場的人們各自站在不同角度，自然就有不同的

2、理解。我們需要的是，了解不同立場的人對這個問題的理解；然后根據(jù)我們的立場，去選擇我們的角度。下面我們來看一般意義上對績效管理目的的理解。一、一般認為的績效管理的目的從目前研究和企業(yè)實踐來看，普遍認為績效管理的目的有如下方面：（一）績效管理的核心目的是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效在績效管理的過程中，我們達到了許多目的，如員工參與管理：員工通過參與設(shè)定自己的工作目標而具有自我實現(xiàn)的感覺；組織目標的統(tǒng)一：通過自上而下的分解目標，避免團隊與員工目標偏離組織目標；一年中多次的評估與獎懲，實現(xiàn)組織對目標的監(jiān)控實施，保證工作目標按時完成。以上這一切都是為了提高組織或團隊的效率，保證實施組織

3、目標。因此，績效管理在企業(yè)的人力資源管理這個有機系統(tǒng)中占據(jù)著核心的地位，發(fā)揮著重要的作用。（二）績效管理對于組織戰(zhàn)略的意義績效管理對于組織的持續(xù)發(fā)展具有重要意義，這一點早已取得共識，而將績效管理與戰(zhàn)略相聯(lián)系，則是近年來績效管理的顯著特點。戰(zhàn)略是對未來結(jié)果的一種期望，這種期望的實現(xiàn)要依靠組織的所有成員，按一定的職責(zé)和績效要求，通過持續(xù)努力和發(fā)揮創(chuàng)造性來實現(xiàn)。因此，績效管理的系統(tǒng)已成為戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)中不可缺少的管理工具和手段。一個企業(yè)要想獲得成功，不僅僅要保證過程績效的可靠性，而且要為組織戰(zhàn)略上的成功設(shè)計它的績效管理系統(tǒng)，建立一個旨在提高企業(yè)核心競爭力的績效管理系統(tǒng)。績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解

4、到各個業(yè)務(wù)單元，并且分解到每個崗位，崗位職責(zé)最終由員工來實現(xiàn)。因此，對每個員工的績效進行管理、改進和提高，從而提高企業(yè)整體的績效，使得企業(yè)的生產(chǎn)力和價值也隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得?？冃Ч芾硎菍崿F(xiàn)組織戰(zhàn)略目標、培養(yǎng)核心競爭力的重要手段。（三）績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺績效管理改變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進行溝通、評判、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對被管理者的職業(yè)能力進行培訓(xùn)、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進行輔導(dǎo)與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的溝通平臺。（四）績效管理為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)等提供

5、了必要的依據(jù)通過績效管理，實施績效考核，為企業(yè)員工的管理決策，如辭退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時也解決了員工的培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，使之行之有據(jù)。這也是績效管理成為人力資源管理各個環(huán)節(jié)中的核心的原因。（五）績效管理的法律意義在一個勞動法律健全的國家，招聘、錄用、考核、辭退甚至企業(yè)內(nèi)部的獎金分配、晉升都受到國家或社會公平就業(yè)組織監(jiān)督。，在勞動糾紛中，如果不能拿出足夠的證據(jù)來說明人事決策的理由，企業(yè)往往會遭到法庭或者社會公平就業(yè)組織的制裁。而這種證據(jù)一般都來自于績效管理，例如要為辭退員工提供員工不能勝任崗位的證據(jù)，這種證據(jù)自然是員工的績效記錄。為此，績效管理程序必須有明確的成文

6、制度，在績效管理的每一個環(huán)節(jié)都必須填寫表格以及雙方簽字認可。由于我國勞動力市場發(fā)育還不成熟，勞動立法相對滯后，長期以來，企業(yè)人力資源管理中存在很多不規(guī)范的地方。而隨著我國勞動立法的發(fā)展，績效管理在企業(yè)勞動糾紛中的作用必然越來越重要。我國勞動合同法的通過和實施必然大大推動我國企業(yè)人力資源管理行為的規(guī)范性和法制化。二、對績效管理目的的討論以上就是一般認為的績效管理的目的，但我們?nèi)绻麑⒁陨戏矫孢M行分析，可以發(fā)現(xiàn)，績效管理的目的實際上可以分為基本的兩大方面：績效管理的核心的目是組織目標，具有終極性意義；而員工績效的提升、績效管理過程中的溝通、對人力資源管理與開發(fā)決策的支持等更多的具有手段性意義。（一）

7、績效管理是手段還是目的1、組織目標的終極性。從根本上說，不僅績效管理、乃至整個人力資源管理體系，都是組織戰(zhàn)略的支撐系統(tǒng)，組織戰(zhàn)略目標是企業(yè)一切管理活動的終極目標。因此，組織目標對于績效管理具有終極性意義。從這個意義上講，提高員工個人績效、進而提高團隊績效，實現(xiàn)上下級之間的有效溝通，都是為了組織目標這一終極目標服務(wù)的。2、績效管理的手段性。正是基于組織目標的終極性，績效管理實際上只是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段而已。從這個角度來看，績效管理過程中的持續(xù)溝通、績效管理的結(jié)果運用，都可以納入手段的范疇，即使在公平就業(yè)法律約束下的績效管理也不過是從更廣的角度強化了績效管理的公平性而已。從這個意義上講，績效管理更

8、多具有管理手段的意義。（二）終極性與手段性的沖突組織績效管理中的很多問題，實際上表現(xiàn)為對績效管理的目的認識不清晰，從而產(chǎn)生了績效管理終極性與手段性的沖突。主要有如下方面：1、無目標的手段很多組織缺乏明晰的戰(zhàn)略定位，或者沒有從戰(zhàn)略出發(fā)制定組織的績效管理體系，從而使組織的績效管理喪失了戰(zhàn)略終極目標的指導(dǎo)，績效管理成了“無頭腦的哲學(xué)”，目標與手段脫節(jié)。這一問題在中國的很多組織表現(xiàn)十分突出，往往使是績效管理偏離了組織戰(zhàn)略方向。2、手段成為目標很多組織更嚴重的一個問題是，將績效管理這一手段作為了目標，或者說在績效管理實施中客觀上造成了這一結(jié)果。例如，在諸多的國有企業(yè)中，分配問題一直是一個焦點，即所謂的干

9、多干少一個樣，于是國有企業(yè)決定導(dǎo)入績效管理。但是在導(dǎo)入過程中，由于企業(yè)各個方面對分配問題特別的關(guān)注，員工和管理者的注意力都放在了績效結(jié)果如何與薪酬掛鉤上，整個績效管理導(dǎo)入的最后目的只是為了解決分配問題。這樣的改革必然是失敗的。在這個過程中，我們可以清晰地看到，很多企業(yè)由于對分配問題的重視而拋棄了績效管理支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的根本目標。3、手段影響目標需要注意的是，隨著競爭環(huán)境的迅速變化，組織所面臨的競爭演化為更深層次的組織核心能力的競爭，組織核心能力又蘊涵于組織的人力資源之中。正是從這個意義上來說，人力資源是第一資源。因此，通過績效管理提升員工能力，可以不斷形成和提升組織核心競爭力，從而保證組織戰(zhàn)略的

10、實現(xiàn)。這樣，手段又在更深層次影響著組織目標的實現(xiàn)。而很多組織忽視了這一點，不重視員工能力的提升，片面重視績效結(jié)果的達成，這無異于竭澤而漁。因此，我認為對績效管理目的的認識，要從組織目標的終極性出發(fā)，認識員工績效的手段性，并充分發(fā)揮績效管理手段對戰(zhàn)略目標的影響作用?？偠灾冃Ч芾淼母灸康氖菍崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并通過對員工、企業(yè)運行系統(tǒng)、各個工作環(huán)節(jié)的工作業(yè)績的信息收集、整理和分析，及時發(fā)現(xiàn)和改進企業(yè)工作以及員工工作績效存在的問題，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，這才是企業(yè)績效管理的落腳點和歸宿。我們可以發(fā)現(xiàn)，以上關(guān)于績效管理目的的論述基本上都是企業(yè)立場，或者說管理者立場。但我們知道，在績效管理

11、過程中，實際上無法離開作為被管理者的員工的參與，員工也將對績效管理產(chǎn)生深刻的影響。下文中，我們將對這一重要因素進行討論。三、績效管理目的與路徑選擇我們很容易在績效管理的目的上達成一致，但不同的人對績效管理活動如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略的機理和路徑上的認識是有分歧的。我們也非常有必要對績效管理如何提升員工績效進行分析。在這個問題上，一般有如下三種觀點：（一）行為導(dǎo)向觀點一方面通過設(shè)定績效標準，為員工的認識和行為方式提供一個統(tǒng)一的方向和標準；另一方面，將績效考核結(jié)果運用于薪酬、晉升、培訓(xùn)等與員工切身利益密切相關(guān)的方面。通過這兩個方面，向員工發(fā)出行為導(dǎo)向的信號，是否達成或符合預(yù)先設(shè)定的績效標準以及其他納入考核

12、的行為標準，將直接與每個員工的切身利益掛鉤。這種觀點認為，每個員工都具有趨利避害的動機，都會追求個人利益的最大化，員工趨利避害和追求利益最大化的過程也實際上構(gòu)成了達成預(yù)定的績效標準的過程。持有這種觀點的人一定也認同心理學(xué)家斯金納的強化理論，這一路徑也可以認為是強化理論在人力資源管理中的經(jīng)典運用。（二）過程改善觀點這種觀點強調(diào)績效管理是一個完整的不斷提升的PDCA過程。從績效管理循環(huán)（圖11）中，我們知道，直線經(jīng)理從績效計劃開始，與員工在工作實施、績效評價和績效結(jié)果反饋中保持持續(xù)的溝通，尤其是通過與員工在績效反饋中就員工工作存在的問題達成一致，并制定具有針對性的績效改進方案，從而推動在下一個績效

13、管理周期內(nèi)員工績效水平的提高。從這個角度看，績效管理循環(huán)過程就是一個完整的PDCA過程。（三）能力開發(fā)觀點過程改善觀點和能力開發(fā)的觀點在一定程度上是相似的，但與過程改善觀點將注意力主要放在工作或者“事”上的觀點不同，能力開發(fā)觀點更關(guān)注員工能力的開發(fā)，即更關(guān)注“人”。強調(diào)在每個績效管理循環(huán)中不斷提高員工能力，因為員工能力的提升是員工績效提升的根本動力，關(guān)注“人”也就是在更根本的層面上關(guān)注“事”。能力開發(fā)的觀點還需要與行為導(dǎo)向的觀點進行區(qū)分。行為導(dǎo)向的觀點更強調(diào)通過強化作用實現(xiàn)對員工行為模式的改變，而能力開發(fā)更重視對員工能力的主動開發(fā)。（四）綜合分析在實際工作中，以上三種觀點實際上是綜合運用的。在

14、企業(yè)的績效管理制度中都能找到對應(yīng)的表述：績效結(jié)果運用于薪酬顯然是行為導(dǎo)向觀點；強調(diào)上級對員工的指導(dǎo)和持續(xù)不間斷的溝通則是持續(xù)改進的觀點；績效結(jié)果運用于培訓(xùn)顯然是能力開發(fā)觀點。以上分析也并非要將績效管理作用方式的不同觀點割裂，而是讓我們對績效管理作用的方式有一個更清晰的認識。 什么是薪酬管理薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬水平、薪酬構(gòu)成進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。 薪酬管理要為實現(xiàn)薪酬管理目標服務(wù)，薪酬管理目標是基于設(shè)立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 薪酬管理包括設(shè)計、薪酬日常管理兩個方面。 薪酬體系設(shè)計主要是薪酬水平設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬構(gòu)成設(shè)計；薪

15、酬日常管理是由、薪酬支付、組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以稱之為循環(huán)。 是薪酬管理最基礎(chǔ)的工作，如果薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等方面有問題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預(yù)定目標。 薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整工作是薪酬管理的重點工作，應(yīng)切實加強薪酬日常管理工作，以便實現(xiàn)薪酬管理的目標。 薪酬體系建立起來后，應(yīng)密切關(guān)注薪酬日常管理中存在的問題，及時調(diào)整公司薪酬策略，調(diào)整薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬構(gòu)成以實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 薪酬管理目標薪酬要發(fā)揮應(yīng)有的作用，薪酬管理應(yīng)達到以下三個目標，效率、公平、合法。達到效率和公平目標，就能促使作用的實現(xiàn)，而合法性是薪酬基本要求，因為

16、合法是公司存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。 （1）效率目標 效率目標包括兩個層面，第一個層面站在產(chǎn)出角度來看，薪酬能給組織績效帶來最大價值，第二個層面是站在投入角度來看，實現(xiàn)薪酬成本控制。薪酬效率目標的本質(zhì)是用適當(dāng)?shù)男匠瓿杀窘o組織帶來最大的價值。 （2）公平目標 公平目標包括三個層次，分配公平、過程公平、機會公平。 分配公平是指組織在進行人事決策、決定各種獎勵措施時，應(yīng)符合公平的要求。如果員工認為受到不公平對待，將會產(chǎn)生不滿。 員工對于分配公平認知，來自于其對于工作的投入與所得進行主觀比較而定，在這個過程中還會與過去的工作經(jīng)驗、同事、同行、朋友等進行對比。分配公平分為自我公平、內(nèi)部公平、外部公平三個方面。自

17、我公平，即員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比；內(nèi)部公平，即同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對企業(yè)做出的貢獻；外部公平，即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同。 過程公平是指在決定任何獎懲決策時，組織所依據(jù)的決策標準或方法符合公正性原則，程序公平一致、標準明確，過程公開等。 機會公平指組織賦予所有員工同樣的發(fā)展機會，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場，建立員工申訴機制等。 （3）合法目標 合法目標是企業(yè)薪酬管理的最基本前提，要求企業(yè)實施的薪酬制度符合國家、省區(qū)的法律法規(guī)、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保

18、險福利、薪酬指導(dǎo)線制度等的要求規(guī)定。 綜合激勵模型 內(nèi)容激勵理論和過程激勵理論都是站在某一角度研究激勵問題，實際上人是最復(fù)雜的，模型的應(yīng)用需要一定的前提條件，因此在使用時要針對實際情況慎重應(yīng)用。圖是站在績效管理角度研究激勵問題的綜合激勵模型。 綜合激勵模型績效管理綜合激勵模型認為：員工的努力會促進工作績效提升、工作績效提升會得到組織獎勵，組織獎勵會使員工滿意，員工感到滿意后會繼續(xù)努力工作，這樣就完成了一個績效管理綜合激勵循環(huán)。但上述這個閉環(huán)系統(tǒng)的實現(xiàn)是有條件的，需要以下各個方面的支撐。上述環(huán)節(jié)任何一個方面出現(xiàn)問題，績效管理綜合激勵循環(huán)就會被中斷，激勵將不會發(fā)揮應(yīng)有的作用。 1、目標效價有吸引力

19、和期望值高是員工努力工作的前提 在組織環(huán)境沒有引起員工不滿意情況下，根據(jù)期望理論，員工對一個事件投入程度跟目標效價和期望值有關(guān)，如果目標達成獲得的激勵對員工沒有吸引力，那么員工工作積極性就會受影響，如果目標達成對員工來說不切合實際，員工沒有信心達成目標，那么這樣的激勵對員工就猶如“水中月、鏡中花”，員工也不會為不可能的事情而竭盡全力。 在對員工進行工作目標設(shè)定的時候，一定要切合實際，使目標有挑戰(zhàn)性，同時有實現(xiàn)的可能。另外要讓員工認識到，只要努力是一定可以達成目標的，組織也會盡全力支持員工達成目標。 在對員工制定激勵措施的時候，一定要考慮激勵措施對員工有吸引力，如果沒有吸引力，就不會達到激勵的效

20、果。 2、能力匹配和目標明確是員工努力帶來業(yè)績提升的前提 如果員工能力和工作任務(wù)要求不匹配，員工努力將得不到預(yù)期結(jié)果，如果員工目標不明確，工作產(chǎn)出不是組織期望的結(jié)果，員工的努力可能白費，因此能力匹配和目標明確是員工努力帶來工作績效的前提。 能力匹配問題本質(zhì)是根據(jù)員工能力進行人力資源配置，使人盡其才，同時對人才進行培養(yǎng)以滿足工作需要；目標明確本質(zhì)是給員工指明方面，減少員工工作盲目性。管理者一方面應(yīng)當(dāng)使的重要性為員工所認識、自覺認同，并將員工的個人目標和組織目標緊密聯(lián)系起來；另一方面，應(yīng)當(dāng)積極地為員工完成組織目標創(chuàng)造條件，為員工進行業(yè)務(wù)輔導(dǎo)和資源支持。 3、組織信用和是工作績效帶來組織獎勵的前提

21、如果組織沒有信用，承諾的事項不能兌現(xiàn)，或者不能公正的評價員工的績效，這樣都可能帶來組織獎勵的不能兌現(xiàn)，因此組織信守承諾和績效評價準確有效是工作績效提升帶來組織獎勵的前提。 期望理論曾提出激勵效應(yīng)是期望值和激勵效價的乘積，如果組織承諾事項不能兌現(xiàn)，會降低員工的期望值，就會影響員工的積極性。 如果沒有公平公正的績效評價系統(tǒng)，員工的業(yè)績不能得到肯定，自然也不會得到組織的獎勵?？冃гu價系統(tǒng)一定要能識別組織期望的行為并能給與公平公正的評價，否則也會降低員工的期望值進而影響員工的積極性。 4、激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提 激勵如果沒有效果不會帶來員工滿意，員工如果有不公平感覺將會引起員工

22、不滿意，因此激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提。激勵有效性表現(xiàn)在兩個方面，一是激勵內(nèi)容要適當(dāng)，二是激勵及時、程度適中；內(nèi)容型激勵理論，無論是需求層次理論還是雙因素理論，都提醒管理者，要對員工采取針對性的激勵措施，否則不會有預(yù)期的效果；過程型激勵理論著重研究激勵過程，強化理論對激勵及時性提出要求，雙因素理論對激勵效價以及期望值提出要求。公平理論要求要盡量做到結(jié)果公平、過程公平和機會公平 大學(xué)生職業(yè)生涯規(guī)劃書基本格式1.封面署上作品名稱和年月日，可以在封面插入圖片和警示格言2.扉頁個人資料：真實姓名：××筆名：× × ×性別：×年齡：× ×歲籍貫：× ×省× ×市/縣身份證號碼：× × ×