豐田案例分析報告HBR分析法

1、豐田汽車制造公司（美）分析報告1.寫作目的 對豐田美國工廠座椅問題的分析2.立場陳述 JIT本身是一個非常好的生產(chǎn)理念，但是如果沒有對臨時問題的合理處理辦法，一味運用JIT做到準時生產(chǎn)，座椅問題是無法從根本上避免的。3.證明 案例中關鍵問題是座椅的掛鉤出現(xiàn)容易折斷的問題，直接影響了汽車的生產(chǎn)速率。我們先用魚骨圖來分析這個問題。豐田的高層也是通過這樣逐個尋找原因，首先對原材料供應問題來解決，原材料是不存在問題，然后在設計方面，根據(jù)日本豐田公司也是運用同樣的設計來制作的，但是卻沒有出現(xiàn)問題，最后基本確定了是生產(chǎn)線的問題，然后再根據(jù)生產(chǎn)線了解，那么確定了是員工的操作問題。但是案例中并沒有考慮有沒有可

2、能是自然環(huán)境造成的，比如濕度，氣候抑或是生產(chǎn)線上的溫度，在這方面出現(xiàn)問題的概率比較低，可能高層通過了調(diào)查，基本確定是人為問題，排除了自然問題。通過最終確定下來的是原因使生產(chǎn)線上員工的操作問題。這對于豐田是一個挺致命的問題。要闡述問題的嚴重性，先大致了解一下豐田公司的jidoka原則人工智能自動化質(zhì)量控制。一個幫助機器和操作員，發(fā)現(xiàn)異常情況并立即停止生產(chǎn)的方法。它使得各工序能將質(zhì)量融入生產(chǎn)，并且把人和機器分開，以利于更有效的工作。jidoka突顯出問題，因為當問題一出現(xiàn)的時候，工作就立即被停止下來。通過消除缺陷的根源，來幫助改進質(zhì)量。如果操作員工遵循了jidoka原則，那么掛鉤質(zhì)量問題是可以避免

3、的。換一句話說，美國豐田公司的生產(chǎn)系統(tǒng)已經(jīng)偏離了日本總公司的要求，這才是問題的關鍵。在操作中，員工發(fā)現(xiàn)了這個質(zhì)量問題，卻沒有及時停止生產(chǎn)，反而繼續(xù)生產(chǎn)。后續(xù)的生產(chǎn)并不知道之前的問題，繼續(xù)生產(chǎn)，導致問題到了成品的時候才解決。這時所耗損的成本就遠遠高于及時停止生產(chǎn)的成本，在下面一部分，我們著重來研究jidoka原則。Jidoka原則是幫助人自動化控制質(zhì)量，將質(zhì)量與生產(chǎn)有機融合一起，在生產(chǎn)每個環(huán)節(jié)中改進質(zhì)量。 這個原則在生產(chǎn)中不單單能提高生產(chǎn)線的質(zhì)量，而且還能消除浪費，減少成本。豐田的兩大生產(chǎn)原則JIT與jidoka，都是為了消除浪費，降低成本，改進質(zhì)量可以說是帶來的附屬品。尤其是JIT跟質(zhì)量的關系

4、就不明顯，單純是為了降低庫存成本，用來消除不必要的浪費。我們接著用定量的分析法來分析jidoka原則所帶來的收益。假如一家制作公司的制作工序流程如下。現(xiàn)在我們繼續(xù)假設工序ABC之間都可能出現(xiàn)質(zhì)量問題。如果某工序停止生產(chǎn)，就會影響當天的產(chǎn)能，從而帶來當天的損失。如果某工序出現(xiàn)了質(zhì)量問題，到了成品中也會被檢查出來，最終當做不合格品處理，也是存在損失。如果這個工序停止生產(chǎn)，解決了質(zhì)量問題，那么質(zhì)量問題就會排除?，F(xiàn)在給定一個初始數(shù)據(jù)，如下表。這個數(shù)據(jù)中的制作公司是存在很大的質(zhì)量問題。現(xiàn)在假如都不處理質(zhì)量問題，拼命生產(chǎn)的話，每天產(chǎn)能為20個。此時每天的損失金額=20*100*0.326=652。假如我們

5、采用把jidoka原則先解決了工序A的問題。當天產(chǎn)能只剩下了15個。但是成品的合格率得到了很大提高。當天損失金額=5*100*0.674+15*100*0.145=551.5。這個值顯然小于之前不處理的值，相差的值約100，相當于一個成品的價格。要知道，這只是第一天的損失，到了第二天以后損失是不考慮那產(chǎn)能流失的損失，那么損失又得到了一個大幅度的降低。經(jīng)過這一番計算與分析，如果你是這家公司的老板，你會怎么抉擇呢？這個定量分析，只是為了說明jidoka原則就是為了避免到了終端再來解決質(zhì)量問題，造成更大資源浪費。這個資源浪費會讓企業(yè)蒙受很大的損失，還可能承受到聲譽等的問題。這就是豐田公司能在美國的福

6、特等強大汽車巨頭面前能有一席之地的重要原因之一。強大的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，這對于中國當期企業(yè)來說，無疑是一個很好的借鑒。但是jidoka原則有時候也是存在不完善地方。比如例子中的定量問題，當天的產(chǎn)能本來是13.74個，如果處理工序A的質(zhì)量問題，導致產(chǎn)能降低到了12.84個。假如當天正好有很大需求，那么就可能造成客戶的流失等問題，所面臨的長期損失更多。當然，你可以先滿足生產(chǎn)后，采取加班改進質(zhì)量等其他辦法來彌補產(chǎn)能不足問題。最后，用豐田的一個小故事來闡述jidoka原則對于豐田的重要性。曾經(jīng)有一個分公司的經(jīng)理向上一層匯報時，很驕傲說自己的生產(chǎn)線三個月內(nèi)都在不停工作。這并沒有得到高層贊賞，反而被訓斥了一頓

7、，三個月沒有停止生產(chǎn)過一次，那么說明分公司并沒有完全采用jidoka原則，反而睜一只眼閉一只眼，讓質(zhì)量問題在成品的時候解決。這個故事告訴我們，有時候事情表面很好，深層卻是很壞的。Jidoka原則貫穿整個豐田公司的生產(chǎn)系統(tǒng)，同時也在每一個高層的腦子里。因此要很好運用jidoka原則，就必須把其植入每一個員工的腦子里。4.行動計劃 回到案例中，我們必須幫助經(jīng)理想到一個統(tǒng)一解決辦法，避免這類事情再度發(fā)生。先確認一點，JIT原則是解決不了質(zhì)量問題，那么就必須深入貫穿jidoka原則于員工中，但是jidoka原則也只能解決生產(chǎn)時的質(zhì)量問題，并不能解決生產(chǎn)以外的質(zhì)量問題。根據(jù)上面幾部分分析，解決這類問題，

8、大致可以分為企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)外部兩個方面。假如出現(xiàn)了類似的問題，比如車窗氣密性，輪胎固定程度等，可以遵循下面步驟來解決，先找企業(yè)外部原因，然后再找企業(yè)內(nèi)部原因。因為企業(yè)一般都是相對比較穩(wěn)定的，生產(chǎn)模式，生產(chǎn)系統(tǒng)等都是穩(wěn)定的，如果出問題了，除非是新員工熟練度，新產(chǎn)品設計不合理等，否則一般是不會有問題。但是企業(yè)外部，是企業(yè)控制不了的，變動性非常大，就比如雙匯瘦肉精問題，是供應商問題，不是下游能控制的。企業(yè)外部尋找原因，大致分為大環(huán)境問題以及上游供應問題。大環(huán)境問題，比如說生產(chǎn)質(zhì)量問題出現(xiàn)的那段時間，是由于氣候變化很大，溫度下降到很低，幾百年一遇，生產(chǎn)受到了影響。早期沒有重視問題的嚴重性，后期才發(fā)覺自

9、然環(huán)境的影響；也有一種建了一個分廠，原料，制作工序等都跟原廠一樣，但是質(zhì)量依舊出問題，可能是當?shù)仡w粒物含量過高等原因。總而言之，自然大環(huán)境的問題有時候很容易察覺，有時候卻很難，但是一般發(fā)生的概率比較低。如果發(fā)現(xiàn)這個問題，可以取用機器改變生產(chǎn)線濕度溫度的手段來解決。上游供應問題，供應商不受企業(yè)控制的。原料的質(zhì)量也只能用抽檢方式來檢查，所以原料出問題的概率是非常大，就像案例中所示的KFS原料供應商，經(jīng)理就曾經(jīng)考慮過是不是原料出問題了。如果發(fā)現(xiàn)問題出在這里，可以通過協(xié)商，換供應商，質(zhì)量保證部門加強檢查等手段來解決。企業(yè)內(nèi)部尋找原因，大致就是操作問題與設計問題。操作問題，我們單從豐田公司來舉例，豐田出

10、現(xiàn)質(zhì)量問題的概率相對比較低的，如果出現(xiàn)了這個問題，就只有可能員工沒有遵循jidoka原則。特別想豐田跨國公司，他們很多時候面臨當?shù)匚幕c企業(yè)組織文化的融合問題，公司最好就是要做好組織文化方面的工作，讓整個企業(yè)都擁有jidoka的信念。遇到這樣的問題，最快速的辦法，就是炒掉出現(xiàn)問題的操作員工或負責人，或者及時更正操作人員的觀念及做法。但是從根本上，還是要從組織文化入手，讓觀念深刻植入員工腦子里。設計問題，這個需要專家驗證，身為經(jīng)理人，對于這方面的控制是很薄弱的。特別像我們案例中的，如果真的是設計出問題，經(jīng)理人也只是像總部提出要求，及時更改設計。不過這種問題發(fā)生概率也比較小，產(chǎn)品設計過程是一個嚴謹

11、與多次重復實驗的。5.風險在大規(guī)模復雜產(chǎn)品生產(chǎn)過程中面臨的質(zhì)量控制極限。質(zhì)量控制領域最有名的概念，當屬六西格瑪。這一管理方法設定的產(chǎn)品質(zhì)量目標為6個標準差，也就是說每生產(chǎn)100萬件產(chǎn)品，只有3.4件有缺陷。這個目標因該說已經(jīng)趨近人類能夠達到的極限。然而，2007年豐田公司全年的汽車銷量就已經(jīng)達到936萬輛，其中的每一輛車，均由2到3萬個零部件組成。我們可以簡單計算一下，如此數(shù)量的汽車需要的零部件總數(shù)已經(jīng)超過2000億，整合后的復雜系統(tǒng)近1000萬個，對如此目標進行質(zhì)量控制，早已超出目前人類能力的極限。 6.風險應對延長質(zhì)保年限和公里數(shù)。現(xiàn)在大多數(shù)汽車廠商對于其產(chǎn)品的質(zhì)保年限一般都在2-3年，質(zhì)保公里數(shù)在6-10萬公里。豐田必須在質(zhì)量上作出更加長效的承諾和保證，才能逐步重新獲得消費者的認可。不逃避問題。出現(xiàn)問題并不可怕，在運用如此之多科技產(chǎn)品的當今時代，真的要在生產(chǎn)、組裝環(huán)節(jié)中屏蔽一切問題是幾乎不可能的。如果真的在未來出現(xiàn)了問題，而此種問題確系無法在之前的環(huán)節(jié)中檢測出的，那么廠商更應當積極對待。需要維修則維修，需要召回則召回。將問題解釋清楚，消費者都能理解，而通過逃避