項(xiàng)目管理成功實(shí)施的關(guān)鍵選擇_工程管理

1、項(xiàng)目管理成功實(shí)施的關(guān)鍵選擇一、項(xiàng)目的本質(zhì):不行套用以產(chǎn)品為對象的模式產(chǎn)品與項(xiàng)目既具有生產(chǎn)關(guān)聯(lián)性(二者都是生產(chǎn)活動的成果),也具有資源關(guān)聯(lián)性(二者都可利用同一資源實(shí)現(xiàn)),而生產(chǎn)活動肯定是在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行的,生產(chǎn)資源大多歸企業(yè)產(chǎn)權(quán)全部,因而,以產(chǎn)品為對象的管理活動和以項(xiàng)目為對象的管理活動即“產(chǎn)品管理”、“項(xiàng)目管理”、“經(jīng)營管理”、“企業(yè)管理”常被很多實(shí)際工認(rèn)為差不多。概念混淆的直接后果就是:簡潔地將“產(chǎn)品管理”、“經(jīng)營管于項(xiàng)目管理。產(chǎn)品的重復(fù)性特征要求以其為對象的管理的核心是:標(biāo)準(zhǔn)化、程序化和紀(jì)律性。項(xiàng)目的一次性特征打算了項(xiàng)目管理的兩個(gè)基本點(diǎn):創(chuàng)新和協(xié)調(diào)。面對從未經(jīng)受過的挑戰(zhàn)性任務(wù),沒有模式可套用,惟

2、有應(yīng)用新的觀念、新的思路、新的方法和新的工具才行。構(gòu)成項(xiàng)目的眾多活動必需實(shí)施有效的方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)和掌握才能井然有序,既確保在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成,又不至于鋪張?jiān)揪拖∪钡馁Y源(毋庸置疑,項(xiàng)目的臨時(shí)性質(zhì)使其資源的獲得成本較高)?？梢?項(xiàng)目管理的觀念、方法、對人員素養(yǎng)的要求、組織結(jié)構(gòu)等與以產(chǎn)品為對象的管理有很大的不同。二、項(xiàng)目管理對象的選擇:內(nèi)控型項(xiàng)目和聯(lián)盟型項(xiàng)目站在企業(yè)的角度,依據(jù)其對項(xiàng)目的掌握程度可將項(xiàng)目分為兩類:內(nèi)控型項(xiàng)目(企業(yè)是項(xiàng)目的全部人和組織者)和聯(lián)盟型項(xiàng)目(企業(yè)與政府、其他企業(yè)或社會實(shí)體共同擔(dān)當(dāng))。明顯,內(nèi)控型項(xiàng)目和產(chǎn)品同屬于企業(yè)管理的對象。企業(yè)追趕利潤的本質(zhì)打算了內(nèi)控型項(xiàng)目有著濃重的功

3、利顏色(直接盈利或間接通過對產(chǎn)品生產(chǎn)的支持來獲得利益),而聯(lián)盟型項(xiàng)目則較多地側(cè)重于社會政治經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。如前所述,項(xiàng)目管理的核心是創(chuàng)新和協(xié)調(diào),二者之推動力氣是人的樂觀性。內(nèi)控型項(xiàng)目管理與聯(lián)盟型項(xiàng)目管理在激勵(lì)機(jī)制上有明顯不同。從事內(nèi)控型項(xiàng)目管理的全部資源是企業(yè)資源的一部分,項(xiàng)目成果亦歸屬企業(yè)全部,利益安排是企業(yè)的內(nèi)部事務(wù),項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵是企業(yè)對項(xiàng)目所需資源的調(diào)配與整合,以及企業(yè)利用行政管理手段對項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)。也就是說,內(nèi)控型項(xiàng)目管理是企業(yè)作為直接組織者的正向推動過程,其戰(zhàn)略決策是“安排多少資源、這些資源如何整合(其中包括如何激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì))”。相比之下,聯(lián)盟型項(xiàng)目管理對企業(yè)而言就是一個(gè)

4、逆向的利益吸引過程,“我能得到多少利益,我就出多少資源”。概而言之,內(nèi)控型項(xiàng)目管理的內(nèi)在機(jī)制是資源整合,而聯(lián)盟型項(xiàng)目管理的成敗系于其利益在不同產(chǎn)權(quán)主體之間的安排機(jī)制。由于項(xiàng)目管理的概念源于大型項(xiàng)目的建設(shè),人們長期以來默認(rèn)“項(xiàng)目就是聯(lián)盟型的”。當(dāng)項(xiàng)目管理從一種特地的工程方法上升為具有普遍意義的管理思想時(shí),內(nèi)控型項(xiàng)目就是大量的。不加分析、習(xí)慣性地對內(nèi)控型項(xiàng)目套用對聯(lián)盟型項(xiàng)目行之有效的管理模式明顯是不妥的。三、項(xiàng)目管理模式的選擇:基于生命周期和基于職能活動項(xiàng)目管理的內(nèi)容體系由“項(xiàng)目”和“管理”二者打算。項(xiàng)目的本質(zhì)是“一次性”和“多項(xiàng)活動的復(fù)合”。管理(management)就是方案(planning

5、)、組織、指導(dǎo)(leading)和掌握(control-ling)。這樣推論,項(xiàng)目管理就是對“一次性”和“復(fù)合的多項(xiàng)活動”實(shí)施方案,組織、指導(dǎo)和掌握?？梢?項(xiàng)目管理實(shí)際上是在兩個(gè)維度上綻開的:時(shí)間維和活動維。時(shí)間與活動是統(tǒng)一的,但以何為主線卻使項(xiàng)目管理有著兩種基本模式:基于生命周期(basedonthelifeperiod)和基于職能活動(basedonthefunctions)。一個(gè)項(xiàng)目就是一個(gè)系統(tǒng)。從時(shí)間維度上(其對應(yīng)著項(xiàng)目的生命歷程)可將項(xiàng)目系統(tǒng)劃分為概念階段、方案階段、實(shí)施階段和結(jié)束階段四個(gè)子系統(tǒng)。這樣,項(xiàng)目管理的活動就對應(yīng)著兩類對象:對項(xiàng)目整體的管理活動和對項(xiàng)目階段的管理活動。前者的

6、主要內(nèi)容有:項(xiàng)目組織形式、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目運(yùn)作管理和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理。后者則分為:概念階段的管理、方案階段的管理、實(shí)施階段的管理和結(jié)束階段的管理,各階段都實(shí)施方案,組織、指導(dǎo)和掌握的管理職能,但詳細(xì)對象各異,內(nèi)容也不相同。為追求效率,現(xiàn)實(shí)企業(yè)中的生產(chǎn)活動幾乎都是劃分為職能進(jìn)行的,通常分為戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、市場營銷和生產(chǎn)(運(yùn)作)管理五大職能。各大職能又包含若干分職能,例如生產(chǎn)管理職能之下又有討論開發(fā)管理、選購管理、流程管理、現(xiàn)場管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、庫存管理和設(shè)備管理等。項(xiàng)目總是為了某個(gè)特定需求而設(shè)立的,因而沒有“市場營銷(marketing)”的概念 ,這樣項(xiàng)目管理就只有

7、四大職能:戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和運(yùn)作管理,而每個(gè)職能所包含的分職能又與產(chǎn)品生產(chǎn)有所不同,概括地說就是,技術(shù)性的分職能削減而協(xié)調(diào)性的分職能增加?；诼毮芑顒拥捻?xiàng)目管理將管理的對象下放以國際項(xiàng)目管理協(xié)會(IPMA)推舉的方法為例,它從戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和運(yùn)作管理的四大職能的諸多分職能中精選了九個(gè),構(gòu)成了項(xiàng)目管理的內(nèi)容框架。無論是基于生命周期的項(xiàng)目管理還是基于職能活動的項(xiàng)目管理,都需要科學(xué)方法與工具的支持。從理論上講,凡是有利于系統(tǒng)協(xié)調(diào)、提高效率、削減鋪張的方法與工具都可應(yīng)用于項(xiàng)目管理。經(jīng)過幾十年實(shí)踐的篩選,項(xiàng)目管理的方法與工具主要有三類:項(xiàng)目評價(jià)、工作分派、工作和資源掌握

8、,分別解決“做什么好”、“誰做與何時(shí)做”、“怎樣才能做得好”三個(gè)關(guān)鍵問題。表面看來,項(xiàng)目管理基于生命周期和職能活動綻開,所從事的活動內(nèi)容是一樣的,僅是分類方式不同而已。但兩種模式確有本質(zhì)上的差別,也就是在平衡“變動的項(xiàng)目”與“追求穩(wěn)定的人員”的沖突中的側(cè)重不同。項(xiàng)目的本質(zhì)是一次性。基于生命周期對項(xiàng)目進(jìn)行管理,符合項(xiàng)目自身的內(nèi)在規(guī)律,有利于更快更好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo),但其主要問題有二:單搞一套,開頭成本和結(jié)束成本都很大;項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的預(yù)期不穩(wěn)定。基于職能活動對項(xiàng)目進(jìn)行管理的優(yōu)缺點(diǎn)與其正好相反:職能與重復(fù)性相適應(yīng),與項(xiàng)目的本質(zhì)并不全都,因而效率受到影響;但它可有效地利用企業(yè)現(xiàn)成的職能組織框架和嫻熟的職

9、能工作人員首先是學(xué)習(xí)成本低、磨合時(shí)間短,其次是可同時(shí)參加多個(gè)項(xiàng)目,這樣在企業(yè)層面上的效率并不低;項(xiàng)目成員的大多數(shù)仍從事原本熟識的職能工作,項(xiàng)目結(jié)束即回到企業(yè)的職能部門,用心現(xiàn)有的項(xiàng)目工作。兩種模式各有利弊,選用應(yīng)視詳細(xì)狀況而定:(1)項(xiàng)目周期。持續(xù)時(shí)間越長的項(xiàng)目,采納基于生命周期的項(xiàng)目管理較好。(2)項(xiàng)目簡單性。風(fēng)險(xiǎn)性越大,越需要專人用心,現(xiàn)有的職能工作閱歷并無太大的關(guān)心,采納基于生命周期的模式為宜。(3)企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。直線職能型組織結(jié)構(gòu)的特征越強(qiáng),用基于職能活動的項(xiàng)目管理較好。若企業(yè)始終推崇團(tuán)隊(duì)精神,則采納基于生命周期的模式有利。(4)企業(yè)文化。創(chuàng)新與合作的理念與基于生命周期的項(xiàng)目管理相

10、吻合,而“崗位分工、各盡其責(zé)”的傳統(tǒng)則支持基于職能活動的項(xiàng)目管理取得好的效果。行為總是遵循模式的,主動選擇確定優(yōu)于未知覺地聽從。在項(xiàng)目管理的兩種基本模式中作出選擇,對搞好項(xiàng)目管理是至關(guān)重要的。四、項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)的選擇:矩陣式結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)項(xiàng)目是系統(tǒng)活動的特征打算了項(xiàng)目管理的最佳組織形式是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目的一次性特征說明項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必需是臨時(shí)性的,“人從哪里來”與“人到哪里去”就是不行回避的問題。內(nèi)控型項(xiàng)目管理的解決思路是著眼于企業(yè)內(nèi)部:“人從職能部門來,再回職能部門去”。若所抽調(diào)出來的人員在項(xiàng)目存續(xù)期間并不割斷與原在職能部門的聯(lián)系,他就具有雙重身份,既是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員,又是企業(yè)某個(gè)職能部門的成員。這就是項(xiàng)

11、目管理的矩陣式組織結(jié)構(gòu)(matrixorganizationstructure)。矩陣式結(jié)構(gòu)始終是內(nèi)控型項(xiàng)目管理的典型組織形式。矩陣式結(jié)構(gòu)備受推崇的理由是,這樣有利于信息溝通和利用職能部門的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢。這種觀點(diǎn)由來已久。其實(shí)這是一個(gè)誤會,其真實(shí)依據(jù)是:矩陣式結(jié)構(gòu)中的每個(gè)成員都有兩個(gè)上司,這與最基本的“統(tǒng)一指揮”管理原則嚴(yán)峻不符。將矩陣式結(jié)構(gòu)作為項(xiàng)目管理的基本組織形式其實(shí)是人們的無奈選擇。人們在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作不僅是臨時(shí)的,而且是變動的,由于項(xiàng)目生命周期的各個(gè)階段的活動內(nèi)容及其對人力資源的需求是不同的。人們一方面喜愛項(xiàng)目的挑戰(zhàn)性工作,另一方面又為工作的臨時(shí)性和變動性感到擔(dān)憂。對將來的不確定性預(yù)期

12、嚴(yán)峻影響當(dāng)今的工作心情。矩陣式結(jié)構(gòu)平衡了二者,同一個(gè)人,他在項(xiàng)目中的工作是臨時(shí)變動的,但在職能部門中的職位卻是長期穩(wěn)定的。工作平安感可解除后顧之憂,激勵(lì)人們在項(xiàng)目活動中聽從調(diào)動、顧全大局、努力工作。在矩陣式結(jié)構(gòu)中職能部門對項(xiàng)目的作用,首先是供應(yīng)人力資源保障,其次才是技術(shù)支持與業(yè)務(wù)指導(dǎo)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行有效的關(guān)鍵是職能部門與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的聯(lián)系程度要合適。兩者聯(lián)系太弱,項(xiàng)目成員會過多考慮項(xiàng)目結(jié)束后的境況;兩者聯(lián)系太強(qiáng),一方面是職能部門經(jīng)理可能過多干涉項(xiàng)目事宜,形成多頭指揮,另一方面項(xiàng)目成員會影響職能部門的本職工作。在內(nèi)控型項(xiàng) 目管理的實(shí)施過程中,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與職能部門之間的沖突是不行避開的。解決的根本方法是:在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí),要細(xì)心設(shè)計(jì)“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與職能部門的關(guān)系準(zhǔn)則”,明確項(xiàng)目成員在兩個(gè)組織中各自的責(zé)任與權(quán)利。五、結(jié)論為保障項(xiàng)目管理勝利實(shí)施,要留意幾個(gè)關(guān)鍵問題的選擇:(1)項(xiàng)目管理不行套用以產(chǎn)品為對象的管理模式。兩者的性質(zhì)完全不同,“一次性”要求項(xiàng)目管理的靈魂是創(chuàng)新與協(xié)調(diào),而“重復(fù)性”則打算了產(chǎn)品生產(chǎn)的中心是程序與效率。(2)內(nèi)控型項(xiàng)目的管理不同于聯(lián)盟型項(xiàng)目