對(duì)海洋石油開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理的思考_工程管理

1、對(duì)海洋石油開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理的思考為了提高項(xiàng)目管理水平，結(jié)合海洋石油開(kāi)發(fā)工程實(shí)際，對(duì)量化項(xiàng)目管理進(jìn)行了比較全面的論述，包括量化管理的工作系統(tǒng)與工作流程，量化基礎(chǔ)上的工程進(jìn)度、費(fèi)用掌握要點(diǎn)，以及量化項(xiàng)目管理機(jī)制存在的問(wèn)題。中國(guó)海洋石油開(kāi)發(fā)事業(yè)至今歷經(jīng)30多年，在對(duì)外合作與自營(yíng)開(kāi)發(fā)實(shí)踐中，我們引進(jìn)、把握了國(guó)際通行的項(xiàng)目管理理論和方法，并且在項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、平安四大掌握目標(biāo)管理方面有所進(jìn)展，取得了良好的效果，但項(xiàng)目管理工作中也還存在可改進(jìn)之處。下面結(jié)合自己參加多個(gè)項(xiàng)目管理工作的體會(huì)，主要論述對(duì)于量化項(xiàng)目管理的一些思索。1 、量化項(xiàng)目管理的工作系統(tǒng)與工作流程量化項(xiàng)目管理，即以工作細(xì)分結(jié)構(gòu)(WBS結(jié)構(gòu))

2、為橫向，以項(xiàng)目方案為縱向，逐層深化地進(jìn)行項(xiàng)目分項(xiàng)，甚至包括單體工作量及其所需人工、機(jī)械、費(fèi)用等多項(xiàng)資源的分解，并依據(jù)項(xiàng)目掌握總流程明確各階段、各部門(mén)的工作內(nèi)容、職責(zé)、管理程序和要求，建立與項(xiàng)目工作量分解系統(tǒng)相全都的進(jìn)度掌握系統(tǒng)、費(fèi)用掌握系統(tǒng)等，進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的動(dòng)態(tài)跟蹤、分析與管理，保證項(xiàng)目整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1.1 項(xiàng)目管理總流程及各級(jí)掌握系統(tǒng)首先要明確項(xiàng)目管理的總流程和各級(jí)掌握系統(tǒng)，即界定項(xiàng)目實(shí)施的主綱和第一層次，明確項(xiàng)目的目標(biāo)、分級(jí)分項(xiàng)的工作內(nèi)容和工作流程、管理程序、基礎(chǔ)掌握系統(tǒng)，并且在項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程中不斷地自我完善。包括以下主要內(nèi)容：(1)總流程的最頂端是項(xiàng)目的總目標(biāo)，即在總體開(kāi)發(fā)方案(OD

3、P)報(bào)告的基礎(chǔ)上經(jīng)過(guò)基本設(shè)計(jì)所確立并獲得上級(jí)主管單位審查批準(zhǔn)的總體方案、建設(shè)周期、項(xiàng)目概算等各項(xiàng)目標(biāo)的綜合。(2)依據(jù)項(xiàng)目總目標(biāo)建立項(xiàng)目一級(jí)掌握系統(tǒng)? 項(xiàng)目執(zhí)行方案(PEP)，包括：項(xiàng)目WBS結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)、管理程序，項(xiàng)目主要工作內(nèi)容與總體方案，項(xiàng)目采辦策略與工程發(fā)包策略等。(3)依據(jù)基本設(shè)計(jì)成果，在項(xiàng)目WBS結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目的分項(xiàng)工程、子項(xiàng)工程的工作內(nèi)容進(jìn)行分解，建立初步的項(xiàng)目工作量分解體系。然后，依據(jù)初步的項(xiàng)目工作量分解體系，進(jìn)一步細(xì)化項(xiàng)目一級(jí)掌握系統(tǒng)，建立項(xiàng)目二級(jí)掌握系統(tǒng)，包括：項(xiàng)目建筑方案，進(jìn)度掌握系統(tǒng)，費(fèi)用掌握系統(tǒng)，質(zhì)量與健康、平安、環(huán)保(HSE)的保證與掌握體系，項(xiàng)目工

4、作程序和報(bào)告體系等。(4)根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)體系，依據(jù)項(xiàng)目一、二級(jí)掌握系統(tǒng)，詳細(xì)組織項(xiàng)目實(shí)施并進(jìn)行相應(yīng)的掌握。依據(jù)實(shí)施狀況，不斷細(xì)化項(xiàng)目工作量分解體系，完善各級(jí)掌握系統(tǒng)。(5)對(duì)實(shí)施狀況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤統(tǒng)計(jì)，對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)的偏離狀況進(jìn)行分析，查找緣由并落實(shí)對(duì)策，準(zhǔn)時(shí)調(diào)整相應(yīng)的掌握系統(tǒng)，保證目標(biāo)貫徹始終并最終得以實(shí)現(xiàn)。1.2 建立項(xiàng)目綜合wBS結(jié)構(gòu)建立項(xiàng)目綜合WBS結(jié)構(gòu)，即在不同階段和層面對(duì)項(xiàng)目的工作內(nèi)容從主項(xiàng)、分項(xiàng)、子項(xiàng)甚至單體的各個(gè)部分，從基本設(shè)計(jì)、具體設(shè)計(jì)、施工設(shè)計(jì)、建筑、安裝甚至調(diào)試各個(gè)階段，從結(jié)構(gòu)、配管、機(jī)械、電氣、儀表等各個(gè)專業(yè)，進(jìn)行不斷地分解，把圖紙與方案中的工作量轉(zhuǎn)成WBS表格中所對(duì)應(yīng)項(xiàng)目的詳

5、細(xì)工作內(nèi)容，并隨著項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度不斷地細(xì)化，將整個(gè)項(xiàng)目的工作內(nèi)容和總體目標(biāo)分解為每一時(shí)段(月、周、天、時(shí))和每一員工的詳細(xì)任務(wù)，并將每一項(xiàng)任務(wù)與資源以及擔(dān)當(dāng)任務(wù)人的職責(zé)、權(quán)限有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，保證項(xiàng)目掌握目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。詳細(xì)工作步驟如下：(1)依據(jù)ODP報(bào)告批準(zhǔn)的項(xiàng)目目標(biāo)及與項(xiàng)目目標(biāo)相全都的設(shè)備采辦策略和工程發(fā)包策略確立二級(jí)WBS結(jié)構(gòu)，并通過(guò)合同的相關(guān)規(guī)定轉(zhuǎn)化為承包商對(duì)應(yīng)分項(xiàng)工程的三級(jí)、四級(jí)WBS結(jié)構(gòu)。(2)依據(jù)ODP報(bào)告和基本設(shè)計(jì)的初步成果對(duì)項(xiàng)目WBS結(jié)構(gòu)中每一分項(xiàng)、子項(xiàng)的工作量進(jìn)行初步分解，將相應(yīng)的項(xiàng)目方案、項(xiàng)目概算、管理程序和管理職責(zé)予以明確規(guī)定。(3)在工程建筑過(guò)程中，依據(jù)具體設(shè)計(jì)的成果進(jìn)一

6、步對(duì)項(xiàng)目工作量進(jìn)行分解，建立各分項(xiàng)工程的施工方案、成本目標(biāo)、資源支配、工作程序和管理職責(zé)。(4)依據(jù)施工設(shè)計(jì)的成果及施工方案的詳細(xì)支配進(jìn)行更深層面分解，落實(shí)詳細(xì)的作業(yè)方案、作業(yè)成本、作業(yè)與管理人員、施工工序和要求等。(5)將上述工作在各分項(xiàng)各階段不斷歸納、匯總成一個(gè)體系，建立相應(yīng)級(jí)別的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、平安等掌握體系，并將它們有機(jī)地聯(lián)合起來(lái)，發(fā)揮整體效應(yīng)。2、 量化基礎(chǔ)上的進(jìn)度掌握系統(tǒng)對(duì)于進(jìn)度方案的編制，無(wú)論是方法還是軟件都已特別完備，需要強(qiáng)調(diào)的是量化管理的原則和要點(diǎn)： (1)要保證業(yè)主的方案體系與各承包商的方案體系成為階梯狀的有機(jī)整體，也就是項(xiàng)目總體及實(shí)施過(guò)程的方案要素與原則(包括WBS結(jié)構(gòu)

7、、權(quán)重安排原則、進(jìn)度百分比安排等)要保持全都，在此基礎(chǔ)上，建立各個(gè)級(jí)別進(jìn)度方案的直線圖、S曲線圖，以及人力直方圖、設(shè)備直方圖。(2)在項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)階段依據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)和建筑方案對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目WBS結(jié)構(gòu)進(jìn)行工作量分解，范圍從分項(xiàng)工程直至單體工程，保持方案要素在上下級(jí)和同級(jí)之間全都的規(guī)律關(guān)系;再依據(jù)二級(jí)方案和相應(yīng)的資源投入建立詳細(xì)到月、周甚至天的工作進(jìn)度方案，真正使進(jìn)度落實(shí)到詳細(xì)時(shí)間點(diǎn)的責(zé)任人。(3)依據(jù)項(xiàng)目總流程和項(xiàng)目?jī)?nèi)容的特點(diǎn)選擇相適應(yīng)的計(jì)算體系和管理模式。例如，在東方1號(hào)氣田工期開(kāi)發(fā)項(xiàng)目上，依據(jù)部分分項(xiàng)工程方案有肯定浮時(shí)的特點(diǎn)，對(duì)每一方案單元的主要工作量和所需工時(shí)進(jìn)行測(cè)算與分析，確定最早完工和最晚

8、完工時(shí)間，反復(fù)優(yōu)化進(jìn)度百分比，建立雙S曲線進(jìn)度跟蹤體系，取得了較好效果。又例如，在渤海某油田開(kāi)發(fā)項(xiàng)目上，依據(jù)項(xiàng)目工期過(guò)緊、需要全線趕工的特點(diǎn)，對(duì)每一計(jì)算單元的主要工作量和所需工時(shí)進(jìn)行測(cè)算與分析，確定趕工后可能實(shí)現(xiàn)的里程碑完工點(diǎn)，在主方案的基礎(chǔ)上制定各分項(xiàng)工程每月甚至每周的實(shí)施方案，然后每天進(jìn)行跟蹤管理，也取得了較好效果。(4)在進(jìn)度管理中，依據(jù)不同分項(xiàng)工程的不同時(shí)段和特點(diǎn)，綜合動(dòng)用各種手段以便取得更佳的效果。例如，在東方1號(hào)氣田I期開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的海管涂敷工作中，實(shí)行了以下做法： 與乙方先簽意向書(shū)，具備意向書(shū)規(guī)定條件時(shí)再簽合同; 加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)施工的合同管理，建立周例會(huì)基礎(chǔ)上的月度高層協(xié)調(diào)會(huì)制度，加強(qiáng)對(duì)承

9、包商的支持與監(jiān)控。3、 量化基礎(chǔ)上的費(fèi)用掌握實(shí)現(xiàn)費(fèi)用掌握的量化管理，最重要的是建立WBS結(jié)構(gòu)與工作量分解系統(tǒng)相全都的費(fèi)用分解體系，并進(jìn)行全過(guò)程全方位全員的跟蹤分析和管理。主要步驟如下：(1)從概算編制時(shí)就開(kāi)頭對(duì)項(xiàng)目概算進(jìn)行掌握，即依據(jù)設(shè)計(jì)參數(shù)對(duì)比概算標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)市場(chǎng)詢價(jià)對(duì)比編制采納價(jià)并進(jìn)行偏差分析。(2)依據(jù)基本設(shè)計(jì)批準(zhǔn)概算和建立的WBS結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的工作量分解數(shù)據(jù)，確立每一單項(xiàng)工作的內(nèi)容與對(duì)應(yīng)費(fèi)用，建立對(duì)應(yīng)每一設(shè)備標(biāo)和工程標(biāo)的項(xiàng)目概算分解系統(tǒng)。(3)在實(shí)施過(guò)程中，依據(jù)具體設(shè)計(jì)、施工設(shè)計(jì)的工作量細(xì)化結(jié)果進(jìn)一步優(yōu)化概算分解系統(tǒng)，并與批準(zhǔn)概算對(duì)比，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的概算平衡狀況進(jìn)行初步分析和平衡，確立各項(xiàng)設(shè)

10、備、各分項(xiàng)工程的標(biāo)底費(fèi)用。(4)建立費(fèi)用跟蹤與平衡系統(tǒng)和報(bào)表體系，對(duì)每一項(xiàng)簽訂的合同對(duì)應(yīng)其標(biāo)底費(fèi)用、概算分解費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)計(jì)建檔，并進(jìn)行過(guò)程中的平衡分析，對(duì)可能的費(fèi)用偏差進(jìn)行猜測(cè)，確立可行的對(duì)應(yīng)措施，定期編制費(fèi)用掌握?qǐng)?bào)告。詳細(xì)管理工作中最重要的是抓好重大合同的掌握和合同變更的掌握。材料與設(shè)備采辦可以通過(guò)招標(biāo)競(jìng)價(jià)來(lái)掌握，但對(duì)工程合同的掌握和合同變更，需要對(duì)工程的工作量有深化了解，對(duì)價(jià)格和工期有基本把握，還需要有肯定的談判技巧，難度相當(dāng)大。 例如對(duì)東方1號(hào)氣田I期開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的某項(xiàng)海上安裝總包合同的掌握。開(kāi)頭承包商報(bào)價(jià)與對(duì)應(yīng)概算相比高出30% ，假如合同價(jià)不能掌握在概算費(fèi)用之內(nèi)，對(duì)整個(gè)概算費(fèi)用將非常不利。

11、為此，我們對(duì)承包商報(bào)價(jià)根據(jù)概算對(duì)應(yīng)項(xiàng)目進(jìn)行深化、細(xì)致的分析，并反復(fù)對(duì)比，找出主要差別在鋪管船天、待機(jī)系數(shù)、管理費(fèi)和報(bào)價(jià)系數(shù)上;接著對(duì)每一項(xiàng)工作內(nèi)容、每一道工序、每一條船舶概況做了深化分析，確定出比較合理的施工方案、工期和費(fèi)用，最終在與承包商澄清時(shí)，具體說(shuō)明白合理的鋪管船天和待機(jī)系數(shù)、管理費(fèi)系數(shù)，最終將合同價(jià)格掌握在概算之內(nèi)。又例如，對(duì)渤海某油田開(kāi)發(fā)項(xiàng)目基本設(shè)計(jì)合同變更的掌握。國(guó)外承包商開(kāi)頭提出的變更報(bào)價(jià)是合同價(jià)的22% 。在談判中，我們對(duì)每一份變更設(shè)計(jì)及圖紙實(shí)際需要的人工時(shí)進(jìn)行了深化分析，核算出比較精確的成本，與承包商逐項(xiàng)澄清，最終使變更費(fèi)用降到了比較合理的價(jià)位上。4 、量化項(xiàng)目管理的綜合機(jī)制

12、量化項(xiàng)目管理不僅要從進(jìn)度、費(fèi)用方面單獨(dú)地進(jìn)行掌握，而且要對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的各個(gè)掌握內(nèi)容進(jìn)行綜合管理，追求系統(tǒng)的最大效應(yīng)。目前的管理工作在以下方面還存在可改進(jìn)之處。(1)項(xiàng)目管理觀念有待進(jìn)一步升華我們始終在提倡也在努力追求全員全系統(tǒng)全過(guò)程的項(xiàng)目管理，但在詳細(xì)實(shí)施的一些細(xì)節(jié)上還存在不足，如甲乙方工程進(jìn)度統(tǒng)計(jì)不全都，反映出甲乙方在進(jìn)度管理上的不協(xié)調(diào);又如合同變 更掌握一般都要等到合同結(jié)束時(shí)才進(jìn)行處理，準(zhǔn)時(shí)性和精確性較差，某種程度上反映出甲方內(nèi)部在信息流通上的不協(xié)調(diào)和掌握程序上的不完整。對(duì)此，要進(jìn)一步明確; 甲乙雙方不僅在工程總體目標(biāo)上要全都，而且在工程進(jìn)度、質(zhì)量等各項(xiàng)管理內(nèi)容、管理程序和掌握系統(tǒng)運(yùn)行原則上均應(yīng)相互連接、協(xié)調(diào)全都。項(xiàng)目掌握不是進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、平安等分項(xiàng)各自掌握，也不是某一時(shí)段某一方