關(guān)于控制工程成本的思路與對(duì)策_(dá)工程管理

1、關(guān)于控制工程成本的思路與對(duì)策在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，如何在滿意消費(fèi)者需求的前提下最大限度地降低成本、提高產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，是現(xiàn)代企業(yè)面臨的重要問(wèn)題。施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理工作縱向貫穿工程投標(biāo)、施工、竣工結(jié)算的全過(guò)程，橫向涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、物資、財(cái)務(wù)等職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理部等現(xiàn)場(chǎng)部門。全過(guò)程施行工程成本管理在工程投標(biāo)階段的成本管理。投標(biāo)階段的成本管理工作主要是通過(guò)編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)報(bào)價(jià)供應(yīng)依據(jù)。依據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)的踏勘狀況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施;工程管理部門提出施工組織方案和設(shè)備配備規(guī)模;勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模;結(jié)合招標(biāo)文件規(guī)定的材料供應(yīng)方式確定出施工中各種消耗材料價(jià)格;依據(jù)工

2、程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計(jì)算出機(jī)構(gòu)調(diào)遣費(fèi)用;財(cái)務(wù)部門依據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗(yàn)工具等配備狀況計(jì)算消失場(chǎng)管理費(fèi)用;最終依據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計(jì)算出工程的總體施工費(fèi)用預(yù)算，稱之為施工預(yù)算。然后依據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的稅金計(jì)取比例和方式確定工程稅金，再加上投標(biāo)費(fèi)用，估計(jì)發(fā)生的交工后保修費(fèi)和后期管理費(fèi)等費(fèi)用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬?jiān)擁?xiàng)工程的全部支出，稱之為工程預(yù)算成本，并依此可作為投標(biāo)的最低報(bào)價(jià)。預(yù)算成本的計(jì)算為企業(yè)投標(biāo)供應(yīng)了牢靠的依據(jù)，既避開(kāi)了以過(guò)低價(jià)格中標(biāo)，又有利于在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎(chǔ)。在施工預(yù)備階段的成本管理。工程中標(biāo)后，項(xiàng)目經(jīng)理

3、部要依據(jù)企業(yè)本部下達(dá)的預(yù)算成本編制責(zé)任預(yù)算。一是依據(jù)圖紙和技術(shù)資料對(duì)施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備的選型、人力資源調(diào)配等進(jìn)行仔細(xì)分析討論，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學(xué)合理可行的責(zé)任預(yù)算制造條件。二是在對(duì)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)定額、材料消耗定額、工程機(jī)械定額等進(jìn)行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上，具體確定勞動(dòng)定員、機(jī)械運(yùn)行及材料供應(yīng)定額。同時(shí)，經(jīng)過(guò)反復(fù)比較制定出材料、機(jī)械單價(jià)掌握表，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)施工條件計(jì)算出各分部分項(xiàng)工程的責(zé)任預(yù)算。三是以分部分項(xiàng)工程實(shí)物量為基礎(chǔ)，根據(jù)部門施工隊(duì)和班組的分工進(jìn)行分解，形成各部門、施工隊(duì)和班組的責(zé)任成本，為以后的成本掌握作好預(yù)備。編制 目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算，必

4、需遵循客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，對(duì)將要實(shí)施的工程項(xiàng)目做出科學(xué)的猜測(cè)。編制之前，要認(rèn)真、詳實(shí)地搜集、分析當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)行情和供應(yīng)條件等資料以確保目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算的精確性和可行性。在施工過(guò)程中的成本管理。施工過(guò)程中的成本管理主要指成本掌握和分析。人工費(fèi)掌握：對(duì)各施工隊(duì)、班組實(shí)行工資包干制度，根據(jù)事先確定的工日單價(jià)乘以隊(duì)、班組完成實(shí)物工作量的工曰數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象;培育、配備一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)整各工序人數(shù)松緊隋況，既加快工程進(jìn)度，又節(jié)省人工費(fèi)用。做好各材料成本掌握材料費(fèi)掌握：材料費(fèi)掌握分為價(jià)格和數(shù)量?jī)蓚€(gè)方面。首先要把好進(jìn)貨關(guān)，對(duì)用量較大的材料應(yīng)實(shí)行招標(biāo)的方法，通過(guò)貨

5、比三家把價(jià)格降下來(lái)，或者直接從廠家進(jìn)貨，削減中間環(huán)節(jié)，節(jié)省材料差價(jià);其次是零星的材料要盡量利用供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)的條件實(shí)行代儲(chǔ)代銷式管理，用多少結(jié)算多少，以免造成庫(kù)存積壓和損失;實(shí)行限額領(lǐng)發(fā)料制度嚴(yán)格避開(kāi)材料鋪張。機(jī)械使用費(fèi)掌握：切實(shí)加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率;對(duì)確需租用外部機(jī)械的，要做好工序連接，提高利用率，促使其滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，要做好原始記錄。非生產(chǎn)費(fèi)用掌握：要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實(shí)行一人多崗，滿負(fù)荷工作;實(shí)行指標(biāo)掌握、費(fèi)用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)省非生產(chǎn)開(kāi)支。項(xiàng)目財(cái)務(wù)部門要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計(jì)算月

6、度工程成本，同時(shí)要根據(jù)責(zé)任預(yù)算考核要求，按分部分項(xiàng)工程分析實(shí)際成本與預(yù)算成本的差異，找出產(chǎn)生差異的緣由，并準(zhǔn)時(shí)反饋到工程管理部門，實(shí)行樂(lè)觀的措施訂正偏差，以防止對(duì)后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失;對(duì)盈虧比例消失特別的，要特殊引起重視，準(zhǔn)時(shí)精確查清緣由;對(duì)于由于采納新技術(shù)、新工藝提高施工進(jìn)度節(jié)省費(fèi)用的應(yīng)準(zhǔn)時(shí)推廣;對(duì)于以犧牲工程質(zhì)量偷工減料降低費(fèi)用的應(yīng)準(zhǔn)時(shí)訂正。在工程結(jié)算階段的成本管理。施工企業(yè)根據(jù)圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗(yàn)收后，進(jìn)人工程結(jié)算階段，直到該工程項(xiàng)目的全部款項(xiàng)收回結(jié)束。在結(jié)算之前，項(xiàng)目技術(shù)、預(yù)算人員要仔細(xì)核對(duì)已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續(xù)的項(xiàng)目取得業(yè)主的簽認(rèn)，確保取得足額結(jié)算收入。在

7、工程保修期內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)依據(jù)實(shí)際工程質(zhì)量，合理估計(jì)可能發(fā)生的修理費(fèi)用，并做出保修方案，以此作為保修費(fèi)用的掌握依據(jù)。依據(jù)實(shí)際狀況，項(xiàng)目部可委派專人 或由就近施工的人員代管，盡量節(jié)省開(kāi)支。建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的體制分清管理層次，明確考核指標(biāo)。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實(shí)行企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目的垂直管理，即企業(yè)本部直接管理工程項(xiàng)目經(jīng)理部;較大些的企業(yè)大多實(shí)行分公司對(duì)工程項(xiàng)目的垂直管理。一般狀況下，公司對(duì)分公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，分公司再向各工程項(xiàng)目部下達(dá)指標(biāo)，項(xiàng)目部向施工隊(duì)和班組下達(dá)指標(biāo)。但有時(shí)也會(huì)消失兩個(gè)或兩個(gè)以上分公司共同參加的大型工程項(xiàng) 目，在這種狀況下，就消失

8、了項(xiàng)目部和分公司管理的交叉問(wèn)題，在這種狀況下，要以工程項(xiàng)目為管理主線，即公司直接對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。向工程項(xiàng)目部下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，就應(yīng)同時(shí)調(diào)整對(duì)分公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會(huì)造成管理層次不清，責(zé)權(quán)利不對(duì)應(yīng)，影響工程項(xiàng)目部或分公司的樂(lè)觀性。施工企業(yè)應(yīng)依據(jù)經(jīng)營(yíng)年度的詳細(xì)狀況，適時(shí)調(diào)整管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，形成實(shí)現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。分清層次后，還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo) ，即逐級(jí)下達(dá)任務(wù)。本著先進(jìn)合理的原則，實(shí)行成本倒算，所下達(dá)的指標(biāo)必需在相應(yīng)各層次可掌握的范圍，各層次通過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。同時(shí)，應(yīng)將上述 內(nèi)容通過(guò)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同的形式加以確定，逐級(jí)簽約，落實(shí)

9、到人頭。指標(biāo)下達(dá)后，應(yīng)給予各級(jí)成本中心充分的權(quán)利 ，上級(jí)對(duì)其正常管理工作不應(yīng)干涉，以保證各級(jí)成本中心能發(fā)揮其主觀能動(dòng)作用。對(duì)各級(jí)成本中心的獎(jiǎng)罰比例政策要把握在的確足以調(diào)動(dòng)管理者的樂(lè)觀性的程度，起到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。適時(shí)考核，獎(jiǎng)罰到位。責(zé)權(quán)利明確之后，為了調(diào)動(dòng)各責(zé)任者的樂(lè)觀性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核?？己藭r(shí)間的選擇方法有兩種：一是按日歷時(shí)間分月度、季度和竣工考核;二是按分部分項(xiàng)工程的進(jìn)度，即各分部分項(xiàng)工程結(jié)束、總體工程竣工考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點(diǎn)對(duì)工程項(xiàng)目考核的時(shí)間設(shè)定方法做出規(guī)定，制造費(fèi)用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。按時(shí)間分階段考核，可依據(jù)分析期末成本報(bào)表內(nèi)容進(jìn)行考核，考核時(shí)不能局限于報(bào)表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實(shí)際狀況做出正確評(píng)價(jià)，以對(duì)下一階段工作起到糾偏、鼓舞的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)準(zhǔn)時(shí)對(duì)責(zé)任者進(jìn)行