突破銀行職能部門(mén)及小考核困局（下）

1、突破銀行職能部門(mén)及小考核困局（下） 系統(tǒng)思考，落實(shí)細(xì)節(jié)，走出困境 從上面的分析可以看出，商業(yè)銀行職能部門(mén)績(jī)效考核中面臨的種種難題，其實(shí)根源于職能部門(mén)績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定問(wèn)題，要解決它，既需要從系統(tǒng)上進(jìn)行整體把握，也需要從細(xì)節(jié)上仔細(xì)推敲。 系統(tǒng)解決思路：先定原則，后定具體指標(biāo)與目標(biāo) 指標(biāo)體系的設(shè)定是一個(gè)系統(tǒng)思維過(guò)程，絕不僅僅是多個(gè)指標(biāo)的簡(jiǎn)單堆砌，要建立指標(biāo)之間既相互支撐又相對(duì)獨(dú)立的邏輯關(guān)系，這就需要在具體指標(biāo)設(shè)計(jì)之前，建立指標(biāo)設(shè)定的原則和框架，避免一開(kāi)始就盲目陷入具體指標(biāo)設(shè)計(jì)的細(xì)節(jié)中。 另外，由于在設(shè)定本部門(mén)績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)時(shí)怕吃虧，所以大家習(xí)慣于部門(mén)間橫向比較，當(dāng)其他部門(mén)績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)容易實(shí)現(xiàn)時(shí)

2、，絕不會(huì)給自己部門(mén)設(shè)置高難度的績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)。而要想打破這一“僵局”，同樣還須遵循“先定原則，后定具體指標(biāo)與目標(biāo)”的原則，大家按照統(tǒng)一的原則確定績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)的難度；否則，一開(kāi)始就進(jìn)入各個(gè)部門(mén)具體績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)的設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)，再想提高其指標(biāo)與目標(biāo)的難度時(shí)，由于不清楚其他部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)是否有難度，就容易導(dǎo)致部門(mén)的反對(duì)，使得制訂的過(guò)程無(wú)法推進(jìn)下去。 原則制定往往比指標(biāo)或目標(biāo)制定本身更需要經(jīng)驗(yàn)和前瞻性，原則不能過(guò)多過(guò)細(xì)，否則容易陷入具體的細(xì)節(jié)中；原則也不能過(guò)少過(guò)大，成為空洞的口號(hào)，這樣往往對(duì)后續(xù)具體的指標(biāo)或目標(biāo)制定過(guò)程缺乏有力的指導(dǎo)，從而失去了制定原則的意義。指標(biāo)或目標(biāo)制定的原則要突出解決三個(gè)方面

3、的問(wèn)題：績(jī)效考核指標(biāo)和目標(biāo)從哪里來(lái)？績(jī)效考核的根本導(dǎo)向是什么？績(jī)效考核的指標(biāo)和目標(biāo)如何定？ 比如，筆者在為A省分行進(jìn)行績(jī)效管理咨詢(xún)時(shí)，就是通過(guò)如下三個(gè)原則的建立來(lái)解決上述三個(gè)問(wèn)題的。 原則一：指標(biāo)來(lái)源于總行和省分行戰(zhàn)略要求的原則。各職能部門(mén)都有大量的日常事務(wù)性工作，績(jī)效指標(biāo)體系不能把這些都裝到里面，只有總行對(duì)分行的考核指標(biāo)、分行的重點(diǎn)工作才能作為職能部門(mén)績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源。 原則二：樹(shù)立經(jīng)營(yíng)和客戶(hù)意識(shí)的原則。為引導(dǎo)職能部門(mén)關(guān)注分行的整體績(jī)效，關(guān)注自身服務(wù)水平的提升，加強(qiáng)職能部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)中與分行整體績(jī)效掛鉤的權(quán)重和內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度的權(quán)重。 原則三：公平原則。各職能部門(mén)的指標(biāo)要求能夠量化，可以衡量，

4、必須能夠由本部門(mén)之外的第三方提供考核數(shù)據(jù)。 指標(biāo)來(lái)源多元化：落實(shí)戰(zhàn)略和客戶(hù)維度指標(biāo) 在確定上述三項(xiàng)原則后，該分行職能部門(mén)績(jī)效指標(biāo)體系來(lái)源于戰(zhàn)略、客戶(hù)、工作職責(zé)三個(gè)方向就得到了明確。而要想使職能部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)不再像以前一樣單一體現(xiàn)在工作職責(zé)上，最關(guān)鍵的問(wèn)題是如何落實(shí)戰(zhàn)略和客戶(hù)這兩個(gè)維度的考核指標(biāo)。 1.將指標(biāo)與分行整體績(jī)效和戰(zhàn)略重點(diǎn)掛鉤 職能部門(mén)的績(jī)效考核指標(biāo)中設(shè)計(jì)與分行整體戰(zhàn)略聯(lián)系的紐帶有兩條：一是與分行整體績(jī)效掛鉤的指標(biāo)，二是體現(xiàn)省行戰(zhàn)略的重點(diǎn)工作指標(biāo)。 職能部門(mén)的許多工作從根源上來(lái)說(shuō)是為分行整體績(jī)效服務(wù)的，因此在職能部門(mén)績(jī)效指標(biāo)中設(shè)置分行整體績(jī)效掛鉤指標(biāo)，能促進(jìn)各職能部門(mén)關(guān)注分行整體績(jī)效的

5、完成情況。 職能部門(mén)的工作職責(zé)較為繁雜，但絕不是每項(xiàng)工作對(duì)全行的影響程度都一樣，只有那些對(duì)全行產(chǎn)生重大影響的工作才是考核的重點(diǎn)，反過(guò)來(lái)，職能部門(mén)的重點(diǎn)工作也是對(duì)分行戰(zhàn)略的最好詮釋和分解。但如何才能從職能部門(mén)繁雜的工作職責(zé)中找到這些重點(diǎn)工作呢？首先，可以先由各職能部門(mén)根據(jù)對(duì)省分行戰(zhàn)略的理解制定出本部門(mén)的重點(diǎn)工作計(jì)劃，包括工作內(nèi)容、具體行動(dòng)、完成時(shí)間、最終效果、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等具體內(nèi)容；其次，由省分行領(lǐng)導(dǎo)班子成員通過(guò)集體開(kāi)會(huì)討論的形式，逐一討論、審核各職能部門(mén)所制定的重點(diǎn)工作計(jì)劃是否符合省分行的戰(zhàn)略要求，因?yàn)榘嘧映蓡T對(duì)分行戰(zhàn)略理解最為深刻，并且是戰(zhàn)略分解落實(shí)的最重要責(zé)任人。 以上兩類(lèi)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，職能部門(mén)

6、考核指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略維度的落實(shí)問(wèn)題也就解決了。 2.科學(xué)設(shè)定內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)的程序和內(nèi)容對(duì)于“客戶(hù)”這一維度考核指標(biāo)的設(shè)定，需要分為以下兩個(gè)步驟： 第一步，確定內(nèi)部客戶(hù)關(guān)系。通過(guò)職能部門(mén)的職責(zé)來(lái)明確哪些是自己真正的內(nèi)部客戶(hù)（見(jiàn)表1）。這樣就可以有效避免打分者對(duì)被評(píng)價(jià)部門(mén)的工作不了解所產(chǎn)生的打分不客觀現(xiàn)象，使那些真正的內(nèi)部客戶(hù)有充分的發(fā)言權(quán)。 第二步，設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)內(nèi)容。在確定了內(nèi)部客戶(hù)之后，要通過(guò)訪談和問(wèn)卷調(diào)查等方式，了解各職能部門(mén)為不同的內(nèi)部客戶(hù)所提供服務(wù)的具體內(nèi)容，并設(shè)計(jì)有針對(duì)性的、差異化的評(píng)價(jià)維度和標(biāo)準(zhǔn)（見(jiàn)表2）。有了評(píng)價(jià)的具體內(nèi)容，就能在一定程度上減輕評(píng)分者憑主觀印象打分所產(chǎn)生的不準(zhǔn)確、不客觀現(xiàn)

7、象。統(tǒng)一的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)則能夠使不同的評(píng)分者對(duì)同一個(gè)分?jǐn)?shù)有一致的理解，從而解決不同評(píng)分者所評(píng)出的分?jǐn)?shù)可比性差的問(wèn)題。 另外，職能部門(mén)日常工作瑣碎繁雜，如果都列為考核指標(biāo)，考核就會(huì)失去重點(diǎn)和導(dǎo)向性，但如果不考核，又可能造成只重視列入考核的工作內(nèi)容，日常的事務(wù)性工作就不認(rèn)真去做。其實(shí)，職能部門(mén)日常的大部分工作都是為轄區(qū)內(nèi)分支機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)部門(mén)，包括其他的職能部門(mén)提供管理、指導(dǎo)和服務(wù)的。因此，可以通過(guò)內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度來(lái)考核日常事務(wù)性工作的完成情況，從而解決職能部門(mén)日常工作多，難以全部列入考核指標(biāo)的問(wèn)題。 指標(biāo)量化：轉(zhuǎn)換設(shè)計(jì)角度 職能部門(mén)工作的量化是一個(gè)普遍存在的難題，需要我們轉(zhuǎn)換指標(biāo)設(shè)計(jì)的思路，從工作的根本目的

8、出發(fā)，解決指標(biāo)的量化問(wèn)題。比如A分行黨務(wù)部的一項(xiàng)工作職責(zé)是企業(yè)文化建設(shè)，原來(lái)對(duì)這項(xiàng)工作的考核是從定性的角度進(jìn)行的（見(jiàn)表3）。顯而易見(jiàn)，這一指標(biāo)涵蓋的內(nèi)容相當(dāng)豐富，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)很模糊。于是我們就從企業(yè)文化建設(shè)工作的根本目的出發(fā)，推導(dǎo)出“企業(yè)文化建設(shè)的目的是為了提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，從而更好地為企業(yè)服務(wù)，員工敬業(yè)度提高才是企業(yè)文化建設(shè)工作的根本目的”，因此，我們選擇了“員工敬業(yè)度的提高”作為評(píng)價(jià)企業(yè)文化建設(shè)好壞的指標(biāo)，修改后的企業(yè)文化建設(shè)指標(biāo)（見(jiàn)表4）明顯可以量化和衡量，并且更直接易懂。 第三方或反向求證法收集考核數(shù)據(jù) 在A省分行指標(biāo)設(shè)定原則的第三條已經(jīng)明確了所選擇的指標(biāo)必須能夠由第三方提供考核數(shù)據(jù)

9、，但在商業(yè)銀行職能部門(mén)中，又的確存在著一些很重要但由第三方提供數(shù)據(jù)有困難的指標(biāo)，這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)可以通過(guò)反向求證法和相關(guān)部門(mén)的定性判斷來(lái)由第三方提供。 所謂反向求證法是指當(dāng)有些數(shù)據(jù)從正常角度統(tǒng)計(jì)的工作量較大或者因數(shù)據(jù)分散而較難全面掌握時(shí)，可以通過(guò)反向求證的方法來(lái)統(tǒng)計(jì)和提供考核數(shù)據(jù)。例如對(duì)辦公室的績(jī)效考核指標(biāo)中有一項(xiàng)“媒體負(fù)面報(bào)道的次數(shù)”，對(duì)這一指標(biāo)數(shù)據(jù)可以由辦公室自行提供媒體負(fù)面報(bào)道的詳細(xì)清單，包括報(bào)道次數(shù)、具體見(jiàn)報(bào)的時(shí)間、媒體名稱(chēng)、文章標(biāo)題等，然后由其他部門(mén)針對(duì)自身掌握的負(fù)面報(bào)道情況舉出清單之外的例子，對(duì)辦公室自身提供的數(shù)據(jù)進(jìn)行檢查和矯正。 另外，對(duì)于職能部門(mén)的績(jī)效考核指標(biāo)也不能矯枉過(guò)正，追求

10、絕對(duì)的量化。對(duì)于發(fā)生次數(shù)過(guò)于頻繁，統(tǒng)計(jì)工作量過(guò)大的工作，我們不妨兼顧效率和效果，從該項(xiàng)工作最終的效果和對(duì)其他部門(mén)的影響進(jìn)行判斷，在內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)中，由熟悉和受該工作影響的部門(mén)對(duì)該項(xiàng)指標(biāo)做一個(gè)定性的判斷，同樣也能夠起到督促職能部門(mén)改進(jìn)工作的效果。 全方位提高指標(biāo)的難度 其實(shí)，解決了上述四個(gè)問(wèn)題，職能部門(mén)績(jī)效指標(biāo)的難度已經(jīng)得到了全面的提高。即：首先通過(guò)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定原則的確定打破職能部門(mén)之間互相攀比、不肯提高指標(biāo)難度的僵局；然后增加全行掛鉤指標(biāo)和內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)等結(jié)果性指標(biāo)，有效避免過(guò)程性指標(biāo)過(guò)多所帶來(lái)的難度下降問(wèn)題；三是盡量將指標(biāo)量化，使目標(biāo)值更加明確，提高指標(biāo)完成的難度；最后，盡量由第三方提供考核數(shù)據(jù)，避免因制度設(shè)計(jì)的缺陷而造成的指標(biāo)難度人為下降。 通過(guò)上述方法能夠在一定程度上幫助商業(yè)銀行為職能部門(mén)找到合