國內營銷公司績效管理手冊V2006

1、美的東芝開利合資公司國內營銷公司績效管理手冊發(fā)布：2006年2月8日實施：2006年3月1日 體系支持部發(fā)布修 訂 頁編制/修訂原因說明：原章節(jié)號現章節(jié)號修訂（內容）說明修訂人/時間審批意見：注：目錄第一部分通則5第一章前言5第二章關于績效管理5第三章績效管理的目的與原則6第一節(jié)目的6第二節(jié)原則6第四章績效管理說明7第一節(jié)考核范圍7第二節(jié)考核周期7第三節(jié)績效體系7第四節(jié)績效管理過程相關人員分工及職責8第五章績效管理制度10第六章試用期員工考核管理辦法10第一節(jié)考核對象10第二節(jié)考核規(guī)則10第二部分總部績效管理10第一章普通員工10第一節(jié)定義10第二節(jié)考核內容11第三節(jié)考核方式11第四節(jié)考核流程

2、11第五節(jié)考核結果的等級評定與比例控制12第六節(jié)試用、調動、離職員工參加季度績效考核的界定12第七節(jié)結果應用13第二章中層14第一節(jié)定義14第二節(jié)考核內容14第三節(jié)考核方式14第四節(jié)考核流程15第五節(jié)結果應用16第三章高層16第一節(jié)定義16第二節(jié)考核內容16第三節(jié)考核方式16第四節(jié)考核流程16第五節(jié)結果應用17第四章組織17第一節(jié)定義17第二節(jié)考核內容17第三節(jié)考核方式17第四節(jié)考核流程17第五節(jié)結果應用18第三部分中心績效管理18第一章區(qū)域經理/區(qū)域主管績效管理18第一節(jié)區(qū)域經理/區(qū)域主管責任制18第二節(jié)區(qū)域經理責任制考評指標體系19第二章區(qū)域經理月度績效管理20第一節(jié)區(qū)域經理月度績效管理的

3、目的及意義20第二節(jié)區(qū)域經理月度績效管理流程20第三節(jié)區(qū)域經理月度績效評估管理原則20第四節(jié)區(qū)域經理月度績效評估方式21第五節(jié)區(qū)域經理月度績效評估程序21第六節(jié)區(qū)域經理考核與年度提成統(tǒng)籌22第三章銷售代表月度績效管理22第一節(jié)銷售代表職位設置的目的22第二節(jié)銷售代表月度績效管理流程22第四章中心職能支持員工月度績效管理22第一節(jié)中心職能支持員工的范疇22第二節(jié)職能支持員工考核流程23第三節(jié)職能支持員工月度績效成績的應用23第四節(jié)備注23第五章關于中心績效核算23第一節(jié)周期23第二節(jié)23第一部分 通則第一章前言國內營銷公司績效管理手冊分為三個部分，分別是通則部分、總部績效管理部分、中心績效管理部

4、分，附件為績效管理指南、總部績效管理操作指引、中心績效管理操作指引。國內營銷公司績效管理手冊為國內營銷公司員工績效管理工作的基礎，非特殊情況下不作更改（特殊情況指公司組織結構發(fā)生重大變革、電子化工具的應用或其他不可抗拒因素等），總部/中心績效管理操作指引可以根據公司的政策的變化而不斷更新。國內營銷公司績效管理手冊以制冷集團人力資源部出臺的員工績效管理辦法MK04.182005版為藍本，人力資源部員工績效管理辦法發(fā)生變更，國內營銷公司執(zhí)行標準以本手冊為準，體系支持部對國內營銷公司績效管理手冊擁有最終解釋權。第二章關于績效管理績效是指具有一定素質的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果以及在達到

5、過程中的行為表現。所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質，改進與提高公司績效水平。績效管理首先要解決幾個問題：（1）就目標及如何達到目標需要達成共識。（2）績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。（3）績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。 績效管理所涵蓋的內容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標發(fā)展？如何對實現目標的過程進行監(jiān)控？如何

6、對實現的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改進？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認為績效首先是一種結果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。績效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進行的業(yè)務管理循環(huán)過程，實現業(yè)績的改進，所采用的手段為PDCA循環(huán)：績效管理循環(huán)過程戰(zhàn)略目標計劃與標準績效輔導改進與再計劃績效評價與反饋績效指標與目標績效文化績效激勵第三章績效管理的目的與原則第一節(jié)目的1、整體目標：貫徹國內營銷公司銷售年度經營戰(zhàn)略，推進營銷組織變革，強化價值牽引，建立高效、專業(yè)的管理團隊。2、具體

7、目標：² 培養(yǎng)員工的服務意識，樹立顧客滿意標桿；² 通過客觀、公正地評價員工業(yè)績，發(fā)現員工價值；² 保證公司內部壓力傳遞機制在個人層面運轉，不斷激發(fā)個人潛能；² 覆蓋組織和個人的全面考核，致力于不斷提高組織和個人業(yè)績；² 以年度考核為框架，季度考核為支撐，月度考核為牽引，長期激勵保證公司可持續(xù)發(fā)展，短期激勵鼓舞員工拼搏。² 建立以績效管理為核心的人力資源管理平臺，服務于其他單位。第二節(jié)原則 1、考核方案差異化、權重差異化、結果差異化； 2、客觀、可靠、公平、公正、公開；4、考核結果透明，績效申訴、反饋、輔導并舉；5、以目標牽引為指導，

8、過程監(jiān)控，結果導向；6、重視團隊績效，關注個人績效；7、賞罰分明，張弛有度，激勵斗志，優(yōu)勝劣汰。第四章績效管理說明第一節(jié)考核范圍按類型分為組織績效考核和個人績效考核。組織績效考核的范圍指各職能部門、職能模塊、產品管理中心、項目團隊。個人績效考核的范圍指普通員工、中層、高層三個部分。其中普通員工的職級為M1、M2、P1、P2、A1、A2、A3、O類；中層員工的職級為M3、M4、P3、P4；高層員工的職級為M5。第二節(jié)考核周期考核周期分為月度考核、季度考核與年度考核。第三節(jié)績效體系1、關鍵績效指標（KPI）11定義：即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量

9、方式。關鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在于使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。KPI指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標能在相當程度上反映組織的經營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎。12說明：KPI的設定必須經過相關單位負責人與體系支持部績效管理模塊的共同確認方可生效；績效管理模塊協(xié)同各相關單位每半年對KPI庫進行一次修訂，審核；KPI設計必須傾向于經營導向。13應用范圍：國內營銷公司組織和個人。2、平衡

10、記分卡（BSC）21定義：平衡計分卡包括過去經營結果的財務構面，以及促成這些財務結果的非財務構面(顧客構面、企業(yè)內部流程構面、及學習與成長構面)。其基本的邏輯是公司的財務面的財務指標要想達成，必然要使目標顧客滿意與忠誠，然而顧客為何會滿意與忠誠，因為我們擁有表現非常卓越的內部流程以支持與服務我們的內外部顧客，當然，所有的流程都是經由人(員工)在實際操作，員工的學習與成長及資訊信息系統(tǒng)的支持程度對內部流程的精確掌握有其必然的因果關系；故企業(yè)在實施平衡計分卡時一方面可透過財務構面保留對短期績效的關切，另一方面則彰顯非財務構面以驅動長期財務和競爭優(yōu)勢的卓越價值。22說明：平衡記分卡的指標是在關鍵績效

11、指標的基礎上進一步的分類、細化的結果；其指標修訂與關鍵績效指標同步進行。23應用范圍：國內營銷公司中層、高層。3、360度反饋31定義：360度反饋評價，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。32說明：國內營銷公司采用360度反饋進行滿意度測評。33應用范圍：國內營銷公司組織、普通員工。4、目標責任制41定義：以一定周期為期限，為完成某一目標簽訂責任書，并且履行責任書中要承當的責任與應盡的義務，保證目標的實現，同時承擔實現帶來的風險

12、與享受目標實現的收益。42說明：責任制考核以國內營銷公司06年經營戰(zhàn)略目標為牽引，符合當前經營環(huán)境下對內銷各責任制主體的定位，其指導思想來源于市場環(huán)境變化及經營管理變革的要求。43應用范圍：國內營銷公司組織、中層、高層。第四節(jié)績效管理過程相關人員分工及職責1、績效管理主管/經理l 牽頭進行績效管理各項工作的梳理和固化；l 定期會同各個部門分析探討績效管理過程中的問題，營造協(xié)同工作氛圍；l 通過階段性考核協(xié)同各部門、各重點項目的完成；l 牽頭對內銷運作效率進行實時的檢討和提高；l 負責總部、片區(qū)、中心責任制的編擬及實施情況的跟進；l 牽頭進行中高層干部績效管理工作的開展；l 對績效管理模塊進行工

13、作的指導和全面工作的管理。2、總部績效管理l 負責總部人員績效管理工作的開展跟進、問題收集、解決方案的提交；l 根據績效評估進行績效獎金數量的審核及發(fā)放監(jiān)督；l 負責總部部門月度KPI選擇的跟進與實施；l 檢討總部績效管理工作的運作狀況，實時進行合理調整；l 負責對各部門重點工作進行動態(tài)跟進，通過考核手段推動重點工作的開展、協(xié)調；l 負責部門內部員工看板管理的跟進（主要通過技能矩陣的方式進行）；l 檢討各部門工作開展狀況，提出整改意見。3、中心績效管理l 負責中心人員績效管理工作的開展跟進、問題收集、解決方案的提交；l 結合中心各模塊績效評估對中心績效分配進行監(jiān)督跟進；l 負責對中心業(yè)務模塊的

14、績效評估工作進行重點跟進；l 負責對各中心重點工作進行動態(tài)跟進，通過考核手段推動重點工作的開展、協(xié)調；l 負責對中心區(qū)域經理提成數據進行核算和發(fā)放跟進；l 檢討中心在日常工作中考核工作的操作實施狀況。4、直線主管l 確定被考核人的考核要素；l 就被考核人的業(yè)績進行深度溝通，客觀評價；l 對被考核人進行業(yè)績指導；l 與被考核人討論發(fā)展計劃；l 與被考核人討論業(yè)績回報措施。5、員工l 協(xié)助確定考核目標；l 自我評價；l 申訴。第五章績效管理制度在績效管理過程中，溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進展，確定障礙，為雙方提供所需信息，同時防止問題的發(fā)生及解決前瞻性的問題，職能主管/經理與員工之間應

15、該保持經常溝通，而不僅僅是季度末的溝通?？冃Э己私Y束后各單位必須在1日內對結果進行公示，個人若對考核結果有異議，可在公布后7日內向職能主管/經理或體系支持部提出申訴，逾期視為同意，各職能主管/經理應從公開、公平、公正的角度出發(fā)，在3日內給予合理答復。對于沒有按時進行公示的單位，體系支持部將對其下發(fā)公文通報。對于需要績效面談的員工，職能主管/經理需在績效結果公布7日之內與員工深度溝通，否則員工有權向體系支持部投訴。體系支持部常設績效反饋電話，接受員工的投訴。第六章試用期員工考核管理辦法第一節(jié)考核對象國內營銷公司處于試用期的員工。第二節(jié)考核規(guī)則1、國內營銷公司規(guī)定新員工試用期為3個月，有3次在線考

16、試機會，通過一次即可進入下輪考核，若3次皆未通過新員工考試則不能進入下一輪考核，同時不能轉正。2、試用期員工通過新員工在線考試后，在試用期結束的最后10天，進行部門、中心內部滿意度測評，半數以上的員工評分達60分以上即可通過考核，否則不能轉正。3、兩者條件為遞進關系，必須依次滿足，任一條件不能滿足皆不能轉正。4、試用期的員工不參加績效等級的強制分布及績效獎金的分配。第二部分 總部績效管理第一章 普通員工第一節(jié)定義 普通員工的職級為M1、M2、P1、P2、A1、A2、A3、O類。第二節(jié)考核內容普通員工績效考核內容主要包括靜態(tài)指標、動態(tài)計劃以及工作能力和態(tài)度三方面。1、靜態(tài)指標：來源于本崗位的工作

17、職責和崗位關鍵KPI績效考核指標，作為日常考核的評分標準和依據。2、動態(tài)計劃：來源于部門計劃分解到個人的工作計劃、領導臨時交辦的工作任務以及其他崗位需要協(xié)助的工作，動態(tài)計劃完成情況主要從及時性和完成質量進行考評。3、工作能力和態(tài)度：員工的專業(yè)技能、敬業(yè)精神、團隊協(xié)作、學習創(chuàng)新、執(zhí)行力等。第三節(jié)考核方式對普通員工的績效考核分為月度業(yè)績評估、季度綜合素質評估、季度360度反饋三項：1、業(yè)績評估按月度執(zhí)行，主要考核內容是為每個崗位關鍵績效指標的達成情況，同時也包括主管根據工作需要臨時分派的工作任務；2、季度綜合評估是公司與業(yè)務發(fā)展對每一位員工的綜合素質要求的體現，包含工作態(tài)度、工作能力、工作品質三個

18、方面的測評；4、季度360度反饋是通過模塊價值鏈的評價來考察該崗位員工的服務意識；3、考核項目調整的依據為公司戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務發(fā)展的需要；4、以月度和季度為考核周期，關鍵時間為每個月的月初5天及月末5天。第四節(jié)考核流程1、由體系支持部擬定統(tǒng)一的部門員工績效考核表草案；2、由體系支持部將草案下發(fā)各部門征求意見，與部門人員溝通是否需要更改考核架構以及內容；3、由各部門確定每個崗位的相關KPI作為員工月度考核的指標，其內容根據部門目標與工作計劃可進行更改；4、由體系支持部確定銷售年度部門員工月度考核規(guī)范表格、銷售年度部門員工季度綜合能力評定表、銷售年度職能模塊360度反饋問卷并下發(fā)；5、由部門信息員將

19、銷售年度部門員工月度考核規(guī)范表格下發(fā)部門員工，月末由部門員工填寫相關指標的達成情況，由職能經理對其指標完成程度給予評分，職能經理最后審批銷售年度部門員工月度考核規(guī)范表格，完成后備檔；6、各部門以季度形式向體系支持部提交考核數據，每個月由各部門績效聯(lián)絡人進行督促各職能模塊完成考核，并且自行備檔，體系支持部每月隨機抽取各職能模塊考核完成情況；7、職能主管/經理安排評估面談，組織相關員工（考核評定等級為C級的員工）進行深度溝通，針對考核表中出現的問題進行評估，征詢部門員工對評估的意見和部門員工的奮斗目標，并要求部門員工做出下月度考評實現目標的承諾，并填寫員工績效改進面談表，交體系支持部備檔。8、根據

20、銷售年度部門員工月度考核規(guī)范表格、銷售年度部門員工季度綜合能力評定表、銷售年度職能模塊360度反饋問卷得出的成績，匯總填寫國內營銷公司季度部門員工績效評定匯總表，并標注成績及等級，交體系支持部備檔。第五節(jié)考核結果的等級評定與比例控制員工績效考核結果采用評定等級表示，必須根據績效評估得分劃分為S、A、B、C四級，其中：S“優(yōu)秀”；A“良好”；B“稱職”；C“需輔導”、D“不合格”。為減少考核的主觀性及誤差，員工績效考核結果實行部門總額比例控制，考核結果原則上按正態(tài)分布進行，比例標準對應如下所示：等級SABCD等級比例標準10%15%60%10%5%各單位嚴格按照比例標準確定員工績效評價等級，對于

21、未按規(guī)定執(zhí)行的單位和部門，不予發(fā)放月度績效獎金，并對相應中層干部進行通報處罰。試用期員工不參加當季強制分布，在崗工作不滿三個月者不參加當季強制分布，當季發(fā)生調出、離職的員工不參加強制分布（以審批簽字轉正、調入、調出、離職的時間為準）第六節(jié)試用、調動、離職員工參加季度績效考核的界定1、季度員工考核截止日期為當季第三月最后一日（如6月30日）；2、試用期員工：截止日期之前（含當日）轉正的員工參加當季員工考核，截止日期之后轉正的員工，不參加當季員工考核，轉正日期以入職日期加三個月試用期計算，辦理提前或延后轉正手續(xù)的以審批時間為準；3、調入員工：截止日期之前（含當日）之前辦理完畢內部調入（美的集團范圍

22、，調入美的-東芝開利合資公司）手續(xù)的員工，參加當季員工績效考核，截止日期之后調入的不參加當季員工考核，手續(xù)辦理完成日期以內部調動表上最晚的審批簽字日期為準；調出員工：截止日期之前（含當日）之前辦理完畢內部調出（美的集團范圍，調出美的-東芝開利合資公司）手續(xù)的員工，不參加當季員工績效考核，手續(xù)辦理完成日期以內部調動表上最晚的審批簽字日期為準；4、離職員工：截止日期之前（含當日）提出離職申請或實際離職的員工，不參加當季員工考核，離職申請?zhí)岢鰰r間以申請審批簽字日期為準；以上人員界定中，參加當季考核指進行績效評級、等級計入相應級別人數比例、發(fā)放季度績效獎金，不參加當季考核指不進行評級、不得計入各級別人

23、數比例、不發(fā)放當季績效獎金。第七節(jié)結果應用1、績效獎金計算11季度績效獎金計算：季度績效獎金與員工季度績效考核結果直接掛鉤，具體計算公式如下：季度績效獎金=固定月薪×季度崗位系數×個人季度績效系數“固定月薪”為員工固定月薪標準?！凹径葝徫幌禂怠睘?.5“個人季度績效系數”根據員工季度績效等級確定，對應關系見下表：季度績效等級SABCD個人季度績效系數1.51.20.90.5012年度績效獎金計算年度績效獎金=固定月薪×年度崗位系數×個人年度績效系數×（13-入職月份）÷12 “固定月薪”為員工固定月薪標準；“年度崗位系數”根據崗位類別

24、特點確定；“個人年度績效系數”根據員工年度績效等級確定，對應關系見下表：年度績效等級SABCD個人季度績效系數1.51.20.90.50“入職月份”適用于當年內入職或調入的員工，當年開始之前入職和調入的員工按1月計算。特別的，對是否屬于年度績效獎金發(fā)放范圍的判定，同時執(zhí)行本章第六節(jié)中關于試用、調動、離職員工的界定方式，年度獎金計算截止日期為年度最后一日（12月31日）。根據以上界定方式，不在當期季度考核范圍內的條件結合新的年度截止日期，即為不屬于年度績效獎金發(fā)放范圍的界定條件。2、獎懲原則l 原則上每半年淘汰7.5%評定等級居于末位的人員。l 對于評定等級為D的員工，由職能主管牽頭組織本部門部

25、長和績效管理主管三方在結果公示10天內組織討論，決定該員工是否被淘汰，可選結果為辭退、轉崗和繼續(xù)觀察三項，對于繼續(xù)觀察者在下個季度的績效評價中不能達到A或S，將強制淘汰。l 對于評定等級為C的員工，應主動向職能主管或部長提出面談請求，共同商議績效改進計劃，若連續(xù)兩個季度評定等級為C，即進行強制淘汰，一年內累計出現2次評定等級為C者（非連續(xù)）本年度內不能提薪和晉升；入職以來累計出現3次評定等級為C者（非連續(xù)）即第3次進行強制淘汰。l 對于出現評定等級為C者，在接下來的評定過程中，績效有顯著提高其中評定等級出現1次A或S者，可抵消一次C的影響。l 一年累計2次以上評定等級為A或S級的員工（指未抵消

26、C的A或S），可參加制冷本部人力資源部或內銷體系支持部組織的相關業(yè)務骨干或后備人才梯隊培訓活動。l 一年累計2次以上評定等級為A或S級的員工，且一年中未出現過評定等級C，可獲得提薪機會。另外，考核結果作為員工晉升的重要依據。l 連續(xù)3次以上評定等級為S或連續(xù)4次評定等級為A的員工可獲得人力資源部組織的外出培訓機會一次及帶薪休假三天。l 國內營銷公司績效結果應用以本指南為準，其余未盡事宜參考制冷家電集團人力資源部的出具的績效管理制度手冊。第二章 中層第一節(jié) 定義中層的職級為M3、M4、P3、P4類。第二節(jié) 考核內容 主要考核國內營銷公司中層干部的為服務于業(yè)務眼一線的能力與意識。第三節(jié) 考核方式1

27、、中層干部績效評定由經營業(yè)績指標、中心滿意度反饋、模塊工作績效三個項目組成。11經營業(yè)績指標內容：來源于本崗位的工作職責和崗位關鍵KPI績效考核指標，作為日?？己说脑u分標準和依據。周期：年度。1、2中心滿意度反饋內容：通過對服務態(tài)度、服務效率、市場貼近度等幾個維度的設計，權重分別為50、30、20，以問卷的形式通過中心進行反饋。周期：季度。13 模塊工作績效內容：以職能模塊整體的工作績效為參照，具體為每季度職能模塊所有員工最終成績的算術平均值。周期：季度。2、綜合績效發(fā)展系統(tǒng)（集團人力資源部組織）21業(yè)績考核 數據來源于中層干部經營業(yè)績指標完成情況。22 能力考核通過華信慧悅公司設計的美的集團

28、核心能力模型，內銷專業(yè)能力模型對中層的能力等級進行描述。23 圓桌會議與發(fā)展對話 由人力資源部牽頭組織中層干部的價值鏈上游、同游等對其進行評價，并組織與員工進行面談。第四節(jié) 考核流程1、由體系支持部擬定統(tǒng)一的部門員工績效考核表草案；2、由體系支持部將草案下發(fā)各部門征求意見，與部門部長溝通是否需要更改考核架構以及內容；3、由各部門確定中層崗位的相關KPI作為考核指標，其內容根據部門目標與工作計劃可進行更改；4、由產品管理中心在例會上對中層干部進行滿意度評價，以中心經理簽名的形式按季度向總部匯總；5、年末由中層填寫相關指標的達成情況，體系支持部從才財務部索取相應考核數據，由審計確認無誤，由總經理(

29、M6)給予評分并審批部長(M4)經營指標完成情況，由部長(M4)給予評分并審批職能經理(M3)經營指標完成情況，提交體系支持部備檔；6、體系支持部根據集團人力資源部的統(tǒng)籌安排對中層進行綜合績效評價，并且對綜合績效發(fā)展圓桌會議表、綜合績效發(fā)展系統(tǒng)員工發(fā)展對話表進行備案。7、每個季度對中層干部的考核進行公示，每半年由M5以上的員工對中層進行一次評估。第五節(jié) 結果應用3、晉升發(fā)展。（綜合績效發(fā)展系統(tǒng)）綜合績效發(fā)展系統(tǒng)的結果將運用于年度薪資增長幅度、個人開發(fā)計劃、職位晉升?？冃У燃壴u定等級為B、C的員工不被列入綜合績效發(fā)展名單。第三章 高層第一節(jié) 定義高層員工的職級為M5類。第二節(jié) 考核內容高層員工績

30、效考核內容主要包括經營業(yè)績指標、管理業(yè)績指標、能力指標三個方面。1、經營業(yè)績指標：來源于本崗位的工作職責和崗位關鍵KPI績效考核指標，作為日?？己说脑u分標準和依據。2、管理業(yè)績指標： 3、能力指標：通過能力模型中的核心能力和專業(yè)能力來進行考核。第三節(jié) 考核方式主要通過年度總監(jiān)目標責任制、綜合績效發(fā)展系統(tǒng)進行考核。第四節(jié) 考核流程1、由體系支持部擬定統(tǒng)一績效考核表草案；2、由體系支持部將草案征求國內營銷公司總經理意見，與總經理及總監(jiān)溝通是否需要更改考核架構以及內容；3、由總經理確定高層崗經營考核指標，其內容根據國內營銷公司目標與工作計劃可進行更改；4、由體系支持部確定年度總監(jiān)目標責任制并呈國內營

31、銷公司總經理；5、年末，體系支持部從才財務部索取年度總監(jiān)目標責任制中相應的考核數據，由審計確認無誤，由國內營銷公司總經理給予評分并審批年度總監(jiān)目標責任制，完成后提交體系支持部備檔；6、體系支持部根據集團人力資源部的統(tǒng)籌安派對中層進行綜合績效評價，并且對綜合績效發(fā)展圓桌會議表、綜合績效發(fā)展系統(tǒng)員工發(fā)展對話表進行備案。第五節(jié) 結果應用第四章 組織第一節(jié) 定義組織定義為總部各部門、產品管理中心。第二節(jié) 考核內容組織績效考核內容主要包括經營業(yè)績指標、管理業(yè)績指標、能力指標三個方面。第三節(jié) 考核方式 通過年度部門目標責任書進行考核。第四節(jié) 考核流程1、由體系支持部擬定統(tǒng)一的部門績效考核表草案；2、由體系

32、支持部將草案下發(fā)各部門征求意見，與部門部長溝通是否需要更改考核架構以及內容；3、由各部門部長與體系支持部共同確定相關KPI作為考核指標，其內容根據部門目標與工作計劃可進行更改；4、由體系支持部確定年度部門目標責任書并下發(fā)；5、年末由體系支持部從才財務部索取年度部門目標責任書相應考核數據，由審計確認無誤，由國內營銷公司總經理給予評分并審批年度部門目標責任書，完成后提交體系支持部備檔；第五節(jié) 結果應用第三部分 中心績效管理第一章 區(qū)域經理/區(qū)域主管績效管理第一節(jié) 區(qū)域經理/區(qū)域主管責任制區(qū)域經理責任制是產品管理中心明確區(qū)域經理責權利價值分配體系的合同制文本。區(qū)域經理責任制的設立總則是為確保美的-東

33、芝開利合資公司國內營銷公司年度經營目標的順利實現，明確區(qū)域經理/區(qū)域主管年度的經營責任，是內銷公司各產品管理中心區(qū)域經理/區(qū)域主管年度績效管理的基礎和依據。1、區(qū)域經理責任制的內容框架區(qū)域經理責任制由總則、經營責任制考核、業(yè)務信用評價和責任制相關說明四部分組成。區(qū)域經理責任制經營責任制考核責任制相關說明總 則業(yè)務信用評價2、總則區(qū)域經理責任制的總則部分包括簽約期限和責權分配兩個部分。美的-東芝開利合資公司國內營銷公司區(qū)域經理責任制的簽約期限為1年，以銷售年度計算，即每一自然年度的8月1日開始至次年的7月31日止。責權分配部分主要闡述作為責任制簽訂的乙方，區(qū)域經理/區(qū)域主管在具體市場操作中的權力

34、和義務。3、經營責任制考核經營責任制考核是整個區(qū)域經理責任制的核心部分。該部分設立的目的是明確區(qū)域經理/區(qū)域主管年度績效的評定和測算方式。包括區(qū)域經理責任制考核指標體系、區(qū)域經理銷售提成核算方法、區(qū)域經理年度銷售收入目標、中心相應資源配置和中心內部年度測評與統(tǒng)籌分配等模塊。此部分內容的填寫，必須建立在中心經理和區(qū)域經理深度溝通的基礎上。4、業(yè)務信用評價為了能夠在日常工作中對區(qū)域經理的業(yè)務工作開展進行有效監(jiān)控，使之不偏離內銷公司整體年度組織目標，在區(qū)域經理責任制考核中，設置了區(qū)域經理/區(qū)域主管年度業(yè)務信用評價，涵蓋工程機虛假扣分、跨區(qū)域沖貨扣分、推廣遺留問題和審計問題等項內容。各扣分項考察采用階

35、梯遞增扣分法，業(yè)務信用評價的最終得分，將直接與區(qū)域經理/區(qū)域主管的薪資晉級、年度評優(yōu)、下一年度的培訓機會和職位晉升與否掛鉤，并以此保障區(qū)域市場的良性運行。5、責任制相關說明本部分主要針對區(qū)域經理責任制文本部分的未盡事宜進行補充說明，對因不可控因素引起的責任制調整進行必要的策略性指導，以避免引起不必要的法律糾紛。第二節(jié) 區(qū)域經理責任制考評指標體系1、責任制考評指標的選取方法區(qū)域經理責任制的年度考評指標體系在簽訂時不做統(tǒng)一規(guī)定。各產品管理中心可根據區(qū)域經理所轄區(qū)域的具體市場情況及相應的年度銷售分解任務自行在區(qū)域經理責任制考評指標庫中選取。2、責任制指標選取的原則不包含年度國內營銷公司制定的全國性統(tǒng)

36、一考評指標，其他年度責任制指標的選取原則應結合國內營銷公司年度銷售大綱和年度整體銷售策略，同時兼顧被考評區(qū)域經理所轄區(qū)域的具體市場情況，同一中心的不同區(qū)域經理之間的責任制指標選取允許差異化。中心經理在指導、組織區(qū)域經理簽訂責任制文本時，應事前就所選取的考評指標進行單獨溝通，嚴禁確定指標時中心經理“一言堂”。3、責任制指標的管理與應用產品管理中心在確定完責任制指標后，應由所在中心的行政助理統(tǒng)一登記備案并報總部體系支持部相關中心績效管理主管存檔。無重大原因，責任制指標一旦確定，中心及區(qū)域經理個人不得擅自做出修改。所選取確認的責任制考評指標將作為區(qū)域經理銷年任期內績效（提成）發(fā)放的唯一依據。第二章

37、區(qū)域經理月度績效管理第一節(jié) 區(qū)域經理月度績效管理的目的及意義06銷售年度，制冷集團明確提出了建立“以經營為導向的高績效企業(yè)文化”的戰(zhàn)略目標，在經營組織進一步細分的大背景下，國內營銷公司本著“客觀、公平、公正”的原則對產品管理中心區(qū)域經理進行月度績效評估，以及時反映區(qū)域經理的工作績效，幫助產品管理中心實現銷售年度的經營管理指標。區(qū)域經理評估結果將作為薪資調整、年度評優(yōu)、培訓班學員選擇及銷售提成分配調整的重要參考依據，各中心及所有區(qū)域經理須對此高度重視。第二節(jié) 區(qū)域經理月度績效管理流程是否有績效評價標準與中心人員溝通以決定是否需要調整標準制定/調整標準與標準進行比較（包括業(yè)績、技能、行為、學習的評

38、估）與員工進行面談分析對員工進行指導、培訓、激勵等改進工作績效有無否第三節(jié)區(qū)域經理月度績效評估管理原則1、績效評估是對區(qū)域經理工作成績的考核方式。2、評估必須公平、公正、客觀。3、在評估過程中，應對區(qū)域經理過去一個月的工作表現及效果進行客觀評估。4、每項評估內容應有具體的事實為依據。5、為達到更客觀和更全面，評估前，評估負責人應征詢相關職能部門（財務、售后、終端、行政助理）的負責人對被評估區(qū)域經理的意見，作為參考依據。6、在評估的同時，應對被評估的區(qū)域經理提出更高的目標及要求。7、對評估總分低于中心平均分以下的區(qū)域經理，中心經理應進行指導；低于標準分(總分70分以下)的區(qū)域經理,可以進行適當的

39、經濟處罰.對于排名靠前的區(qū)域經理可以內部調劑正激勵，排名靠后的區(qū)域經理給予內部調劑負激勵。第四節(jié)區(qū)域經理月度績效評估方式1、評估分為書面評估及面談兩個步驟。2、評估逐級進行，即體系支持部間接評估中心經理管理績效，中心經理評估區(qū)域經理，區(qū)域經理評估區(qū)域主管。3、進行書面評估時，應先由各職能部門協(xié)助中心經理進行，填寫區(qū)域經理（主管）績效評估匯總表，然后報上體系支持部進行備案。注：區(qū)域主管由區(qū)域經理進行月度任務的下達以及月末評估指標的填寫，結果匯總至區(qū)域經理（主管）績效評估匯總表，區(qū)域經理對數據的真實性負責。4、當進行評估面談時，應有中心經理、區(qū)域經理共同參與。為保證績效面談落到實處，體系支持部將不定期