餐飲管理-成本核算

1、餐飲管理-成本核算 廚房成本的核算 一成本概念 成本是一個價值范疇，是用價值表現(xiàn)生產(chǎn)中的耗費。廣義的成本是指企業(yè)為生產(chǎn)各種產(chǎn)品而支出的各項耗費之和，它包括企業(yè)在生產(chǎn)過程中的原材料、燃料、動力的消耗，勞動報酬的支出，固定資產(chǎn)的折舊，設(shè)備用具的損耗等。 由于各個行業(yè)的生產(chǎn)特點不同，成本在實際內(nèi)容方面存在著很大的差異，如點心行業(yè)的成本指的就是生產(chǎn)產(chǎn)品的原材料耗費之和，它包括食品原料的主料、配料和調(diào)料。而生產(chǎn)產(chǎn)品過程中的其它耗費如水、電、燃料的消耗，勞動報酬、固定資產(chǎn)折舊等都作為"費用"處理，它們由會計方面另設(shè)科目分別核算，在廚房范圍內(nèi)一般不進(jìn)行具體的計算。 成本可以綜合

2、反映企業(yè)的管理質(zhì)量。如企業(yè)勞動生產(chǎn)率的高低，原材料的使用是否合理，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平等，很多因素都能通過成本直接或間接地反映出來。成本是制定菜點價格的重要依據(jù)，價格是價值的貨幣表現(xiàn)。產(chǎn)品價格的確定應(yīng)以價值作為基礎(chǔ)，而成本則是用價值表現(xiàn)的生產(chǎn)耗費，所以，菜點中原材料耗費是確定產(chǎn)品價值的基礎(chǔ)，是制定菜點價格的重要依據(jù)。 成本是企業(yè)競爭的主要手段，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的競爭主要是價格與質(zhì)量的競爭，而價格的競爭歸根到底是成本的競爭，在毛利率穩(wěn)定的條件下，只有低成本才能創(chuàng)造更多的利潤。成本可以為企業(yè)經(jīng)營決策提供重要數(shù)據(jù)。在現(xiàn)代企業(yè)中，成本愈來愈成為企業(yè)管理者投資決策、經(jīng)營決策的重要依

3、據(jù)。 二、成本核算的概念 對產(chǎn)品生產(chǎn)中的各項生產(chǎn)費用的支出和產(chǎn)品成本的形成進(jìn)行核算，就是產(chǎn)品的成本核算。在廚房范圍內(nèi)主要是對耗用原材料成本的核算，它包括記帳、算帳、分析、比較的核算過程，以計算各類產(chǎn)品的總成本和單位成本。總成本：是指某種、某類、某批或全部菜點成品在某核算期間的成本之和。 單位成本：是指每個菜點單位所具有的成本，如元/份、元/千克、元/盤等。成本核算的過程既是對產(chǎn)品實際生產(chǎn)耗費的反映，也是對主要費用實際支出的控制過程，它是整個成本管理工作的重要環(huán)節(jié)。1成本核算的任務(wù) （1） 精確地計算各個單位產(chǎn)品的成本，為合理地確定產(chǎn)品的銷售價格打下基礎(chǔ)。 （2） 促使各生產(chǎn)、經(jīng)營部門不斷提高操

4、作技術(shù)和經(jīng)營服務(wù)水平，加強生產(chǎn)管理，嚴(yán)格按照所核實的成本耗有原料，保證產(chǎn)品質(zhì)量。（3） 揭示單位成本提高或降低的原因，指出降低成本的途徑，改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。2成本核算的意義-正確執(zhí)行物價政策，維護(hù)消費者的利益，為國家提供積累，促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理。3保證成本核算工作順利進(jìn)行的基本條件-建立和健全菜點的用料定額標(biāo)準(zhǔn)，保證加工制作的基本尺度；建立和健全菜點生產(chǎn)的原始記錄，保證全面反映生產(chǎn)狀態(tài)；建立和健全計量體系，保證實測值的準(zhǔn)確。 三、飲食成本核算的方法 飲食成本核算的方法，一般是按廚房實際領(lǐng)用的原材料計算已售出產(chǎn)品耗用的原材料成本。核算期一般每月計算一次，具體計算方法為：如果廚房領(lǐng)

5、用的原材料當(dāng)月用完而無剩余，領(lǐng)用的原材料金額就是當(dāng)月產(chǎn)品的成本。如果有余料，在計算成本時應(yīng)進(jìn)行盤點并從領(lǐng)用的原材料中減去，求出當(dāng)月實際耗用原材料的成本，即采用"以存計耗"倒求成本的方法。其計算公式是： 本月耗用原材料成本=廚房原料月初結(jié)存額+本月領(lǐng)用額-月末盤存額。 某點心房進(jìn)行本月原料消耗的月末盤存，其結(jié)果剩余580元原料成本。已知此點心房本月共領(lǐng)用原料成本2600元，上月末結(jié)存罐頭等原料成本460元，問此點心房本月實際消耗原料成本為多少元。 解： 實際耗料成本=上月結(jié)存額+本月領(lǐng)用額-月末結(jié)余額 =460+2600-580 =2480（元） 答：此點心房本月實際消耗原料

6、成本為2480元。   成本核算原則近年來，隨著國內(nèi)餐飲市場競爭日趨激烈，餐飲企業(yè)的高利潤時代漸漸已成為過去。面對這種形勢，餐飲企業(yè)在進(jìn)行資金的再投入和地盤上擴張的同時，也要苦練內(nèi)功，加強企業(yè)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的成本控制，通過強化內(nèi)部管理堵住餐飲企業(yè)的各種跑冒滴漏、控制成本達(dá)到降本增效的目的。 眾所周知，餐飲企業(yè)的的日常經(jīng)營消耗主要集中在菜品的原材料上,那么如何有效的降低原材料的成本和損耗，這些企業(yè)都有一個共同點：就是在采購、出入庫以及成本核算方面具有非常嚴(yán)格的流程和制度，現(xiàn)總結(jié)出以下幾點經(jīng)驗供大家參考： 一、 應(yīng)制定嚴(yán)格規(guī)范的采購制度和監(jiān)督機制，以控制采購成本。 在餐飲行業(yè)，采購

7、人員往往被員工暗地里稱為"肥差"，在一些制度體系不規(guī)范的企業(yè)采購人員"吃拿卡要"的現(xiàn)象很多，餐飲企業(yè)多為私營企業(yè)，家族式管理的居多，面對這些現(xiàn)象，許多老板就安排自己的親信來擔(dān)任采購職務(wù)，他們認(rèn)為如果自己人也有問題好歹也是"肥水不流外人田"，而并沒有一套現(xiàn)代企業(yè)制度和監(jiān)督管理體制，對于每天到底應(yīng)該賺多少錢自己也不是很清楚，所以餐飲企業(yè)應(yīng)制訂以下采購制度： 1、 建立原材料采購計劃和審批流程。廚師長或廚房部的負(fù)責(zé)人每天晚上根據(jù)本酒樓的經(jīng)營收支、物資儲備情況確定物資采購量，并填制采購單報送采購部門。采購計劃由采購部門制訂，報送財務(wù)部經(jīng)理并呈

8、報總經(jīng)理批準(zhǔn)后，以書面方式通知供貨商。 2、 建立嚴(yán)格的采購詢價報價體系。財務(wù)部設(shè)立專門的物價員，定期對日常消耗的原輔料進(jìn)行廣泛的市場價格咨詢，堅持貨比三家的原則，對物資采購的報價進(jìn)行分析反饋，發(fā)現(xiàn)有差異及時督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根據(jù)市場行情每半個月公開報價一次，并召開定價例會，定價人員由使用部門負(fù)責(zé)人、采購員、財務(wù)部經(jīng)理、物價員、庫管人員組成，對供應(yīng)商所提供物品的質(zhì)量和價格兩方面進(jìn)行公開、公平的選擇。對新增物資及大宗物資、零星急緊采購的物資，須附有經(jīng)批準(zhǔn)的采購單才能報帳。 3、 建立嚴(yán)格的采購驗貨制度。庫存管理員對物資采購實際執(zhí)行過程中的數(shù)量、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)與計

9、劃以及報價，通過嚴(yán)格的驗收制度進(jìn)行把關(guān)。對于不需要的超量進(jìn)貨、質(zhì)量低劣、規(guī)格不符及未經(jīng)批準(zhǔn)采購的物品有權(quán)拒收，對于價格和數(shù)量與采購單上不一致的及時進(jìn)行糾正；驗貨結(jié)束后庫管員要填制驗收憑證，驗收合格的貨物，按采購部提供單價，活鮮品種入海鮮池，由海鮮池人員二次驗貨，并做記錄。對于外地或當(dāng)?shù)毓┴浬趟┑幕铛r品種，當(dāng)夜死亡或過夜（第一夜）死損，事先與供貨商制訂好退貨或活轉(zhuǎn)死折價收購協(xié)議，并由庫管及海鮮池雙方簽字確認(rèn)并報財務(wù)部。 4、 建立嚴(yán)格的報損報丟制度。對于高檔海鮮酒樓經(jīng)常遇到的原材料、煙酒的變質(zhì)、損壞、丟失應(yīng)該制訂嚴(yán)格的報損報丟制度，并制訂合理的報損率，報損由部門主管上報財務(wù)庫管，按品名、規(guī)格、

10、稱斤兩填寫報損單，報損品種需由采購部經(jīng)理鑒定分析后，簽字報損。報損單匯總每天報總經(jīng)理。對于超過規(guī)定報損率的要說明原因。5、 嚴(yán)格控制采購物資的庫存量，根據(jù)本酒樓的經(jīng)營情況合理設(shè)置庫存量的上下限，如果庫存實現(xiàn)計算機管理可以由計算機自動報警，及時補貨；對于滯銷菜品，通過計算機統(tǒng)計出數(shù)據(jù)及時減少采購庫存量，或停止長期滯銷菜的供應(yīng)，以避免原材料變質(zhì)造成的損失。 6、 建立嚴(yán)格的出入庫及領(lǐng)用制度。制訂嚴(yán)格的庫存管理出入庫手續(xù)，以及各部門原輔料的領(lǐng)用制度，煙酒、鮮活、肉蛋、調(diào)料、雜品等制訂不同的領(lǐng)用手續(xù). 二、利用先進(jìn)的計算機系統(tǒng)，實現(xiàn)工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲成本核算體系1、合理制訂本酒樓的毛利率。每個酒樓要

11、根據(jù)自身的規(guī)格檔次以及市場行情合理制訂毛利率，并分部門制訂毛利率以及上下浮動比例（比如熱菜、涼菜、酒水的毛利率是不一樣的），制作菜品成本卡，使成本控制與廚師獎金掛鉤，餐飲企業(yè)可以通過成熟的計算機系統(tǒng)實現(xiàn)營業(yè)收入的每日見成本，實現(xiàn)成本分解，進(jìn)銷核對，通過銷售的菜品數(shù)量計算出主輔助料的理論成本，并自動核減庫存量，期末與庫存管理系統(tǒng)提供的實際盤點成本報表進(jìn)行比較分析。2、 定期進(jìn)行科學(xué)而準(zhǔn)確的成本分析. 財務(wù)部每月末要召開成本分析會，分析每一菜品、每一臺、每一宴會、每一個廚房的成本率，將各單位的成本與實現(xiàn)的收入進(jìn)行對比，并分別規(guī)定不同的標(biāo)準(zhǔn)成本率，對成本率高的項目進(jìn)行統(tǒng)計分析，并編制成本日報表和成本

12、分析報告書。3、 制定切實可行的成本控制和成本核算制度。財務(wù)部門要根據(jù)原材料的價格及粗加工、半成品的出成率、價格等建立檔案，規(guī)定出各種菜品原材料的消耗定額，制作出標(biāo)準(zhǔn)成本卡，并要經(jīng)常地、不定期地對廚房部實際考核定額的執(zhí)行情況，檢查各菜品、主食的定額成本與實際操作有無差異，有無跑冒漏滴及因保管不善而發(fā)生原材料殘損或變質(zhì)現(xiàn)象，把廚師的獎金與出品業(yè)績和成本控制掛鉤，以提高廚師的節(jié)源積極性，有些酒樓在掛鉤后，廚師有些原來扔掉的輔料（比如蘿卜皮）也發(fā)明成一道菜，大大提高了酒樓的經(jīng)濟效益。 綜上，可以看出，一個優(yōu)秀的餐飲企業(yè)都有一套貫穿于所有部門的成本控制流程和制度，這里不僅涉及采購、庫房、廚房的原材料管

13、理，也涉及到各種部門的日常領(lǐng)貨、辦公用品消耗等等方面，用這些去防范餐飲企業(yè)日常管理上的漏洞，作為餐飲企業(yè)的管理者，只有管理控制好成本，才能保證利潤的最大化，進(jìn)而有效率的達(dá)到經(jīng)營的目標(biāo)。  酒店的“全面預(yù)算”我國酒店業(yè)的發(fā)展有二十多年了，但早期的酒店主要處于計劃經(jīng)濟的情況下，酒店對預(yù)算的認(rèn)識還是比較模糊的，或者說有些酒店根本就沒有預(yù)算的概念，更談不上加強預(yù)算管理。八十年代初期，國外酒店管理集團(tuán)打入中國后才慢慢將酒店預(yù)算管理的模式注入到酒店管理的理論里，但也只是在一些大的酒店。盡管我國酒店在內(nèi)部管理和成本控制方面這些年也積累了許多寶貴的經(jīng)驗，如對部門核算、營業(yè)點核算、費用歸口管理等，很多

14、酒店也進(jìn)行了計劃與預(yù)算的編制，但這些與我們所說的全面預(yù)算 管理還存在著很大差距。 要把全面預(yù)算管理看成是一種管理機制說全面預(yù)算管理是一種管理機制，是指全面預(yù)算必須通過三個過程將酒店預(yù)算目標(biāo)貫穿下去，即：第一個過程是：預(yù)算的編制、匯總、下達(dá)；第二個過程是：執(zhí)行與調(diào)整；第三個過程是：評價與考核的管理。這三個過程缺一不可并形成一個預(yù)算管理閉環(huán)。這三個過程還有規(guī)劃發(fā)展、協(xié)調(diào)行動、溝通認(rèn)識、控制經(jīng)營與激勵業(yè)績等方面的作用。全面預(yù)算管理的過程，就是明確酒店總體任務(wù)或目標(biāo)和部門的任務(wù)或目標(biāo)、發(fā)現(xiàn)問題、協(xié)調(diào)努力、不斷改進(jìn)的過程。由此可以看出，預(yù)算管理既非財務(wù)部的特權(quán)也非財務(wù)部的專利，而是酒店整個運營系統(tǒng)的總協(xié)

15、調(diào)和配合，任何一個部門或環(huán)節(jié)上的瑕疵都將影響酒店全面預(yù)算的執(zhí)行，進(jìn)而可能影響酒店的發(fā)展。預(yù)算的編制和管理也表明了在一定期間內(nèi)酒店管理層對所有部門、所有員工的期望和要求。全面預(yù)算一方面通過目標(biāo)的確定反映市場對酒店的要求，使酒店管理與當(dāng)前的市場機制相對接，另一方面將酒店內(nèi)部管理、內(nèi)部組織及其運行機制相銜接，通過責(zé)任中心的（各部門及利潤中心和成本中心）確定、全年預(yù)算指標(biāo)的分解與落實、預(yù)算調(diào)整與執(zhí)行考核，反映酒店對市場要求的應(yīng)變和措施，反映酒店在市場競爭中的位置。 要把全面預(yù)算看成是一項科學(xué)的控制行為，而非僅僅是一種方法全面預(yù)算涵蓋酒店的投資、經(jīng)營和財務(wù)、內(nèi)部控制、資源配置等酒店所能涉及的所有方面，具

16、有“全面、全額、全員”的特征，作為一種控制手段，已成為現(xiàn)代酒店管理的國際慣例。大型酒店有強大的現(xiàn)金流、物資流和復(fù)雜的法人治理結(jié)構(gòu)，全面預(yù)算可以起到統(tǒng)合所有這些龐雜支節(jié)的干流作用和科學(xué)的導(dǎo)向作用，促進(jìn)酒店從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變，并使酒店預(yù)算管理關(guān)注的重點從酒店經(jīng)營結(jié)果延伸到酒店經(jīng)營過程和資本運作過程。全面預(yù)算是以酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)管理為導(dǎo)向，不僅僅是財務(wù)編制幾張表格，滿足一種虛榮心“我們有預(yù)算管理”了。更重要的是體現(xiàn)酒店全方位的管理通過全面預(yù)算反映出來，它打破了傳統(tǒng)管理模式的約束和局限，構(gòu)建了一整套全新的管理運行機制。要把全面預(yù)算看成是酒店的經(jīng)營預(yù)測與行動計劃有機結(jié)合 現(xiàn)在有許多酒店每年的預(yù)算與實際

17、差異很大的原因之一是 “拍腦袋”預(yù)算，沒有支持預(yù)算的行動計劃和科學(xué)的預(yù)測，或者是行動計劃不能與預(yù)算連接（喊口號的計劃相當(dāng)?shù)钠毡椋┘邦A(yù)測的隨意性。從預(yù)算本身來看它包括預(yù)測，但不僅僅是預(yù)測，還有計劃。因此，預(yù)測、計劃和預(yù)算就成為人們常常談?wù)摱直硎霾磺宓母拍睢ｎA(yù)算和預(yù)測既有聯(lián)系，又有區(qū)別，要編制一個好的預(yù)算，就必須作出正確的預(yù)測。從管理部門的職能來看，計劃是一項主要職能，而計劃職能的一項內(nèi)容是預(yù)測，預(yù)測一般用來預(yù)告，在既定的環(huán)境里會發(fā)生什么。如果管理部門不改變它完成任務(wù)的方法，預(yù)測就告訴你對預(yù)期結(jié)果的想法。在編制計劃時，預(yù)測被用來幫助你決定哪種對酒店來說是重要的，這樣，如果預(yù)測表明一個月餐飲需求將

18、會增加，管理部門就應(yīng)當(dāng)編制行動計劃去阻止餐飲銷售價格下跌。完成該行動計劃后，必須進(jìn)行新的預(yù)測，以反映該行動計劃的影響。預(yù)算必須要預(yù)測，預(yù)測存在著局限性。編制預(yù)算是管理部門的一項主要職能，預(yù)算職能的一項內(nèi)容是預(yù)測，預(yù)測一般用來預(yù)告未來既定的環(huán)境內(nèi)將發(fā)生什么樣變化。有些酒店的管理者不相信預(yù)測，或者從來沒有過預(yù)測。因而，建立一個系統(tǒng)的、相當(dāng)可靠和精確的預(yù)測是十分重要的，但是預(yù)測存在著以下局限性。1、預(yù)測處理的是未來的事現(xiàn)在作出的預(yù)測是為了未來時期中的業(yè)務(wù)活動，如為下一個月預(yù)測客房收入和餐飲銷售額等等。既涉及到未來的方面，也涉及到未來的時間期間，當(dāng)然，預(yù)測的期間和預(yù)測的時日相隔越遠(yuǎn)，預(yù)測的難度就越大。

19、 2、預(yù)測含有不可告性如果管理部門能夠確認(rèn)在預(yù)測期間內(nèi)會存在什么情況，編制預(yù)算就會很簡單、準(zhǔn)確。實際上每一位經(jīng)理面臨的所有情況都含有不確定性；因此，一個正確的預(yù)測，要進(jìn)行正確無誤的判斷應(yīng)廣泛收集與預(yù)測的信息。任何一個預(yù)測者都可能因為受到環(huán)境、自身素質(zhì)等因素的影響可能對競爭和客人需求、房價等不能確定，導(dǎo)致預(yù)測的不可靠。但是，只要運用最佳信息和自己的最佳判斷，就可以作出正確的平均房價和客房出租率的預(yù)測。3、預(yù)測依賴所掌握的各種信息包括歷史資料和未來的資料。歷史上的業(yè)務(wù)活動不一定是未來業(yè)務(wù)活動的強有力的指示物，但它仍然是一種預(yù)測的起點和基礎(chǔ)。當(dāng)歷史資料似乎與未來時間期間無關(guān)系時，預(yù)測就要適當(dāng)?shù)匦薷摹?/p>

20、因此，必須小心謹(jǐn)慎地考慮歷史資料。4、從預(yù)測的性質(zhì)來看，預(yù)測一般不如預(yù)期精確若某種預(yù)測是經(jīng)過討論，分析可行性很大時，管理部門就不要因為是預(yù)測是否精確而予以廢棄。一個好的預(yù)算，不是依據(jù)實際報表進(jìn)行簡單的數(shù)字調(diào)整（增長幾個百分點或減少幾個百分點），也不應(yīng)該是憑空想像的數(shù)字安排，而應(yīng)是以科學(xué)的預(yù)測和切合實際的行動計劃為基礎(chǔ)，多次上下往返討論而決定的，只有這樣編制出的預(yù)算，才能指導(dǎo)業(yè)務(wù)，才能對酒店有真正的意義。如果沒有科學(xué)的業(yè)務(wù)預(yù)測和計劃，即便是花費很多精力所編制的預(yù)算與簡單的工作計劃在本質(zhì)上也沒有什么區(qū)別，但花費的成本卻大相徑庭。 要把全面預(yù)算看成是酒店運營的導(dǎo)航標(biāo)飛機在天上飛地面上有航標(biāo)，輪船在大

21、海里航行也有航標(biāo)，酒店在商海運營也離不了導(dǎo)航標(biāo)，這個導(dǎo)航標(biāo)在酒店管理過程中就是全面預(yù)算。很多酒店在編制預(yù)算時，首先提出一個營收或利潤指標(biāo)（即酒店現(xiàn)有資源）作為編制基礎(chǔ)，由此決定酒店的活動和應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)；或以上年會計報表為基礎(chǔ)并對相關(guān)數(shù)字進(jìn)行修改，提出當(dāng)年的預(yù)算指標(biāo)和從事的活動。以這種出發(fā)點作為預(yù)算編制的起點，就很難真正起到全面預(yù)算管理應(yīng)起的作用。全面預(yù)算編制的起點應(yīng)是酒店的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃，并據(jù)此決定酒店應(yīng)該采取的行動和措施，從而明確為達(dá)到這些目標(biāo)、從事這些活動需要什么資源和多少資源。可以這樣說，全面預(yù)算管理的過程，就是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。依據(jù)酒店所處發(fā)展階段和酒店業(yè)務(wù)的性

22、質(zhì)不同，酒店實施全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標(biāo)會有所不同，但戰(zhàn)略目標(biāo)一經(jīng)確定，它將決定酒店的發(fā)展方向、發(fā)展能力和發(fā)展速度。目前，國內(nèi)許多酒店以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向進(jìn)行預(yù)算編制，這種以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理是酒店預(yù)算管理與目標(biāo)管理的有機結(jié)合，它通過固定目標(biāo)利潤來描述酒店的預(yù)算平衡點，直觀地反映出酒店以目標(biāo)利潤為基點、實現(xiàn)目標(biāo)利潤以及擴大銷售與降低成本費用獲取超目標(biāo)利潤的過程，對酒店尋求實現(xiàn)或超額實現(xiàn)目標(biāo)利潤的途徑具有較強的指導(dǎo)作用。我們應(yīng)該看到，以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理，因其主要涉及銷售收入和成本費用，基本上不涉及酒店實質(zhì)性的會計信息（如資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)益）和戰(zhàn)略規(guī)劃，總體而言它還是一種比較粗放的預(yù)算管理，尚不能稱為全面預(yù)算管理。如果一個酒店內(nèi)部管理機制不健全、會計核算系統(tǒng)不透明，以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理有可能促使酒店管理者為完成預(yù)算而人為調(diào)節(jié)利潤，做數(shù)字游戲，該提的費用不提或少提、該攤銷的遞延資產(chǎn)沒有如實攤銷、費用或成本不實、已經(jīng)發(fā)生的屬于當(dāng)期費用不列入或少列，忽視資金使用效率和資產(chǎn)質(zhì)量，形成虛盈實虧，以滿足當(dāng)前的利益，影響酒店的長遠(yuǎn)發(fā)展等，這樣的酒店就不可能實現(xiàn)全面預(yù)算管理。但在全面預(yù)算管理體系下，酒店必須對完成戰(zhàn)略目標(biāo)所可能采取的行動和發(fā)展?jié)摿ψ鞒隹茖W(xué)的符合實際的行動計劃，與所需要的資產(chǎn)負(fù)債狀