論聯(lián)想集團(tuán)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系

1、聯(lián)想集團(tuán)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系王赫，單宇姣，張金亮，丁瀠，刑君目錄 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展歷程 各個(gè)階段的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的依賴關(guān)系戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 有關(guān)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的研究，一直存在著兩種不同的觀點(diǎn)：一種是結(jié)構(gòu)追隨論；另一種是結(jié)構(gòu)決定論。美國哈佛商學(xué)院教授錢德勒在1962年出版的經(jīng)典著作戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)一書中，首先提出了“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”的主張。他認(rèn)為，企業(yè)所采用的特定組織結(jié)構(gòu)是適應(yīng)管理人員實(shí)施所制定戰(zhàn)略的需要而設(shè)計(jì)的，組織結(jié)構(gòu)的變化受戰(zhàn)略變化的驅(qū)動(dòng)，因而，企業(yè)在決定實(shí)行什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略后，就需要設(shè)計(jì)出相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，使之與戰(zhàn)略相匹配。 然而，結(jié)構(gòu)并不是單方面被動(dòng)地受制于戰(zhàn)略。在結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)

2、略反向作用的思考中，后來的研究者們進(jìn)一步將考察視角伸展到了戰(zhàn)略制定或形成過程的組織?；魻柡腿麪査拱l(fā)表于1980年的論文戰(zhàn)略追隨結(jié)構(gòu) 中指出，結(jié)構(gòu)不僅影響組織對(duì)其環(huán)境和自身能力的認(rèn)知，也決定了組織將采取的反應(yīng)方式(Hall & Salas 1980)。這些研究揭示出戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間存在著雙向的乃至更加復(fù)雜的相互作用關(guān)系。 以簡潔的方式來表示，它們就是這樣一對(duì)矛盾關(guān)系：戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，還是結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略?而將這兩方面綜合起來，我們會(huì)看到如下的循環(huán)：結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)不難發(fā)現(xiàn)，在該循環(huán)反復(fù)中觀察的時(shí)點(diǎn)，就是以“權(quán)變觀”來看待和處理這對(duì)矛盾關(guān)系的一種最基本方法。聯(lián)想公司發(fā)展簡歷 計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司成立 北京聯(lián)想

3、計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司成立 萬元奔騰大戰(zhàn) 聯(lián)想電腦亞太地區(qū)銷量第一 聯(lián)想集團(tuán)分拆 據(jù)公司總裁楊元慶介紹，聯(lián)想的總體戰(zhàn)略思想是：循序漸進(jìn)外延式發(fā)展。 實(shí)施國際化戰(zhàn)略的措施 聯(lián)想公司發(fā)展的三個(gè)階段 穩(wěn)固發(fā)展，占領(lǐng)國內(nèi)市場階段（19842000） 公司拆分，走國際化道路，實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展，向國外市場擴(kuò)張（20002003） 收購IBM的PC業(yè)務(wù)，完成蛇吞象的奇跡，回歸主線，跨國經(jīng)營（2005至今）穩(wěn)固發(fā)展時(shí)期 良好的環(huán)境明確戰(zhàn)略清晰的結(jié)構(gòu)滿意績效 聯(lián)想的大發(fā)展時(shí)期是在1994年到1999年，那時(shí)聯(lián)想的目標(biāo)十分明確，就是做到中國PC第一，爭取亞太第一；當(dāng)時(shí)的能力主要體現(xiàn)在營銷戰(zhàn)略的清晰，堅(jiān)決推行分銷體系，在此體

4、系下全力打造遍布全國的銷售渠道。當(dāng)時(shí)的資源基本都集中在PC業(yè)務(wù)和渠道建設(shè)，資源效益十分明顯；在組織架構(gòu)方面，采用目標(biāo)清晰的事業(yè)部體制，既自主又靈活，非常適應(yīng)當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)時(shí)公司上下對(duì)目標(biāo)和價(jià)值觀高度地認(rèn)同，組織和資源的配置完全適合目標(biāo)和任務(wù)，可以看到三個(gè)層面高度的一致，并且符合邏輯，與能力也是吻合的。 盲目發(fā)展時(shí)期 錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)環(huán)境好高騖遠(yuǎn)的戰(zhàn)略混亂的組織結(jié)構(gòu)糟糕的績效 從2000年到2003年，聯(lián)想的業(yè)務(wù)是失敗的。這勿庸置疑地是企業(yè)戰(zhàn)略的失敗。 多元化業(yè)務(wù)拓展遭受重挫。反思原因其實(shí)很簡單：目標(biāo)過于宏大高遠(yuǎn)，所定目標(biāo)與能力和組織是完全脫節(jié)的。運(yùn)作PC成功本身就有若干外界客觀因素成份，再把這個(gè)

5、東西放大成核心競爭力，并試圖復(fù)制到其他領(lǐng)域，顯然是錯(cuò)誤的。組織架構(gòu)雖然都建立了，但是那些新業(yè)務(wù)的隊(duì)伍是不具備該領(lǐng)域競爭力的隊(duì)伍，怎么可能打勝仗？資源其實(shí)是有限的，還要撒向各個(gè)新業(yè)務(wù)，使本來就有限的資源進(jìn)一步分散，也是戰(zhàn)略上的失策?？傊?，這段時(shí)期的戰(zhàn)略從目標(biāo)、能力、資源、組織和系統(tǒng)是嚴(yán)重地不匹配，相互之間沒有必然聯(lián)系，這樣的戰(zhàn)略走向失敗也是必然的。 主線回歸階段 重新分析與認(rèn)知環(huán)境合乎實(shí)際而不失大膽的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)重新調(diào)整 好的績效？ 從2004年開始，聯(lián)想經(jīng)過反思，戰(zhàn)略路線全線回歸，砍掉了所有非主流業(yè)務(wù)，基本上都?jí)嚎s到了PC主業(yè)上。2005年又“大手筆”地并購了IBM PC業(yè)務(wù)，給人以“背水一戰(zhàn)”，

6、的強(qiáng)烈印象。 身不由己階段（結(jié)構(gòu)反作用于戰(zhàn)略） 激烈競爭的外部環(huán)境迫不得已的戰(zhàn)略令人頭痛的結(jié)構(gòu)成敗在此一舉 成為奧運(yùn)合作伙伴。 聯(lián)想集團(tuán)2006年2月24日宣布：首批聯(lián)想(lenovo)品牌的PC產(chǎn)品在海外隆重上市。這是聯(lián)想第一次大規(guī)模在海外市場推廣lenovo品牌的產(chǎn)品，標(biāo)志著聯(lián)想在全球范圍內(nèi)打造lenovo國際品牌的行動(dòng)邁入了新的階段。 體育營銷戰(zhàn)略 ：奧運(yùn)會(huì)合作伙伴，進(jìn)軍NBA新聯(lián)想的組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的分析 戰(zhàn)略制定和結(jié)構(gòu)調(diào)整的前提是對(duì)市場進(jìn)行準(zhǔn)確的劃分，因?yàn)槭袌鍪瞧髽I(yè)定位的基礎(chǔ)。全球個(gè)人電腦市場的分類可以有幾種方法: 以地域劃分可以分為北美、歐洲、中東、非洲、亞太區(qū)、中國和印度區(qū); 以產(chǎn)

7、品劃分可以分為臺(tái)式機(jī)和筆記本兩種， 以顧客特征可以分為大客戶、中小企業(yè)客戶和個(gè)人用戶; 以市場發(fā)育程度可以分為成熟市場和非成熟市場。 不同的企業(yè)可能基于不同的認(rèn)識(shí)將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)建立在其中一種或幾種分類方法之上。以一種分類法為基礎(chǔ)構(gòu)筑結(jié)構(gòu)，企業(yè)會(huì)形成單一的組織結(jié)構(gòu);以兩種或兩種以上分類方法構(gòu)筑企業(yè)結(jié)構(gòu)，可能會(huì)形成混合式組織結(jié)構(gòu)或矩陣式組織結(jié)構(gòu)。 所以不同市場中的顧客為中心進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，仍然是個(gè)人電腦行業(yè)中的企業(yè)必須的選擇 二維矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣 一方面，聯(lián)想基本保留了原IBM個(gè)人電腦部門的產(chǎn)品和區(qū)域雙重矩陣結(jié)構(gòu)的設(shè)置，供應(yīng)和研發(fā)相應(yīng)集中，可創(chuàng)造生產(chǎn)和研發(fā)方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì);另外結(jié)構(gòu)變化不大也有利于保持原有人員、渠道、結(jié)構(gòu)乃至客戶資源的穩(wěn)定性，減少收購產(chǎn)生的震蕩，提高收購的成功率。 二維矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣（續(xù)） 但是另一方面，這種矩陣結(jié)構(gòu)的缺陷也是致命性的，其權(quán)責(zé)模糊、冗員、反應(yīng)遲緩、充滿爭吵、費(fèi)用昂貴等缺陷是一般公司根本難以克服的。IBM就是很好的例子，其地方組織的權(quán)責(zé)不清、臃腫的組織結(jié)構(gòu)、高昂的組織費(fèi)用使IBM電腦價(jià)格缺乏競