B公司多元化經(jīng)營失敗的決策案例分析

1、B公司多元化經(jīng)營失敗的決策案例 美國的五次并購浪潮表明，從多元擴張回歸到核心經(jīng)營是企業(yè)的發(fā)展趨勢。本案例的公司給出了一個反面的教訓。   B公司成立于1913年，當H出任總裁時，該公司有三座鋸木廠，全都位于衣阿華州。1956年的產(chǎn)量超過1億木板尺。到1959年，該公司已有10座散布于華盛頓州、衣阿華州及俄勒岡州的鋸木廠，年產(chǎn)量超過5億木板尺，成為全美三大木材制造商之一。    在1956-1959年期間，該公司開拓了很多新的事業(yè)，包括木工成品工廠、紙帶工廠及混凝土工廠。H最初的合并對象是K木材公司，總公司更名為BK。在H任職的前三年，

2、公司的銷售額上升250%，達到1.26億美元，凈利上升370%，達60萬美元。    到1970年，H已取得了35家公司的經(jīng)營權，銷售額達17億美元，已趕上并超過其主要競爭者，凈利潤達7600萬美元。B公司不像其主要競爭者那樣，只專營某一市場產(chǎn)品，如紙張、紙漿、木材、黏合板及建筑材料，而是從原料到最終產(chǎn)品一條龍生產(chǎn)。而H試圖以強大的營銷計劃開辟出幾個基礎廣泛的木材制造公司。   H于1920年出生干明尼蘇達的一個村子里。他先獲得明尼蘇達州立大學工程學士，隨后以優(yōu)異的成績獲得哈佛商學院企業(yè)管理碩士，并于1947年進入美國貨柜公司擔任執(zhí)行副總裁助理

3、，953年被提升為公司預算部門主管。    到1954年他邁入西方牛皮紙公司任副總裁期間，在該公司所設計的第一部經(jīng)濟型紙漿和紙張機器中擔任主要角色，該機器的生產(chǎn)能力為每天120噸，較造紙產(chǎn)業(yè)一般的機器要小。在這以前大家總認為惟有較大的機器才經(jīng)濟實用，此部機器的推出徹底改變了原有經(jīng)濟規(guī)模的觀念。這一項發(fā)明使他于1956年榮升為B公司總裁，此時的他年僅36歲。    20世紀60年代的美國被認為是一個多元化的時代。多元化被視為保持公司旺盛成長的途徑。在這種浪潮下，H的經(jīng)營眼界超越了B公司所專長的基本木材制品。凡在當時屬高度成長的產(chǎn)業(yè)他都闖

4、進去。    19661969年間H取得了很多不動產(chǎn)，其中以休閑娛樂的土地和住宅為最多。他還買了D公司，該公司成為快速成長的拖車房屋業(yè)中最大的生產(chǎn)商。B公司也投入到一種可更換的、采用模組式設計而建于都市的住宅行業(yè)；非但如此，它從事了若干更不相關的多元化產(chǎn)業(yè)，如船舶旅游業(yè)及出版業(yè)。    自1966年開始B公司進入休用娛樂土地開發(fā)產(chǎn)業(yè)后，該公司對現(xiàn)金的需求較昔日要迫切得多，因為這一項目在開發(fā)之初便要投下巨額資金來建道路、排水溝、高爾夫球場等。在1969年，B公司收購Y公司，該公司在美國從事重工業(yè)設備及辦公大樓的建造及設計。 &

5、#160;  由于該公司賣給外國政府若干公共設施，并且持有2.37億美元的拉丁美洲政府債券，這使得B公司的流動資產(chǎn)大增。與Y公司的合并亦帶來高額的稅額抵扣，因而使B的賦稅得到減少。    在行內人土看來，倚仗過去10年大幅度的成長，以及部分積極狂熱的年輕MBA的加盟，再加之公司占據(jù)了一些成長前景很好的產(chǎn)業(yè)，更由于在與Y寇公司合并后解決了H的資金問題，公司的前景可謂一片光明。    20世紀60年代，B公司和W先生各出一半資金，開展土地開發(fā)事業(yè)。W先生是洛杉磯的土地開發(fā)及房屋建筑商，他在過左20年中建了17 500幢房屋，并建

6、了很多工業(yè)、商業(yè)及公寓建筑。該公司在1967年還收購了M公司(舊金山地區(qū)的承包商)，當時M公司正在進行的計劃總額為4500萬美元。    不久該公司又收購了美國土地公司，它是濱湖游樂場的主要開發(fā)者。當時有5個主要的開發(fā)計劃正在進行，即：印第安納州的一筆689公頃計劃；靠近芝加哥的一筆608公頃計劃，靠近克利夫蘭的一筆527公頃計劃，靠近首都華盛頓的一筆1013公頃計劃及位于內華達山山麓、距離舊金山不遠的一筆1 296公頃計劃。這些土地的售價從每公頃4900美元到9000美元不等，每個開發(fā)計劃中部設有片81公頃至202公頃的人工湖。   

7、; 在1967B公司又收購了J湖泊開發(fā)公司。該公司是在圣馬蒂諾及洛杉礬地區(qū)從事“第二個家”的開發(fā)工作。    到1967年秋，又有兩個新計劃開始進行，其一為一筆占地1620公頃而距洛杉礬市有75分鐘車程的開發(fā)計劃，其二是位于加州的一筆3 800萬美元的土地開發(fā)計劃。    到1968年，休閑娛樂用地的銷售額為9000萬美元，1969年的銷售額一躍而升為165億美元，營業(yè)利潤也直線上升。根據(jù)會計上對不動產(chǎn)的處理方式，銷售額及利潤在出售資產(chǎn)的當年便入賬，但是貸款可能在幾年內仍收不到。至于利潤的計算方式行估計未來開發(fā)所需的成本，再依照比例分

8、配到各片土地中。    這種會計處理方式不很穩(wěn)健，為了在會計上求得穩(wěn)健一點，B公司編列了較1966年及1967年更多的壞賬準備，以應付土地銷售賬款可能收不到的情況。    由于不動產(chǎn)數(shù)量持續(xù)不斷地膨脹，B公司共取得了51030公頃的土地，每筆的規(guī)模從28412555公頃。這些土地由29個開發(fā)計劃組成，散布于東海岸到夏威夷的12個州。    到1970年底不動產(chǎn)的凈投資額達1.42億美元，其中大約有70%是用在休閑娛樂社區(qū)的開發(fā)上。    1967一1972年7個月間，B公司售

9、出的休閑娛樂土地總金額超過3.5億美元。    依照成長的潛力來看，從事休閑娛樂土地的開發(fā)似乎是不會有問題的。隨著人們越來越富裕，休閑時間愈來愈多，再加之舒適而廉價的交通，有個用來度假的第二個家已成為很多家庭的美夢。開辟舒適優(yōu)雅的休閑娛樂社區(qū)，內設有湖泊、高爾夫球場、標準游泳池等設備，并有完善的防盜安全措施，似乎可使大家的美夢成真。自1966年以來土地銷售額及利潤的成長，證明這是一項極具前途的產(chǎn)業(yè)。    由于有前途似錦的土地開發(fā)事業(yè)做先導，B公司的所有管理者在20世紀60年代末都深信沒有任何事情會危及該公司的未來。在1969年該公司

10、的股票也上升至每股75美元。    但就在短短的幾年內，股票慘跌至每股9美元，B公司是否會走向死亡引起了很多人的關注。土地開發(fā)事業(yè)可能將該公司引向崩潰的邊緣。    摧毀了整個體閑娛樂土地的開發(fā)計劃的有兩個主要因素，而它們在10年前都還是隱而不顯的。一為行銷手段遭到社會嚴厲的批評，二為生態(tài)保護問題愈來愈受到重視。    B公司在取得各家土地開發(fā)公司時也同時留任其中若干管理者及推銷員。承襲著一向最少控制、最大分權的管理傳統(tǒng)，B準許那些公司自行運作。    但那些人員只一味求得盡

11、快將這些不動產(chǎn)銷售出去，而不管顧客是否滿意。他們推銷土地的手段相當不負責任，購買土地以后稍作開發(fā)。推銷出去后便溜之大吉。要是顧客有什么不滿想抱怨，那些土地開發(fā)商及推銷員卻早已銷聲匿跡。   口若懸河的推銷員常向顧客保證道路、休閑設備的完工日期及投資潛力等，而這些允諾實際上是B公司做不到的。為了使顧客產(chǎn)生急迫的購買心理，公司的推銷人員還故意制造假象，他們常常備有一部無線電話，隨時和總部保持聯(lián)絡，著急地詢問某一筆土地是否已被別人買走。    然而美國公眾的態(tài)度正在劇烈轉變，其中尢以加州最厲害，而加州是B公司休閑娛樂開發(fā)事業(yè)稱霸之地。由于環(huán)境保護及消

12、費者運動的盛行，10年前根本有會引起爭議的行動，而今卻極易招來激烈的批評及政府和法律的限制。    B公司的行銷手段為該公司及其子公司帶來了很多訴訟案，罪名是銷售休閑娛樂的土地時有不正當?shù)慕榻B，其中有19件發(fā)生在加州，一件在內華達州。民事訴訟被加州首席檢察官和K郡的地方檢察官起訴，而集體訴訟的官司在州及聯(lián)邦法庭被起訴。    在馬里蘭州，不動產(chǎn)局下令90天內禁止B公司銷售其占地1 418公頃的“海洋松樹計劃”，因該公司被控告雇用沒有執(zhí)照的推銷員。B公司最后花了6000萬美元才解決了訴訟。    其他的問題

13、亦正困擾著一些開發(fā)項目。例如，生態(tài)學家動用輿論的力量來阻礙T海岸線的社區(qū)開發(fā)計劃、這種不利的公共報道常成為報紙的頭版新聞。    面對著與日俱增的公眾壓力，B公司被迫重新檢計其土地開發(fā)計劃。除在休閑娛樂的設施上作進一步的投資外，B公司并嘗試以多留更地、建地下室設備及污水處理設備等來滿足地區(qū)性的需求，但是這些沒一個是便宜的，例如在一個1215公頃的開發(fā)計劃中建立一污水處理系統(tǒng)便要花400萬美元。除非能大量提高土地售價，否則如此高的成本將使利潤大幅度降低。但是要想提高售價并不太可能，因為這將使銷售急劇減少。    盡管B公司花了很多心思，

14、以求大眾較能接受其銷售方式及其對生態(tài)環(huán)境的關心，但那種被視為剝削顧客及破壞環(huán)境的土地開發(fā)商的惡劣印象是很難以扭轉的、呆賬逐漸在形成，而其壞賬比例也已成為同業(yè)中之最。    經(jīng)過大約l5年的陡直爬升，1970年的銷售額首度下降，較1969年降低1%，更糟的是利潤劇減了55%，到1971年的情況更是慘忍睹，賬上出現(xiàn)了8510萬美元的赤字，其中7400萬美元是土地開發(fā)事業(yè)的損失。    遭受赤字及訴訟事件之后，B公司開始退出土地開發(fā)事業(yè)，但這不是件容易或廉價的行動。若是契約上規(guī)定的計劃不能完成，顧客應收款就收不到；如果顧客發(fā)現(xiàn)在其社區(qū)內沒有

15、鄰居，便可能停止付款。為此該公司在1971年忍受了15億美元的賬款注銷及損失，而1972年則達2億美元。一些開發(fā)計劃轉賣給其他公司，其售價猛降，就如火災后的大拍賣。此刻9.16億美元的負債成了公司的巨大麻煩，貸款給B的銀行及保險公司迫使其出售資產(chǎn)以減輕沉重的債務。而在1972年的10月，那位把B從三座小木材廠發(fā)展到大規(guī)模多元化公司的“天才”H，終于被迫辭職。B公司的麻煩并不僅僅在土地開發(fā)事業(yè)上。在1969年為了解決流動資產(chǎn)的迫切需要而合并的Y公司，其2.27億美元的拉丁美洲債券失去了流動性。這些債券是Y公司通過出售設備給阿根廷、巴西、哥倫比亞、智利及哥斯達黎加等中南美洲國家而獲得的。由于這些國

16、家政府的頻繁變更而危及到投資事業(yè)。    其他很多收購來的公司也搖搖欲墜。比如拖車房屋的最大生產(chǎn)者D公司在1個月內有兩位高級人員離職，使公司深受其苦，1968年購得的一家船舶旅游公司在1970年一年就虧損了250萬美元，于是B公司只好將它賣掉。    債務纏身的B公司為了使經(jīng)營的事業(yè)恢復到20世紀50年代以木材制品為主的時代，便繼續(xù)縮小其多元化策略。不幸的是，為了要獲取現(xiàn)金來償還長期負債，不得不將某些基本木材制品的事業(yè)也賣出去。    例如：在1972年銷售額達2 900萬美元，凈利800萬美元的聯(lián)合木材

17、公司，在1973年以12億美元賣掉。到此，B公司的負債權益比率在1973年年底降至0.33。土地開發(fā)計劃到1973年也只剩下兩個，而且公司還希望在幾年內將之徹底脫手。    除了賣掉聯(lián)合木材公司外，B公司的主業(yè)木材、建筑材料及紙盒系列等仍然原封不動。B公司仍然有700萬英苗森林地。1971年的銷貨額中還有44來自非森林制品，而到了1973年，非森林制品的銷貨額已降為零。    在H被逐出公司后，原任其手下?lián)螆?zhí)行副總裁的F受命挽救該公司。F是該公司高層管理者中最早指出投資于不動產(chǎn)會有危險之人，他曾力主公司不惜一切代價地從這一領域脫身。到1973年F使公司的財務擺脫了赤字，雖然銷售額降至13億美元。但凈利潤已有9000萬美元，較之1972虧損)1.71