中國電信戰(zhàn)略對標(biāo)能力提升杠桿提煉七步法

1、戰(zhàn)略對標(biāo)及改進(jìn)實施江蘇試點項目戰(zhàn)略對標(biāo)及改進(jìn)實施江蘇試點項目3.2 戰(zhàn)略對標(biāo)能力提升杠桿七步提煉法戰(zhàn)略對標(biāo)能力提升杠桿七步提煉法相相 關(guān)關(guān) 方方 法法 及及 工工 具具七個步驟概述七個步驟概述TSOE戰(zhàn)略戰(zhàn)略對標(biāo)問卷發(fā)對標(biāo)問卷發(fā)放、回收放、回收TSOE能力能力環(huán)節(jié)問題及環(huán)節(jié)問題及原因分析原因分析TSOE能力能力子維度問題子維度問題及原因分析及原因分析問題及原因問題及原因回訪、修正回訪、修正，問題篩選，問題篩選問題結(jié)構(gòu)化問題結(jié)構(gòu)化梳理，選擇梳理，選擇關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題三關(guān)鍵問題三維綜合分析維綜合分析、排序、排序戰(zhàn)略問題分析戰(zhàn)略問題分析、匯報，確認(rèn)、匯報，確認(rèn)能力提升杠桿能力提升杠桿步驟一步

2、驟一步驟二步驟二步驟三步驟三步驟四步驟四步驟五步驟五步驟六步驟六步驟七步驟七客制化的客制化的TSOE戰(zhàn)略戰(zhàn)略對標(biāo)問卷對標(biāo)問卷TSOE能力環(huán)能力環(huán)節(jié)問題及原因節(jié)問題及原因分析工具分析工具TSOE能力子能力子維度問題及原維度問題及原因分析工具因分析工具TSOE能力子能力子維度問題及原維度問題及原因相關(guān)部門訪因相關(guān)部門訪談、確認(rèn)談、確認(rèn)頭腦風(fēng)暴及頭腦風(fēng)暴及問題樹問題樹關(guān)鍵問題三關(guān)鍵問題三維綜合分析維綜合分析法法能力提升杠能力提升杠桿深入分析桿深入分析模板模板從回收的TSOE問卷中，梳理出各能力環(huán)節(jié)存在的主要問題，分析造成各問題的原因，通常梳理出問題200個左右； 將各能力環(huán)節(jié)的問題及原因向上歸納、提

3、煉到能力子維度層次，通常得到問題100個左右；將各能力子維度得到的問題及原因與有關(guān)部門（RACIU）溝通，修正、完善相關(guān)問題及原因，同時篩選出60個左右重要問題； 將60個重要問題按前端、后端、綜合分成三類，通過頭腦風(fēng)暴方式將三類問題結(jié)構(gòu)化，形成問題樹，同時集體投票選出約20個關(guān)鍵問題；對20個關(guān)鍵問題按照緊迫性、可行性、問題解決價值創(chuàng)造大小進(jìn)行三維綜合評價，形成關(guān)鍵問題排序，初步得到12個左右的戰(zhàn)略性問題；依據(jù)TSOE各能力環(huán)節(jié)對應(yīng)的RACIU部門，發(fā)放、回收客制化的TSOE戰(zhàn)略對標(biāo)問卷； 尋找相關(guān)事實及依據(jù)，支撐戰(zhàn)略性問題發(fā)現(xiàn)，并與領(lǐng)導(dǎo)溝通、匯報，最終確認(rèn)企業(yè)需要變革的戰(zhàn)略性能力提升杠桿；

4、步驟一：依據(jù)步驟一：依據(jù)TSOE框架各能力環(huán)節(jié)對應(yīng)的框架各能力環(huán)節(jié)對應(yīng)的RACIU部門，發(fā)放、回收客制化的部門，發(fā)放、回收客制化的TSOE戰(zhàn)戰(zhàn)略對標(biāo)問卷；略對標(biāo)問卷；TSOE戰(zhàn)略戰(zhàn)略對標(biāo)問卷發(fā)對標(biāo)問卷發(fā)放、回收放、回收TSOE能力能力環(huán)節(jié)問題及環(huán)節(jié)問題及原因分析原因分析TSOE能力能力子維度問題子維度問題及原因分析及原因分析問題及原因問題及原因回訪、修正回訪、修正，問題篩選，問題篩選問題結(jié)構(gòu)化問題結(jié)構(gòu)化梳理，選擇梳理，選擇關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題三關(guān)鍵問題三維綜合分析維綜合分析、排序、排序戰(zhàn)略問題分析戰(zhàn)略問題分析、匯報，確認(rèn)、匯報，確認(rèn)戰(zhàn)略提升杠桿戰(zhàn)略提升杠桿步驟一步驟一步驟二步驟二步驟三步驟

5、三步驟四步驟四步驟五步驟五步驟六步驟六步驟七步驟七第1個工作日第5個工作日第7個工作日第8個工作日第10個工作日第12個工作日第20個工作日后第15個工作日XXXX電信戰(zhàn)略對標(biāo)的主要依據(jù)是電信戰(zhàn)略對標(biāo)的主要依據(jù)是TSOETSOE（Telecom Stage of ExcellenceTelecom Stage of Excellence）框架，即電）框架，即電信企業(yè)競爭能力評價體系信企業(yè)競爭能力評價體系4大方面大方面14個維度個維度37個子維度個子維度85個具體環(huán)節(jié)個具體環(huán)節(jié)客戶理解客戶理解TSOE電信企業(yè)競電信企業(yè)競爭能力體系爭能力體系客戶客戶領(lǐng)先領(lǐng)先運營運營卓越卓越資源資源高效高效創(chuàng)新創(chuàng)新

6、領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品及組合管理產(chǎn)品及組合管理銷售和營銷銷售和營銷客戶服務(wù)客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)運營維護(hù)網(wǎng)絡(luò)運營維護(hù)價值鏈管理價值鏈管理IT運營管理運營管理監(jiān)管和公關(guān)管理監(jiān)管和公關(guān)管理財務(wù)資源管理財務(wù)資源管理網(wǎng)絡(luò)資源管理網(wǎng)絡(luò)資源管理IT資源管理資源管理人力資源管理人力資源管理創(chuàng)新意識創(chuàng)新意識創(chuàng)新機(jī)制創(chuàng)新機(jī)制客戶信息管理客戶信息管理市場研究和分析市場研究和分析客戶細(xì)分客戶細(xì)分客戶信息的內(nèi)容客戶信息的內(nèi)容客戶信息的整合程度客戶信息的整合程度客戶信息管理工具客戶信息管理工具市場和競爭分析方式市場和競爭分析方式客市場分析的深度客市場分析的深度客戶細(xì)分的程度客戶細(xì)分的程度客戶細(xì)分的覆蓋客戶細(xì)分的覆蓋維度維度12342313

7、2444141342TSOETSOE框架由具體的競爭能力及針對其不同發(fā)展階段的描述組成，框架由具體的競爭能力及針對其不同發(fā)展階段的描述組成，為企業(yè)競爭能為企業(yè)競爭能力提供了衡量標(biāo)準(zhǔn)及提升方向性建議力提供了衡量標(biāo)準(zhǔn)及提升方向性建議1. 客戶領(lǐng)先 1.4 客戶服務(wù)1. 客戶領(lǐng)先 1.3 銷售管理1. 客戶領(lǐng)先 1.2 產(chǎn)品管理1. 客戶領(lǐng)先 1.1 客戶理解競爭能力具體環(huán)節(jié)競爭能力競爭能力維度競爭優(yōu)勢方面階段 I:基本階段2:發(fā)展階段 3: 領(lǐng)先階段 4：最佳1 12 23 34 4n 標(biāo)志性事件一般表現(xiàn)為： 一個流程的建立及與其它流程的對接 一種信息的收集利用 一種技能的掌握 一個支持系統(tǒng)的建立

8、 一種指標(biāo)體系的建立世界級現(xiàn)代電信企業(yè)一般達(dá)到領(lǐng)先階段的水平基于標(biāo)志性事件的發(fā)展階段描述XX省公司戰(zhàn)略對標(biāo)的主要手段是采取定制化、結(jié)構(gòu)化的省公司戰(zhàn)略對標(biāo)的主要手段是采取定制化、結(jié)構(gòu)化的TSOE能力對標(biāo)問卷調(diào)能力對標(biāo)問卷調(diào)查，以江蘇為例，共回收查，以江蘇為例，共回收TSOE能力對標(biāo)問卷能力對標(biāo)問卷168份，涉及到省公司和本地網(wǎng)不份，涉及到省公司和本地網(wǎng)不同部門，數(shù)據(jù)采集點約同部門，數(shù)據(jù)采集點約14000個個省公司問卷按部門劃分省公司問卷按部門劃分省公司按職位劃分省公司按職位劃分注（1）：省公司問卷回收54份（發(fā)放56份）；本地網(wǎng)問卷回收114份（要求發(fā)放102份）；本地網(wǎng)問卷按地域劃分本地網(wǎng)問卷

9、按地域劃分蘇州無錫蘇南揚(yáng)州鎮(zhèn)江蘇中徐州淮安蘇北總經(jīng)理 前端副總后端副總市場拓展部大客戶部公眾客戶部商業(yè)客戶部維護(hù)部門（設(shè)備及線路）計費中心網(wǎng)絡(luò)部資源調(diào)配建設(shè)中心客戶響應(yīng)中心網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控中心網(wǎng)絡(luò)維護(hù)人力資源部計劃財務(wù)部綜合管理部發(fā)展規(guī)劃部本地網(wǎng)調(diào)研對象省公司與本地網(wǎng)問卷比例進(jìn)行進(jìn)行TSOE能力對標(biāo)問卷調(diào)查時，各個能力環(huán)節(jié)受訪部門依據(jù)各能力環(huán)節(jié)對應(yīng)能力對標(biāo)問卷調(diào)查時，各個能力環(huán)節(jié)受訪部門依據(jù)各能力環(huán)節(jié)對應(yīng)的的RACIU部門確定部門確定 RACIURACIU能力環(huán)節(jié)能力環(huán)節(jié)市場經(jīng)市場經(jīng)營部營部大客戶大客戶部部互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)部部計劃建計劃建設(shè)部設(shè)部運維部運維部企業(yè)信企業(yè)信息化部息化部綜合辦綜合辦公室公室財務(wù)

10、部財務(wù)部人力資人力資源部源部企業(yè)發(fā)企業(yè)發(fā)展部展部互聯(lián)互互聯(lián)互通部通部ITIT系統(tǒng)系統(tǒng)開發(fā)和開發(fā)和實施實施系統(tǒng)需系統(tǒng)需求分析求分析C CC CC CC CC CR RC CC CC CI IC C系統(tǒng)設(shè)系統(tǒng)設(shè)計和開計和開發(fā)發(fā)C CC CC CC CC CR RC CC CC CI IC C系統(tǒng)實系統(tǒng)實施和測施和測試試C CC CC CC CC CR RC CC CC CI IC CITIT服務(wù)服務(wù)提供提供系統(tǒng)日系統(tǒng)日常運行常運行和管理和管理C CC CC CC CR RR RC CC CC CI IC CITIT服務(wù)服務(wù)評價評價C CC CC CC CC CR RC CC CC CC CC CI

11、TIT系統(tǒng)系統(tǒng)維護(hù)維護(hù)應(yīng)用及應(yīng)用及安全維安全維護(hù)護(hù)R RC CR R數(shù)據(jù)質(zhì)數(shù)據(jù)質(zhì)量維護(hù)量維護(hù)C CC CC CC CR R（1）RACIU指的是相關(guān)能力環(huán)節(jié)對應(yīng)的負(fù)責(zé)部門 (Responsible, R) , 管理部門(Accountable，A), 協(xié)商部門 ( Consulted, C), 告知部門(Informed, I), 成果的使用者(User, U)，這些共同決定了針對該維度開展調(diào)查的對象（2）同一個部門內(nèi)的受訪者對同一能力維度評分權(quán)重劃分為三級；（3）不同部門對同一維度的權(quán)重設(shè)置基于其相應(yīng)工作職責(zé)與角色（RACIU）的不同（討論明確）；（4）相關(guān)部門具有多重職責(zé)與角色定位，取其最

12、高權(quán)重角色，如果既是責(zé)任部門（R）又是使用部門（U），則取責(zé)任部門（R）；（5）一個能力環(huán)節(jié)一般有三個或三個以上評價部門注意事項：注意事項：戰(zhàn)略對標(biāo)項目持續(xù)時間長，涉及到省公司、本地網(wǎng)工作的方方面面，項目工作量巨大，戰(zhàn)略對標(biāo)項目持續(xù)時間長，涉及到省公司、本地網(wǎng)工作的方方面面，項目工作量巨大，因此需要省公司主要部門及調(diào)研本地網(wǎng)組成專項工作團(tuán)隊，團(tuán)隊一般由因此需要省公司主要部門及調(diào)研本地網(wǎng)組成專項工作團(tuán)隊，團(tuán)隊一般由1215人組成人組成問卷結(jié)構(gòu)前端：9+6+3(18份)后端：6+6+4+2（18份）綜合部：4+5+5+4+2（20份）調(diào)研部門市場經(jīng)營部大客戶部互聯(lián)網(wǎng)部計劃建設(shè)部運維部企業(yè)信息化部綜

13、合部財務(wù)部人力資源部企業(yè)發(fā)展部互聯(lián)互通部問卷責(zé)任人王庭文蔡小惲舒立顧偉民葉輝周吉錢艷何建權(quán)劉曉梅潘韜李曉卉問卷份數(shù)96566445542說明如果某受訪者因故不能參加問卷調(diào)查，可由部門其它較為合適的人遞補(bǔ)，但應(yīng)保證問卷數(shù)量及問卷返回時間。地域蘇南蘇中蘇北本地網(wǎng)蘇州無錫揚(yáng)州鎮(zhèn)江徐州淮安 問卷責(zé)任人潘如榮劉宏談廣平江海生韓廣偉王紅軍說明如果部門負(fù)責(zé)人因故不能參加問卷調(diào)查，可由部門其它負(fù)責(zé)人遞補(bǔ)，但應(yīng)保證問卷數(shù)量及問卷返回時間。省公司本地網(wǎng)項目團(tuán)隊成員，江蘇項目團(tuán)隊成員，江蘇示例：示例：步驟二：從回收的步驟二：從回收的TSOE問卷中，梳理出各能力環(huán)節(jié)存在的主要問題，分析造成各問題問卷中，梳理出各能力環(huán)

14、節(jié)存在的主要問題，分析造成各問題的原因，通常梳理出問題的原因，通常梳理出問題200個左右；個左右；TSOE戰(zhàn)略戰(zhàn)略對標(biāo)問卷發(fā)對標(biāo)問卷發(fā)放、回收放、回收TSOE能力能力環(huán)節(jié)問題及環(huán)節(jié)問題及原因分析原因分析TSOE能力能力子維度問題子維度問題及原因分析及原因分析問題及原因問題及原因回訪、修正回訪、修正，問題篩選，問題篩選問題結(jié)構(gòu)化問題結(jié)構(gòu)化梳理，選擇梳理，選擇關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題三關(guān)鍵問題三維綜合分析維綜合分析、排序、排序戰(zhàn)略問題分析戰(zhàn)略問題分析、匯報，確認(rèn)、匯報，確認(rèn)戰(zhàn)略提升杠桿戰(zhàn)略提升杠桿步驟一步驟一步驟二步驟二步驟三步驟三步驟四步驟四步驟五步驟五步驟六步驟六步驟七步驟七第1個工作日第5個

15、工作日第7個工作日第8個工作日第10個工作日第12個工作日第20個工作日后第15個工作日TSOE能力環(huán)節(jié)問題及原因分析三步曲能力環(huán)節(jié)問題及原因分析三步曲能力環(huán)節(jié)原始評價能力環(huán)節(jié)主要問題（不超過4個） 每個關(guān)鍵問題的導(dǎo)致原因不超過4個問題2 問題1 導(dǎo)致關(guān)鍵問題的原因經(jīng)過能力環(huán)節(jié)原始評價分析能力環(huán)節(jié)原始評價分析后，提煉出共計200左右個左右個能力環(huán)節(jié)主要問題步驟7步驟1步驟2從從“評分原因分析表評分原因分析表” 中中找出各受訪對象對有關(guān)能力找出各受訪對象對有關(guān)能力環(huán)節(jié)存在問題的原始評價環(huán)節(jié)存在問題的原始評價從存在問題的原始評價中從存在問題的原始評價中歸納出有關(guān)能力環(huán)節(jié)存在的歸納出有關(guān)能力環(huán)節(jié)存在

16、的主要問題，一般在主要問題，一般在14個之間個之間分析導(dǎo)致這些問題的基本分析導(dǎo)致這些問題的基本原因，每個問題的原因一般原因，每個問題的原因一般不超過不超過4條條合并類似問題刪除無效問題分析分析TSOE各能力環(huán)節(jié)存在的主要問題時，可借助各能力環(huán)節(jié)存在的主要問題時，可借助“TSOE能力環(huán)節(jié)問題及原因分析模板能力環(huán)節(jié)問題及原因分析模板” 客戶領(lǐng)先銷售管理o促銷管理客戶流失監(jiān)控及客戶保留受訪對象主要問題提煉出的主要問題可能的原因分析XX省電信市場部業(yè)務(wù)主管(xxx)對客戶流失率有監(jiān)控但統(tǒng)計不精確1.對客戶流失率有監(jiān)控但統(tǒng)計不精確。2.較為被動地實施客戶保留計劃，尚未建立定期的規(guī)范的制度。3.評估流失原

17、因，但沒有有效的忠誠度激勵機(jī)制。4.不能以客戶計費歷史記錄為基礎(chǔ)，在各個渠道分別制定并實施贏回客戶的計劃和忠誠度激勵計劃1.1 IT支撐不到位2.1 IT支撐不到位3.1 組織與人員技能缺陷4.1 IT支撐缺陷4.2 組織與人員技能缺陷XX省電信市場部業(yè)務(wù)主管(xxx)目前尚沒有建立客戶反饋、搜集制度XX省電信大客戶部業(yè)務(wù)主管(xxx) 較為被動地實施客戶保留計劃，尚未建立定期的規(guī)范的制度。XX省電信大客戶部業(yè)務(wù)主管(xxx) 監(jiān)控措施有，但分析與跟蹤不夠，流失分析流于主觀判斷XX省電信大客戶部業(yè)務(wù)主管(xxx) 建立了客戶流失率的統(tǒng)計監(jiān)控，評估流失原因，但沒有有效的忠誠度激勵機(jī)制本地網(wǎng)1大客

18、戶部 XX市在按照不同客戶細(xì)分市場監(jiān)控客戶流失率；以客戶計費歷史記錄為基礎(chǔ)，在各個渠道分別制定并實施贏回客戶的計劃和忠誠度激勵計劃等方面做得不夠完善。本地網(wǎng)2大客戶部 XX本地網(wǎng)不能以客戶計費歷史記錄為基礎(chǔ)，在各個渠道分別制定并實施贏回客戶的計劃和忠誠度激勵計劃，因此盡管超過了發(fā)展階段水平，但又未完全達(dá)到領(lǐng)先階段水平。 TSOE能力環(huán)節(jié)問題及原因能力環(huán)節(jié)問題及原因分析模板分析模板：步驟三：將各能力環(huán)節(jié)的問題及原因向上歸納、提煉到能力子維度層次，通常得到問題步驟三：將各能力環(huán)節(jié)的問題及原因向上歸納、提煉到能力子維度層次，通常得到問題100個左右；個左右；TSOE戰(zhàn)略戰(zhàn)略對標(biāo)問卷發(fā)對標(biāo)問卷發(fā)放、回

19、收放、回收TSOE能力能力環(huán)節(jié)問題及環(huán)節(jié)問題及原因分析原因分析TSOE能力能力子維度問題子維度問題及原因分析及原因分析問題及原因問題及原因回訪、修正回訪、修正，問題篩選，問題篩選問題結(jié)構(gòu)化問題結(jié)構(gòu)化梳理，選擇梳理，選擇關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題三關(guān)鍵問題三維綜合分析維綜合分析、排序、排序戰(zhàn)略問題分析戰(zhàn)略問題分析、匯報，確認(rèn)、匯報，確認(rèn)戰(zhàn)略提升杠桿戰(zhàn)略提升杠桿步驟一步驟一步驟二步驟二步驟三步驟三步驟四步驟四步驟五步驟五步驟六步驟六步驟七步驟七第1個工作日第5個工作日第7個工作日第8個工作日第10個工作日第12個工作日第20個工作日后第15個工作日能力環(huán)節(jié)主要問題及原因能力子維度主要問題（1-5個）

20、 導(dǎo)致每個問題的原因不超過4個問題2 問題1 導(dǎo)致關(guān)鍵問題的原因經(jīng)過能力子維度問題及原因分析后，能力子維度問題及原因分析后，提煉出共計共計100個左右個左右能力子維度問題步驟7步驟2步驟3能力子維度主要問題“評分原因匯總提煉評分原因匯總提煉”工作簿工作簿TSOE能力子維度問題及原因分析三步曲能力子維度問題及原因分析三步曲首先從首先從“評分原因匯總提煉評分原因匯總提煉”工作簿中找出各能力環(huán)節(jié)存在的工作簿中找出各能力環(huán)節(jié)存在的主要問題及原因分析；主要問題及原因分析； 然后從各能力環(huán)節(jié)的主要問題然后從各能力環(huán)節(jié)的主要問題中歸納出對應(yīng)能力子維度存在的中歸納出對應(yīng)能力子維度存在的主要問題，一般在主要問題

21、，一般在14個之間個之間最后歸納、分析導(dǎo)致該能力子最后歸納、分析導(dǎo)致該能力子維度這些問題的基本原因，每個維度這些問題的基本原因，每個問題的原因一般不超過問題的原因一般不超過4條。條。合并類似問題刪除無效問題客戶領(lǐng)先產(chǎn)品管理單個產(chǎn)品管理能力環(huán)節(jié)能力環(huán)節(jié)能力子維度主要問題原因分析主要問題原因分析1.產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動因素及資源利用1.產(chǎn)品開發(fā)依據(jù)設(shè)備功能的提供,部分產(chǎn)品根據(jù)客戶需求2.不能充分利用組織內(nèi)部和合作伙伴對市場的洞察力來明確客戶對產(chǎn)品的需要3.產(chǎn)品開發(fā)缺乏規(guī)劃，新產(chǎn)品開發(fā)力量薄弱1.對產(chǎn)品戰(zhàn)略的研究不夠深入。2.前后臺缺乏緊密聯(lián)系3.沒有專門的產(chǎn)品開發(fā)部門1. 產(chǎn)品開發(fā)缺乏規(guī)劃，新產(chǎn)品開發(fā)力

22、量薄弱，通常依據(jù)設(shè)備功能的提供,僅部分產(chǎn)品根據(jù)客戶需求2. 產(chǎn)品開發(fā)不能充分利用組織內(nèi)部和合作伙伴對市場的洞察力3.沒有建立規(guī)范新產(chǎn)品開發(fā)流程，部門間的協(xié)同開發(fā)不暢；4.產(chǎn)品開發(fā)完成后，沒有后評估各環(huán)節(jié)5.產(chǎn)品定價通?？紤]直接成本，只是在部分產(chǎn)品上可以計算邊際成本，6.定價主要基于業(yè)務(wù)和產(chǎn)品推廣的經(jīng)驗，以及競爭對手的定價情況1.對產(chǎn)品戰(zhàn)略的研究不夠深入。2.沒有專門的產(chǎn)品開發(fā)部門3.沒有清晰的跨部門新產(chǎn)品開發(fā)流程，前后臺缺乏緊密聯(lián)系4.沒有規(guī)范的定價策略，對產(chǎn)品成本的構(gòu)成，難以準(zhǔn)確測算。2.新產(chǎn)品開發(fā)的流程1.沒有建立規(guī)范流程；2.部門間的協(xié)同開發(fā)不暢；3.產(chǎn)品開發(fā)完成后，沒有后評估各環(huán)節(jié)1.

23、沒有清晰的跨部門新產(chǎn)品開發(fā)流程；2.產(chǎn)品開發(fā)部門與市場部門職能分離，沒有協(xié)作；3.產(chǎn)品開發(fā)部門沒有單獨設(shè)置，有市場部，技術(shù)業(yè)務(wù)支撐中心、增值業(yè)務(wù)中心共同承擔(dān)4.沒有專門的評估機(jī)構(gòu)；3.產(chǎn)品定價1.定價受政策、成本、管理、市場等多因素影響2.定價主要基于業(yè)務(wù)和產(chǎn)品推廣的經(jīng)驗，以及競爭對手的定價情況3.通?？紤]直接成本4. 只是在部分產(chǎn)品上可以計算邊際成本1.沒有規(guī)范的定價策略；2.對產(chǎn)品成本的構(gòu)成，難以準(zhǔn)確測算。分析分析TSOE能力子維度存在的主要問題及原因時，可借助能力子維度存在的主要問題及原因時，可借助“TSOE能力子維度問能力子維度問題及原因分析模板題及原因分析模板”TSOE能力子維度問題

24、及原因分能力子維度問題及原因分析模板析模板：步驟四：將各能力子維度得到的問題及原因與有關(guān)部門（步驟四：將各能力子維度得到的問題及原因與有關(guān)部門（RACIU）溝通，修正、補(bǔ)充）溝通，修正、補(bǔ)充、判斷相關(guān)問題及原因，可篩選出、判斷相關(guān)問題及原因，可篩選出60個左右重要問題個左右重要問題TSOE戰(zhàn)略戰(zhàn)略對標(biāo)問卷發(fā)對標(biāo)問卷發(fā)放、回收放、回收TSOE能力能力環(huán)節(jié)問題及環(huán)節(jié)問題及原因分析原因分析TSOE能力能力子維度問題子維度問題及原因分析及原因分析問題及原因問題及原因回訪、修正回訪、修正，問題篩選，問題篩選問題結(jié)構(gòu)化問題結(jié)構(gòu)化梳理，選擇梳理，選擇關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題三關(guān)鍵問題三維綜合分析維綜合分析、

25、排序、排序戰(zhàn)略問題分析戰(zhàn)略問題分析、匯報，確認(rèn)、匯報，確認(rèn)戰(zhàn)略提升杠桿戰(zhàn)略提升杠桿步驟一步驟一步驟二步驟二步驟三步驟三步驟四步驟四步驟五步驟五步驟六步驟六步驟七步驟七第1個工作日第5個工作日第7個工作日第8個工作日第10個工作日第12個工作日第20個工作日后第15個工作日為了準(zhǔn)確地界定及分析問題，應(yīng)該將為了準(zhǔn)確地界定及分析問題，應(yīng)該將TSOE能力子維度對應(yīng)的問題與相關(guān)能力子維度對應(yīng)的問題與相關(guān) RACIU部門部門回訪，重點訪談回訪，重點訪談R部門部門經(jīng)過RACIU相關(guān)部門回訪步驟相關(guān)部門回訪步驟后，可篩選出60左右個左右個較為重要的問題步驟7步驟3步驟4 部門1, 問題性質(zhì)問題性質(zhì):問題是否確

26、實問題原因修正有無問題、原因補(bǔ)充問題解決側(cè)重層面問題解決側(cè)重層面:集團(tuán)省公司本地網(wǎng)問題評價問題評價:緊迫性重要性可行性R訪談重點內(nèi)容訪談部門IACUTSOE能力子維度問題提煉較為重要的問題60個左右部門n訪談三個要素TSOE能力子維度問題及原因能力子維度問題及原因RACIU部門回訪模板示例：部門回訪模板示例：客戶信息管理子維度客戶信息管理子維度問題問題問題原因分析問題原因分析問題問題是否是否確實確實問題問題原因原因修正修正有有無無問問題題補(bǔ)補(bǔ)充充問題解決側(cè)重于哪個層面問題解決側(cè)重于哪個層面問題評價問題評價本地本地網(wǎng)網(wǎng)省公省公司司集團(tuán)集團(tuán)公司公司三者三者聯(lián)動聯(lián)動重要重要性性緊迫緊迫性性可行可行性

27、性1、客戶的基本信息能夠提供，但通話時段規(guī)律、目的地規(guī)律等信息沒有建立。用戶的收入、職業(yè)、愛好、其它通信支出等信息更是不完整。除基本信息外，多數(shù)信息不能做到及時更新。 1.1 意識已有，但轉(zhuǎn)化為行為還需一個較長過程。比如，通話時段規(guī)律等可以做到，但沒有去做。 1.2 手段不具備，需要強(qiáng)有力的IT工具。計費中心的工作強(qiáng)度已很大，信息挖掘無力再深入做下去。而分析系統(tǒng)尚未建設(shè)。 1.3 對于用戶職業(yè)、公司規(guī)?；蚣彝ナ杖氲刃枰ㄟ^繁瑣的客戶調(diào)問題重要性評價：最重要得5分；非常重要得4分；重要得3分；一般得2分；不重要得1分；問題緊迫性性評價：最緊迫得5分；非常緊迫得4分；緊迫得3分；一般得2分；不緊迫

28、得1分；問題可行性評價：最可行得5分；非?？尚械?分；可行得3分；一般得2分；不可行得1分；注意：注意：步驟五：將步驟五：將60個重要問題按前端、后端、綜合分成三類，通過頭腦風(fēng)暴方式將三類問題個重要問題按前端、后端、綜合分成三類，通過頭腦風(fēng)暴方式將三類問題結(jié)構(gòu)化，形成問題樹，同時集體投票選出約結(jié)構(gòu)化，形成問題樹，同時集體投票選出約20個關(guān)鍵問題個關(guān)鍵問題TSOE戰(zhàn)略戰(zhàn)略對標(biāo)問卷發(fā)對標(biāo)問卷發(fā)放、回收放、回收TSOE能力能力環(huán)節(jié)問題及環(huán)節(jié)問題及原因分析原因分析TSOE能力能力子維度問題子維度問題及原因分析及原因分析問題及原因問題及原因回訪、修正回訪、修正，問題篩選，問題篩選問題結(jié)構(gòu)化問題結(jié)構(gòu)化梳理

29、，選擇梳理，選擇關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題三關(guān)鍵問題三維綜合分析維綜合分析、排序、排序戰(zhàn)略問題分析戰(zhàn)略問題分析、匯報，確認(rèn)、匯報，確認(rèn)戰(zhàn)略提升杠桿戰(zhàn)略提升杠桿步驟一步驟一步驟二步驟二步驟三步驟三步驟四步驟四步驟五步驟五步驟六步驟六步驟七步驟七第1個工作日第5個工作日第7個工作日第8個工作日第11個工作日第13個工作日第20個工作日后第15個工作日關(guān)鍵問題提煉頭腦風(fēng)暴法分五個步驟進(jìn)行關(guān)鍵問題提煉頭腦風(fēng)暴法分五個步驟進(jìn)行因果分析因果分析問題列問題列單檢討單檢討記事貼制作記事貼制作篩選關(guān)鍵問篩選關(guān)鍵問題題 優(yōu)先檢討和自己部門相關(guān)的問題 考慮以下要點:本問題是否合適？所列“可能的原因”是否恰當(dāng)？有沒有漏

30、掉更重要原因？ 補(bǔ)充遺漏問題 尋找問題存在的根源原因 生成問題樹 各組投票 確定關(guān)鍵問題 將每個問題及導(dǎo)致其發(fā)生的可能原因?qū)懺谝粡堄浭沦N上 將所有記事貼按問題種類編號并分組團(tuán)體分組團(tuán)體分組 從各主要單位和部門抽調(diào)一定人員組成關(guān)鍵問題提煉團(tuán)體 按前端、后端、管控將團(tuán)體成員分成三組 將匯總得到的37個子維度的主要問題及原因也相應(yīng)分成三組將各主要部門及單位抽調(diào)的人員按照前端、后端、管控分成三個小組將各主要部門及單位抽調(diào)的人員按照前端、后端、管控分成三個小組A組前端組前端B組后端組后端C組管控組管控XXXXXX57人57人57人XXXXXXXXXXXXXXXXXX問題列單檢討問題列單檢討問題編號問題可

31、能原因相關(guān)部門示例問題列單檢討重點問題列單檢討重點n 優(yōu)先檢討和自己部門相關(guān)的問題n 考慮以下要點 本問題是否合適？ 所列“可能的原因”是否恰當(dāng)？有沒有漏掉更重要原因？n 若有追加問題，請先記錄下來，留到議程四（因果分析）提出記事貼制作，各組針對所負(fù)責(zé)的問題進(jìn)行整合，并將結(jié)果直接改在所附的內(nèi)記事貼制作，各組針對所負(fù)責(zé)的問題進(jìn)行整合，并將結(jié)果直接改在所附的內(nèi)容紙上容紙上T29各個渠道間對品牌的協(xié)作松散 各客戶群和渠道根據(jù)各自營銷特點，對產(chǎn)品品牌的理解有所區(qū)別 各渠道在宣傳方面的自主性較強(qiáng)，有意突出本客戶群或渠道的形象，統(tǒng)一性不夠 產(chǎn)品溝通及渠道間協(xié)作依靠自發(fā)完成，缺乏流程及考核機(jī)制所屬組別：A組

32、1問題編號：T: TSOE相關(guān)A: A組補(bǔ)充, B: B組補(bǔ)充, C: C組補(bǔ)充2所屬組別3問題敘述4可能原因q將每個問題及導(dǎo)致其發(fā)生的可能原因?qū)懺谝粡堄浭沦N上將每個問題及導(dǎo)致其發(fā)生的可能原因?qū)懺谝粡堄浭沦N上q將所有記事貼按問題種類編號并分組將所有記事貼按問題種類編號并分組示例因為三個因為三個小組需要小組需要，所以記，所以記事貼一式事貼一式三份三份各位都同意“各個渠道間對品牌的協(xié)作松散”的原因是這三點嗎？因果分析：各小組以自己的問題為主，同時參考其他小組的問題進(jìn)行因果分因果分析：各小組以自己的問題為主，同時參考其他小組的問題進(jìn)行因果分析，并利用記事貼將結(jié)果以問題樹的方式直接呈現(xiàn)在墻上析，并利用

33、記事貼將結(jié)果以問題樹的方式直接呈現(xiàn)在墻上進(jìn)行因果分析時，應(yīng)將具進(jìn)行因果分析時，應(yīng)將具體事實與抽象概念分開，體事實與抽象概念分開，并應(yīng)遵守并應(yīng)遵守MECE原則且不原則且不斷的問斷的問Why so?與與So what?來引出根源原因和來引出根源原因和事實根據(jù)事實根據(jù)因果分析說明示因果分析說明示例例因果分析兩個因果分析兩個Tip示例示例Tip1: 如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的記事如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的記事貼無法滿足因果關(guān)系，可貼無法滿足因果關(guān)系，可利用空白的記事貼內(nèi)容紙利用空白的記事貼內(nèi)容紙做出新的記事貼，并標(biāo)號做出新的記事貼，并標(biāo)號（組別（組別+層次號）層次號）Tip 2: 可利用可利用“可能的原可能的原因因”來梳理因

34、果關(guān)系來梳理因果關(guān)系可形成各小組問題樹（湖北電信前端問題樹示例）：可形成各小組問題樹（湖北電信前端問題樹示例）：L1:業(yè)務(wù)發(fā)展與投資、成本控制矛盾日益尖銳L2:重點業(yè)務(wù)的APRU下降L3:固話MOU下降L4:寬帶及VAS用戶成長趨緩M3:存量用戶下降較快收入達(dá)不到理想狀態(tài)A6:用戶流失，用戶價值下降I4:現(xiàn)有產(chǎn)品管理薄弱T8:尚未形成品牌管理的流程和方法T9:渠道間相互沖突且無法有效覆蓋T10:對第三方渠道缺乏明確的定位和管理?3:缺乏與合作伙伴共同拓展市場的能力T12:對可能流失的客戶保留無規(guī)劃T14:不能對不同價值的客戶細(xì)分市場提供不同的服務(wù)水平A3:現(xiàn)有產(chǎn)品的管理I3:新產(chǎn)品開發(fā)能力不足

35、A1:缺乏對現(xiàn)有產(chǎn)品生命周期的分析A2:沒有針對單個產(chǎn)品在不同生命周期制定相應(yīng)策略T7:不能對產(chǎn)品績效進(jìn)行有效的評估T5:沒有建立有效的產(chǎn)品開發(fā)流程T6:無法針對市場需求及時開發(fā)出產(chǎn)品組合A5:無法鑒別新的產(chǎn)品組合開發(fā)機(jī)會A4:公司上層沒有產(chǎn)品生命周期規(guī)劃意識T2:缺乏對主要產(chǎn)品服務(wù)、客戶細(xì)分、競爭對手的深入分析T1:現(xiàn)有客戶信息不能有效支撐市場分析和市場營銷I4:現(xiàn)有產(chǎn)品管理薄弱什么是關(guān)鍵問題？什么是關(guān)鍵問題？重要度高的問題（重要度高的問題（包括領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心問題）包括領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心問題）許多問題聚集焦點許多問題聚集焦點許多問題同一來源許多問題同一來源參考問題樹，各小組于參考問題樹，各小組于“所有問題所

36、有問題”中各自選出中各自選出20個左右關(guān)鍵問題個左右關(guān)鍵問題B組組A組組C組組最后，依票數(shù)多寡決定出公司最關(guān)鍵的二十個左右問題（湖北示例）最后，依票數(shù)多寡決定出公司最關(guān)鍵的二十個左右問題（湖北示例）20個公司最關(guān)鍵問題個公司最關(guān)鍵問題 現(xiàn)有客戶信息不能有效支撐市場分析和市場營銷 沒有建立有效的產(chǎn)品開發(fā)流程 運維成本管控不力 缺乏有效的人員退出機(jī)制，企業(yè)人力資源更新困難 缺乏對競爭對手的深入分析 缺乏對現(xiàn)有產(chǎn)品生命周期的分析 沒有針對單個產(chǎn)品在不同生命周期制定相應(yīng)策略 單個項目缺乏成本收益分析 缺乏分類人才隊伍建設(shè) 不能對不同價值的客戶細(xì)分市場提供不同的服務(wù)水平TeamA問題樹TeamB問題樹T

37、eamC問題樹步驟六：對步驟六：對20個關(guān)鍵問題按照緊迫性、可行性、問題解決價值創(chuàng)造大小進(jìn)行三維綜合評個關(guān)鍵問題按照緊迫性、可行性、問題解決價值創(chuàng)造大小進(jìn)行三維綜合評價，形成關(guān)鍵問題排序，初步篩選出價，形成關(guān)鍵問題排序，初步篩選出10個左右的戰(zhàn)略性問題；個左右的戰(zhàn)略性問題；TSOE戰(zhàn)略戰(zhàn)略對標(biāo)問卷發(fā)對標(biāo)問卷發(fā)放、回收放、回收TSOE能力能力環(huán)節(jié)問題及環(huán)節(jié)問題及原因分析原因分析TSOE能力能力子維度問題子維度問題及原因分析及原因分析問題及原因問題及原因回訪、修正回訪、修正，問題篩選，問題篩選問題結(jié)構(gòu)化問題結(jié)構(gòu)化梳理，選擇梳理，選擇關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題三關(guān)鍵問題三維綜合分析維綜合分析、排序、排

38、序戰(zhàn)略問題分析戰(zhàn)略問題分析、匯報，確認(rèn)、匯報，確認(rèn)戰(zhàn)略提升杠桿戰(zhàn)略提升杠桿步驟一步驟一步驟二步驟二步驟三步驟三步驟四步驟四步驟五步驟五步驟六步驟六步驟七步驟七第1個工作日第5個工作日第7個工作日第8個工作日第10個工作日第12個工作日第20個工作日后第15個工作日基于步驟五頭腦風(fēng)暴所提煉的關(guān)鍵問題，經(jīng)過市場競爭分析以及與專業(yè)部門的基于步驟五頭腦風(fēng)暴所提煉的關(guān)鍵問題，經(jīng)過市場競爭分析以及與專業(yè)部門的討論討論，按緊迫性、可行性、價值大小三個維度綜合衡量這些關(guān)鍵問題，并得出按緊迫性、可行性、價值大小三個維度綜合衡量這些關(guān)鍵問題，并得出12個左右戰(zhàn)略性問題（江蘇示例）個左右戰(zhàn)略性問題（江蘇示例）確定提

39、升確定提升杠桿優(yōu)先杠桿優(yōu)先級級緊迫性緊迫性可行性可行性價值價值TSOE打分與世界級的差距大小打分與世界級的差距大小市場競爭對能力要求的迫切度市場競爭對能力要求的迫切度(1)在本項目內(nèi)完成開始實施的可能在本項目內(nèi)完成開始實施的可能中國電信其他項目的涵蓋程度中國電信其他項目的涵蓋程度集團(tuán)公司推廣難易程度集團(tuán)公司推廣難易程度訪談中領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的程度訪談中領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的程度提升后能實現(xiàn)的直接經(jīng)濟(jì)價值提升后能實現(xiàn)的直接經(jīng)濟(jì)價值提升后帶來的戰(zhàn)略價值提升后帶來的戰(zhàn)略價值集團(tuán)公司推廣的價值集團(tuán)公司推廣的價值123451267891011131415產(chǎn)品管理體系轉(zhuǎn)型產(chǎn)品組合開發(fā)管理渠道效率提升收入指標(biāo)分配方法改進(jìn)省公司

40、營銷管控模式改進(jìn)維護(hù)費用管控持續(xù)改進(jìn)前后端SLA體系的建立和完善IT管控模式改進(jìn)采購向全面價值鏈管理過渡存量資產(chǎn)利用效率改進(jìn)投資管控評估流程方法改進(jìn)工程項目管理加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和投資計劃銜接維護(hù)人員配置的合理化建立創(chuàng)新管理獎勵推廣流程關(guān)鍵問題緊迫性分析關(guān)鍵問題緊迫性分析編號關(guān)鍵問題與世界級差距大小市場競爭對能力要求的迫切度實施所需的時間跨度總體緊迫性評估1關(guān)鍵問題一2關(guān)鍵問題二34567891011121314155=差距大差距大5=迫切度高迫切度高5=時間跨度短時間跨度短5=高高注：戰(zhàn)略對標(biāo)小組 與主要專業(yè)部門一起參與打分關(guān)鍵問題可行性分析關(guān)鍵問題可行性分析編號關(guān)鍵問題領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心程度資源的可滿足度

41、技術(shù)可操作性中國電信其他項目的涵蓋程度總體可行性評估1關(guān)鍵問題一2關(guān)鍵問題二34567891011121314155=高高5=高高5=操作性強(qiáng)操作性強(qiáng)5=高高5=未涵蓋未涵蓋注：戰(zhàn)略對標(biāo)小組 與主要專業(yè)部門一起參與打分關(guān)鍵問題價值分析關(guān)鍵問題價值分析編號關(guān)鍵問題提升后能實現(xiàn)的直接經(jīng)濟(jì)價值提升后帶來的戰(zhàn)略價值總體價值評估1關(guān)鍵問題一2關(guān)鍵問題二34567891011121314155 =價值大價值大注：戰(zhàn)略對標(biāo)小組 與主要專業(yè)部門一起參與打分步驟七：進(jìn)一步尋找相關(guān)事實及依據(jù)，支撐戰(zhàn)略性問題發(fā)現(xiàn)，并與領(lǐng)導(dǎo)溝通、匯報，最步驟七：進(jìn)一步尋找相關(guān)事實及依據(jù)，支撐戰(zhàn)略性問題發(fā)現(xiàn)，并與領(lǐng)導(dǎo)溝通、匯報，最終確

42、認(rèn)企業(yè)需要變革的戰(zhàn)略性能力提升杠桿；終確認(rèn)企業(yè)需要變革的戰(zhàn)略性能力提升杠桿；TSOE戰(zhàn)略戰(zhàn)略對標(biāo)問卷發(fā)對標(biāo)問卷發(fā)放、回收放、回收TSOE能力能力環(huán)節(jié)問題及環(huán)節(jié)問題及原因分析原因分析TSOE能力能力子維度問題子維度問題及原因分析及原因分析問題及原因問題及原因回訪、修正回訪、修正，問題篩選，問題篩選問題結(jié)構(gòu)化問題結(jié)構(gòu)化梳理，選擇梳理，選擇關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題三關(guān)鍵問題三維綜合分析維綜合分析、排序、排序戰(zhàn)略問題分析戰(zhàn)略問題分析、匯報，確認(rèn)、匯報，確認(rèn)戰(zhàn)略提升杠桿戰(zhàn)略提升杠桿步驟一步驟一步驟二步驟二步驟三步驟三步驟四步驟四步驟五步驟五步驟六步驟六步驟七步驟七第1個工作日第5個工作日第7個工作日第8

43、個工作日第10個工作日第12個工作日第20個工作日后第15個工作日將初步篩選出的戰(zhàn)略性問題按以下模板進(jìn)行進(jìn)一步深入分析將初步篩選出的戰(zhàn)略性問題按以下模板進(jìn)行進(jìn)一步深入分析有關(guān)的核心競爭力有關(guān)的核心競爭力運營卓越運營卓越資源高效資源高效客戶領(lǐng)先客戶領(lǐng)先網(wǎng)絡(luò)運營和維護(hù)IT運營管理價值鏈管理監(jiān)管和公關(guān)管理創(chuàng)新意識創(chuàng)新機(jī)制客戶理解 產(chǎn)品/組合管理銷售和營銷客戶服務(wù)財務(wù)和資產(chǎn)管理網(wǎng)絡(luò)資源管理IT資源管理人力資源管理可能的原因可能的原因1.2.3.事實事實/數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)來源來源成功的判斷標(biāo)準(zhǔn)成功的判斷標(biāo)準(zhǔn)KPI問題問題涉及到的部門涉及到的部門市場部企業(yè)發(fā)展部大客戶部信息化部網(wǎng)發(fā)部運營支撐中心運維部計劃財務(wù)部人

44、力資源部綜合部創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)如何判斷一個問題解決是成功的？對應(yīng)的“可操作”衡量指標(biāo)為何？此問題發(fā)生的根據(jù)為何？請指出支撐事實或數(shù)據(jù)，并標(biāo)記其來源問題發(fā)生可能原因為何？請列舉您認(rèn)為的“假說”本問題所牽涉的相關(guān)核心競爭力有哪幾個？請用大寫大寫做標(biāo)記明確列出所發(fā)生問題本問題所涉及相關(guān)部門有哪些？請用大寫大寫做標(biāo)記可行性可行性緊迫性緊迫性價值價值非常不可行非常不緊迫非?？尚蟹浅＞o迫1234512345價值小價值很大12345本問題之可行性、緊迫性、價值為何？請用做標(biāo)記戰(zhàn)略性問題深入分析示例一：戰(zhàn)略性問題深入分析示例一：有關(guān)的核心競爭力有關(guān)的核心競爭力運營卓越運營卓越資源高效資源高效客戶領(lǐng)先客戶領(lǐng)先網(wǎng)

45、絡(luò)運營和維護(hù)IT運營管理價值鏈管理監(jiān)管和公關(guān)管理創(chuàng)新意識創(chuàng)新機(jī)制客戶理解 產(chǎn)品/組合管理銷售和營銷客戶服務(wù)財務(wù)和資產(chǎn)管理網(wǎng)絡(luò)資源管理IT資源管理人力資源管理可能的原因可能的原因1.對員工績效考核不夠科學(xué)2.薪酬結(jié)構(gòu)不合理，同類高層崗位待遇比競爭對手低3.公司沒有為高層人員設(shè)計良好得職業(yè)道路事實事實/數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)來源來源2003年從湖北電信進(jìn)入競爭對手的五崗以上員工有XX名人力資源部從員工滿意度調(diào)查的結(jié)果來看，五崗以上員工滿意度為XX，低于全公司的普遍水平人力資源部XX核心員工經(jīng)常說移動待遇好XX部門成功的判斷標(biāo)準(zhǔn)成功的判斷標(biāo)準(zhǔn)KPI五崗以上員工流失減少五崗以上員工流失率五崗以上核心員工滿意程度高五崗以上員工滿意度核心（五崗以上）員工有流失現(xiàn)象問題問題涉及到的部門涉及到的部門市場部企業(yè)發(fā)展部大客戶部信息化部網(wǎng)發(fā)部運營支撐中心運維部計劃財務(wù)部人力資源部綜合部創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)XXX