A1項目管理概論(集成與范圍管理)

1、l項目管理沿革項目管理沿革l項目管理知識體系項目管理知識體系l項目與項目管理項目與項目管理l現(xiàn)代制造企業(yè)項目特點現(xiàn)代制造企業(yè)項目特點l項目生命周期項目生命周期l項目組織項目組織l項目管理過程項目管理過程l項目集成管理項目集成管理l項目范圍管理項目范圍管理lWBSWBS中國的萬里長城中國的萬里長城埃及金字塔埃及金字塔l一般公認(rèn)項目管理起源于建設(shè)項目。一般公認(rèn)項目管理起源于建設(shè)項目。l雖然書面的證據(jù)很少，但顯而易見的是幾千雖然書面的證據(jù)很少，但顯而易見的是幾千年前就有了項目管理：年前就有了項目管理：l19001900年代早期，甘特圖年代早期，甘特圖, Henry Gantt, Henry Gant

2、tl19501950年代，年代，PERT, CPM, ADM, PDMPERT, CPM, ADM, PDMl19501950年代，單點責(zé)任概念年代，單點責(zé)任概念l19601960，NASANASA開發(fā)出矩陣型組織結(jié)構(gòu)開發(fā)出矩陣型組織結(jié)構(gòu)l19621962，由，由NASANASA開發(fā)出開發(fā)出PERTPERT和和WBSWBSl1963, 1963, 美國空軍和北極星導(dǎo)彈項目開發(fā)出掙值方法美國空軍和北極星導(dǎo)彈項目開發(fā)出掙值方法l1964, NASA1964, NASA提出配置管理提出配置管理l1969, 1969, 美國項目管理學(xué)會成立美國項目管理學(xué)會成立l1984, 1984, 開始開始PMPP

3、MP認(rèn)證考試認(rèn)證考試l2000, 2000, 在中國開始在中國開始PMPPMP認(rèn)證考試認(rèn)證考試現(xiàn)代項目管理主要由兩個最大的國際專業(yè)組織進(jìn)現(xiàn)代項目管理主要由兩個最大的國際專業(yè)組織進(jìn)行組織、定義和傳播行組織、定義和傳播: :項目管理學(xué)會項目管理學(xué)會(PMI(PMI，世界性的組織，總部在美國，世界性的組織，總部在美國) ) 國際項目管理協(xié)會國際項目管理協(xié)會( (主要是歐洲國家，總部在瑞士主要是歐洲國家，總部在瑞士) ) http:/www.ipma.chl項目管理知識體系指南項目管理知識體系指南(PMBOK Guide)(PMBOK Guide)既是一個文檔既是一個

4、文檔, ,又是一個用以描述項目管理專業(yè)領(lǐng)又是一個用以描述項目管理專業(yè)領(lǐng)域知識總和的含義廣泛的術(shù)語。域知識總和的含義廣泛的術(shù)語。19761976年：開始制定文檔化的標(biāo)準(zhǔn)年：開始制定文檔化的標(biāo)準(zhǔn)19841984年：出版第一本年：出版第一本PMBOKPMBOK19871987年：年：PMBOKPMBOK修訂修訂19961996年：年：A Guide to the PMBOKA Guide to the PMBOK20002000年：年：A Guide to the PMBOK 2000A Guide to the PMBOK 2000版版20042004年第版年第版 2013 2013年第年第5 5

5、版版l項目管理知識體系項目管理知識體系指南指南(PMBOK Guide)(PMBOK Guide) 96 96、20002000、20042004、20082008四四個版本個版本lPMBOKPMBOK包含九個知包含九個知識領(lǐng)域識領(lǐng)域Integration(集成) Scope(范圍) Time(時間)Cost(成本) Human Resources(人力資源) Quality(質(zhì)量)Communication(溝通) Risk(風(fēng)險) Procurement(采購)ISeeTheCatHideQuickly,Chicken,Rice,Potatoesl一般有兩類項目選擇方法一般有兩類項目選擇方

6、法收益分布或經(jīng)濟模型收益分布或經(jīng)濟模型收益測量法收益測量法約束優(yōu)化法約束優(yōu)化法計分模型計分模型對比法對比法線性規(guī)劃法線性規(guī)劃法非線性規(guī)劃法非線性規(guī)劃法動態(tài)規(guī)劃法動態(tài)規(guī)劃法整數(shù)規(guī)劃法整數(shù)規(guī)劃法多目標(biāo)規(guī)劃法多目標(biāo)規(guī)劃法l項目幾乎無處不在：項目幾乎無處不在：項目存在于政府部門、各工業(yè)和商業(yè)領(lǐng)域項目存在于政府部門、各工業(yè)和商業(yè)領(lǐng)域項目存在于所有類型的產(chǎn)品和服務(wù)中項目存在于所有類型的產(chǎn)品和服務(wù)中項目遍及全世界各個國家項目遍及全世界各個國家l項目是為創(chuàng)建一種獨特的產(chǎn)品或服務(wù)項目是為創(chuàng)建一種獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做出的一次性努力。所做出的一次性努力。l人類財富的人類財富的90%90%用于開展各種項目。用于開展各

7、種項目。組織項目日常運作由人來實施由人來實施受有限資源的限制受有限資源的限制有計劃的執(zhí)行和控制有計劃的執(zhí)行和控制l一次性：一次性： 確定的開始、結(jié)束確定的開始、結(jié)束l獨特性：獨特性： 沒有完全相同的沒有完全相同的l漸進(jìn)明析漸進(jìn)明析l日常進(jìn)行的日常進(jìn)行的l重復(fù)性的重復(fù)性的時間時間質(zhì)量質(zhì)量成本成本在良好的客戶關(guān)系范圍內(nèi)在良好的客戶關(guān)系范圍內(nèi)項目范圍項目范圍一組工具和技術(shù)一組工具和技術(shù)一種知識體系一種知識體系一種基于團隊合作與溝通的實踐一種基于團隊合作與溝通的實踐 一種用以實現(xiàn)目標(biāo)的專業(yè)方法一種用以實現(xiàn)目標(biāo)的專業(yè)方法一種職業(yè)途徑一種職業(yè)途徑 一種世界范圍內(nèi)的運動一種世界范圍內(nèi)的運動項目管理：即，把知

8、識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)項目管理：即，把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目各項工作之中，以達(dá)到項目要求。用于項目各項工作之中，以達(dá)到項目要求。項目管理是一系列過程：啟動、計劃編制、項目管理是一系列過程：啟動、計劃編制、執(zhí)行、控制、和收尾。執(zhí)行、控制、和收尾。 為了執(zhí)行項目，需要做什么項目經(jīng)理就必須為了執(zhí)行項目，需要做什么項目經(jīng)理就必須做什么。做什么。項目是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。項目是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。項目是規(guī)范企業(yè)運作的管理方式。項目是規(guī)范企業(yè)運作的管理方式。項目管理是一門科學(xué)，也是一種藝術(shù)。項目管理是一門科學(xué)，也是一種藝術(shù)。職能經(jīng)理職能經(jīng)理機械工程機械工程軟件工程師軟件工程師系統(tǒng)

9、工程師系統(tǒng)工程師財務(wù)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理上級管理層客戶客戶項目界面項目界面管理層界面管理層界面客戶界面客戶界面項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目管理項目管理項目經(jīng)理項目經(jīng)理在相互競爭的需求之間取得平衡在相互競爭的需求之間取得平衡促進(jìn)了利益相關(guān)者之間的溝通促進(jìn)了利益相關(guān)者之間的溝通有利于對項目開展預(yù)測有利于對項目開展預(yù)測確定問題區(qū)域確定問題區(qū)域項目風(fēng)險的定量化項目風(fēng)險的定量化項目的優(yōu)先權(quán)等級項目的優(yōu)先權(quán)等級最大限度地使用（人力）資源最大限度地使用（人力）資源包含兩個項目以上的項目包含兩個項目以上的項目各項目之間相聯(lián)結(jié)的或分開的各項目之間相聯(lián)結(jié)的或分開的可以得到獨立管理各個項目所得不到的利益可以得到獨立管理各個項目所得

10、不到的利益一個重要的戰(zhàn)略規(guī)劃作用一個重要的戰(zhàn)略規(guī)劃作用大型項目項目子項目大型項目項目子項目Program/project/subproject高層管理人員花的時間比需要的少高層管理人員花的時間比需要的少缺乏資源缺乏資源顧客需求不清楚并且總在變化顧客需求不清楚并且總在變化缺少所有權(quán)缺少所有權(quán)很難計劃未來很難計劃未來預(yù)測技術(shù)趨勢困難預(yù)測技術(shù)趨勢困難難以處理供應(yīng)商的管理難以處理供應(yīng)商的管理對人員的管理要求嚴(yán)格對人員的管理要求嚴(yán)格雇員之間溝通差雇員之間溝通差執(zhí)行人員對財務(wù)信息和控制了解不足執(zhí)行人員對財務(wù)信息和控制了解不足普遍認(rèn)可的項普遍認(rèn)可的項目管理知識體目管理知識體系和實踐系和實踐一般管理知一般管理

11、知識和實踐識和實踐應(yīng)用領(lǐng)域應(yīng)用領(lǐng)域的知識和的知識和實踐實踐項目管理知識體系項目管理知識體系技術(shù)技術(shù)管理管理金融與經(jīng)濟學(xué)金融與經(jīng)濟學(xué) 計劃編制計劃編制組織構(gòu)建組織構(gòu)建人員招募人員招募執(zhí)執(zhí) 行行控控 制制項目管理成熟度模型是項目管理成熟度模型是衡量企業(yè)項目管理水平衡量企業(yè)項目管理水平的重要手段的重要手段。項目管理成熟度的五個層次項目管理成熟度的五個層次通用術(shù)語通用術(shù)語第一個層次第一個層次通用過程通用過程第二個層次第二個層次單一方法單一方法第三個層次第三個層次基準(zhǔn)比較基準(zhǔn)比較第四個層次第四個層次持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)第五個層次第五個層次基本基本知識知識過程過程定義定義過程過程控制控制過程過程改進(jìn)改進(jìn)第一層

12、次：通用術(shù)語第一層次：通用術(shù)語組織了解了項目管理的重要性，并需要進(jìn)一步了解項目管理知識及組織了解了項目管理的重要性，并需要進(jìn)一步了解項目管理知識及相關(guān)術(shù)語（用語）相關(guān)術(shù)語（用語） 第二層次：通用過程第二層次：通用過程組織認(rèn)識到自己需要建立通用過程，以便在一個項目上成功之后，組織認(rèn)識到自己需要建立通用過程，以便在一個項目上成功之后，還可以將該過程重復(fù)地用于其他許多項目，在這一層次上，還包括還可以將該過程重復(fù)地用于其他許多項目，在這一層次上，還包括理解項目管理原則對公司所用其他方法的應(yīng)用和支持。理解項目管理原則對公司所用其他方法的應(yīng)用和支持。 第三層次：單一方法第三層次：單一方法組織認(rèn)識到了把公司

13、所有方法結(jié)合成單一方法所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，組織認(rèn)識到了把公司所有方法結(jié)合成單一方法所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，其核心是項目管理，便于控制。其核心是項目管理，便于控制。 第四層次：基準(zhǔn)比較第四層次：基準(zhǔn)比較組織認(rèn)識到，為保持競爭優(yōu)勢，過程改進(jìn)是必要的，基準(zhǔn)比較必須組織認(rèn)識到，為保持競爭優(yōu)勢，過程改進(jìn)是必要的，基準(zhǔn)比較必須連續(xù)進(jìn)行，公司必須決定以誰為基準(zhǔn)點以及需要比較什么。連續(xù)進(jìn)行，公司必須決定以誰為基準(zhǔn)點以及需要比較什么。 第五層次：持續(xù)改進(jìn)第五層次：持續(xù)改進(jìn)組織評估通過基準(zhǔn)比較獲得的信息，然后必須決定，這些信息是否組織評估通過基準(zhǔn)比較獲得的信息，然后必須決定，這些信息是否能改進(jìn)單一方法。能改進(jìn)單一方法。層

14、次之間可能重疊，層次之間可能重疊，但每個層次被完成的但每個層次被完成的順序不會改變。順序不會改變。通用術(shù)語通用術(shù)語第一個層次第一個層次通用過程通用過程第二個層次第二個層次單一方法單一方法第三個層次第三個層次基準(zhǔn)比較基準(zhǔn)比較第四個層次第四個層次持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)第五個層次第五個層次l想一想，貴單位用項目管理成熟度模型想一想，貴單位用項目管理成熟度模型來衡量，處于哪一個層次？來衡量，處于哪一個層次？市場組織人員團隊信息共享系統(tǒng)用戶支持銷售經(jīng)營地區(qū)代理國際聯(lián)營售后服務(wù)報廢回收產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品定義系統(tǒng)設(shè)計零件設(shè)計產(chǎn)品改進(jìn)技術(shù)文件物流管理加工制造裝配試驗零件制造作業(yè)計劃生產(chǎn)計劃道德人力制造資源信息技術(shù)配件投資

15、者社團社會責(zé)任法律設(shè)備環(huán)境職工外部環(huán)境外部環(huán)境外部環(huán)境外部環(huán)境企業(yè)發(fā)展過程企業(yè)發(fā)展過程項目項目日常運作日常運作日常運作日常運作日常運作日常運作業(yè)績不斷上升業(yè)績不斷上升項目項目項目項目經(jīng)營管理項目經(jīng)營管理項目市場營銷項目市場營銷項目生產(chǎn)運營項目生產(chǎn)運營項目技術(shù)改造項目技術(shù)改造項目產(chǎn)品開發(fā)項目產(chǎn)品開發(fā)項目產(chǎn)品研發(fā)項目產(chǎn)品研發(fā)項目技術(shù)改造技術(shù)改造項目項目生產(chǎn)運營項目生產(chǎn)運營項目市場營銷項目市場營銷項目經(jīng)營管理項目經(jīng)營管理項目資金輸入資金輸入增值后的增值后的資金輸出資金輸出將企業(yè)中一次性的具有明確目標(biāo)、預(yù)算和進(jìn)度要求的將企業(yè)中一次性的具有明確目標(biāo)、預(yù)算和進(jìn)度要求的多任務(wù)的活動視為項目。多任務(wù)的活動視為

16、項目。以項目作為相對獨立的組織單元，來組織項目資源。以項目作為相對獨立的組織單元，來組織項目資源。將企業(yè)長期形成的面向職能、面向過程的管理體系轉(zhuǎn)將企業(yè)長期形成的面向職能、面向過程的管理體系轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦驅(qū)ο?、面向任?wù)的管理體系，實施變?yōu)槊嫦驅(qū)ο?、面向任?wù)的管理體系，實施“用項目用項目進(jìn)行管理進(jìn)行管理”的理念的理念。企業(yè)管理層觀念的轉(zhuǎn)變企業(yè)管理層觀念的轉(zhuǎn)變 全員了解項目管理體系全員了解項目管理體系 重視知識管理，實現(xiàn)技術(shù)與管理的標(biāo)準(zhǔn)化與流程化重視知識管理，實現(xiàn)技術(shù)與管理的標(biāo)準(zhǔn)化與流程化 組織再造，建立矩陣式組織組織再造，建立矩陣式組織 培養(yǎng)項目管理骨干，掌握項目管理流程與工具的應(yīng)用培養(yǎng)項目管理骨干，

17、掌握項目管理流程與工具的應(yīng)用項目從開始到結(jié)束的由各個項目階段組成的進(jìn)展過程，項目從開始到結(jié)束的由各個項目階段組成的進(jìn)展過程，反映了項目系統(tǒng)進(jìn)展中的順序活動。反映了項目系統(tǒng)進(jìn)展中的順序活動。建立項目生命周期的四個步驟：建立項目生命周期的四個步驟：l為項目確定合適的階段為項目確定合適的階段（如概念階段、設(shè)計階段、生產(chǎn)階段）（如概念階段、設(shè)計階段、生產(chǎn)階段）l確定項目階段中的決策關(guān)口和子階段確定項目階段中的決策關(guān)口和子階段l確定各階段的主要可交付成果確定各階段的主要可交付成果l定義完成可交付成果所需要的活動定義完成可交付成果所需要的活動可交付成果總是可測量的，因為它們可以以某種方式計可交付成果總是可

18、測量的，因為它們可以以某種方式計算或觀測。算或觀測。項目結(jié)果產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)、過程或計劃的另一種叫法。項目結(jié)果產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)、過程或計劃的另一種叫法。一個項目一般有最終可交付成果和中間可交付成果。一個項目一般有最終可交付成果和中間可交付成果。為了完成項目或其一部分，而必須作出的為了完成項目或其一部分，而必須作出的可測量的、有可測量的、有形的及可驗證的任何成果、結(jié)果或事項形的及可驗證的任何成果、結(jié)果或事項。通常更狹義地。通常更狹義地用于只需經(jīng)項目發(fā)起人或顧客批準(zhǔn)的對外交付成果。用于只需經(jīng)項目發(fā)起人或顧客批準(zhǔn)的對外交付成果。劃分項目階段的作用劃分項目階段的作用定義項目的開始和結(jié)束定義項目的開始和

19、結(jié)束確定項目開始和結(jié)束時的過渡行動確定項目開始和結(jié)束時的過渡行動與執(zhí)行組織的日常業(yè)務(wù)運作聯(lián)系起來與執(zhí)行組織的日常業(yè)務(wù)運作聯(lián)系起來 分階段控制的動因分階段控制的動因項目特性：獨特性，不確定性項目特性：獨特性，不確定性為了更好的管理控制為了更好的管理控制與執(zhí)行組織的日常業(yè)務(wù)運作適當(dāng)?shù)芈?lián)系起來與執(zhí)行組織的日常業(yè)務(wù)運作適當(dāng)?shù)芈?lián)系起來項目前期階段(合同談判)簽訂合同項目準(zhǔn)備階段(項目規(guī)劃)設(shè)計階段樣品試制生產(chǎn)階段驗收交付規(guī)劃文件設(shè)計文件試制出樣品產(chǎn)成品收尾 REB Management Company 2001. All Rights Reserved.2在整個項目壽命周期內(nèi)項目管理總是存在的執(zhí)行階段計

20、劃編制階段控制階段結(jié)束階段InitiatingPhase啟動階段項目完成項目開始LEVEL OFACTIVITY活活動動水水平平時間利益相關(guān)者是指利益相關(guān)者是指積極參與項目或受項目影響的個人或組織，他們積極參與項目或受項目影響的個人或組織，他們 的利益可能會受到項目執(zhí)行結(jié)果或項目完成的正的利益可能會受到項目執(zhí)行結(jié)果或項目完成的正 面或負(fù)面影響。面或負(fù)面影響。他們也可能會對項目及項目結(jié)果施加影響他們也可能會對項目及項目結(jié)果施加影響。 讓利益相關(guān)者參與項目階段可以提高滿足客戶要求讓利益相關(guān)者參與項目階段可以提高滿足客戶要求 的程度，求得各方對項目的認(rèn)同感。的程度，求得各方對項目的認(rèn)同感。吸引利益相

21、關(guān)者參與項目吸引利益相關(guān)者參與項目最主要的項目利益相關(guān)者最主要的項目利益相關(guān)者業(yè)主：業(yè)主的戰(zhàn)略計劃產(chǎn)生對該項目的需求業(yè)主：業(yè)主的戰(zhàn)略計劃產(chǎn)生對該項目的需求客戶：客戶是設(shè)施的受益者和支付者?？蛻簦嚎蛻羰窃O(shè)施的受益者和支付者。用戶：項目結(jié)束后代表業(yè)主運行設(shè)施的人用戶：項目結(jié)束后代表業(yè)主運行設(shè)施的人發(fā)起人：授權(quán)項目開支的公司或客戶發(fā)起人：授權(quán)項目開支的公司或客戶執(zhí)行組織執(zhí)行組織項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目隊伍（對其家庭的影響）項目隊伍（對其家庭的影響）上級管理層、職能經(jīng)理、同事上級管理層、職能經(jīng)理、同事承包人：提供特殊技術(shù)的外部團體承包人：提供特殊技術(shù)的外部團體供應(yīng)商：供應(yīng)材料和設(shè)備的外部團體供應(yīng)商：供應(yīng)材

22、料和設(shè)備的外部團體外部利益相關(guān)者外部利益相關(guān)者利益相關(guān)者利益相關(guān)者需求和期望需求和期望優(yōu)先權(quán)優(yōu)先權(quán)項目組織的基本類型項目組織的基本類型職能型職能型functional項目型項目型projectized矩陣型矩陣型matrix rectangular 設(shè)計設(shè)計CBA采購生產(chǎn)生產(chǎn)職能DCEO職能職能項目成員項目成員職能經(jīng)理職能經(jīng)理優(yōu)點優(yōu)點弱點弱點有核心優(yōu)勢有核心優(yōu)勢個人發(fā)展個人發(fā)展注重于進(jìn)展注重于進(jìn)展改進(jìn)改進(jìn)沒有項目所有者沒有項目所有者溝通差溝通差沒有項目基準(zhǔn)計劃沒有項目基準(zhǔn)計劃不明確資源情況不明確資源情況效能低效能低項目激勵性差項目激勵性差產(chǎn)品狀態(tài)不明了產(chǎn)品狀態(tài)不明了沒有項目文化沒有項目文化設(shè)計

23、設(shè)計CBA采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)職能職能DCEO職能職能項目成員項目成員職能經(jīng)理職能經(jīng)理項目稽查員項目稽查員職員助理溝通協(xié)調(diào)沒有決策權(quán)職員助理溝通協(xié)調(diào)沒有決策權(quán)設(shè)計設(shè)計CBA采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)職能DCEO職能項目成員項目成員職能經(jīng)理職能經(jīng)理項目協(xié)調(diào)員項目協(xié)調(diào)員向上級領(lǐng)導(dǎo)層報告一定的決策權(quán)向上級領(lǐng)導(dǎo)層報告一定的決策權(quán)職能經(jīng)理職能經(jīng)理1 1團隊成員團隊成員 A A、B B、C C 項目經(jīng)理項目經(jīng)理1 1CEO長期長期項目項目團隊團隊成員成員職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理2 2職能經(jīng)理職能經(jīng)理3 3項目經(jīng)理項目經(jīng)理2 2項目經(jīng)理項目經(jīng)理3 3團隊成員團隊成員 A A、B B、C C 團隊成員團隊成員 A

24、A、B B、C C 優(yōu)點優(yōu)點弱點弱點高的項目動力高的項目動力項目經(jīng)理有授權(quán)項目經(jīng)理有授權(quán)多專業(yè)的團隊多專業(yè)的團隊項目資源很盡職項目資源很盡職資源重復(fù)配置資源重復(fù)配置缺乏核心優(yōu)勢缺乏核心優(yōu)勢各項目團隊之間缺乏交互性各項目團隊之間缺乏交互性過程改進(jìn)受限制過程改進(jìn)受限制項目結(jié)束時沒有歸宿感項目結(jié)束時沒有歸宿感職能經(jīng)理職能經(jīng)理1 1項目經(jīng)理項目經(jīng)理1 1CEO職能經(jīng)理職能經(jīng)理2 2職能經(jīng)理職能經(jīng)理3 3項目經(jīng)理項目經(jīng)理2 2項目經(jīng)理項目經(jīng)理3 3使職能型和項目型的優(yōu)點最大化使職能型和項目型的優(yōu)點最大化強矩陣強矩陣strongstrong：項目經(jīng)理：項目經(jīng)理PM PM 職能經(jīng)理職能經(jīng)理FM FM 弱矩陣

25、弱矩陣weakweak：項目經(jīng)理：項目經(jīng)理PM PM 職能經(jīng)理職能經(jīng)理FM FM 均衡矩陣均衡矩陣balancedbalanced：項目經(jīng)理：項目經(jīng)理PM PM 職能經(jīng)理職能經(jīng)理FM FM 矩陣類型和項目經(jīng)理的權(quán)力矩陣類型和項目經(jīng)理的權(quán)力優(yōu)點優(yōu)點弱點弱點單點責(zé)任項目經(jīng)理單點責(zé)任項目經(jīng)理, ,清晰的清晰的 項目目標(biāo)項目目標(biāo)提高了項目經(jīng)理對資源的控制提高了項目經(jīng)理對資源的控制最大限度地使用稀缺資源最大限度地使用稀缺資源協(xié)調(diào)更好協(xié)調(diào)更好各專業(yè)有各專業(yè)有“家家”共享資源（設(shè)備，資金成本）共享資源（設(shè)備，資金成本）對客戶需求反應(yīng)迅速，信息流通對客戶需求反應(yīng)迅速，信息流通 好（垂直，水平）好（垂直，水平）

26、以更寬的基礎(chǔ)解決問題以更寬的基礎(chǔ)解決問題增進(jìn)項目管理技術(shù)和技能增進(jìn)項目管理技術(shù)和技能對項目經(jīng)理有較好的培訓(xùn)對項目經(jīng)理有較好的培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、多頭領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、多頭領(lǐng)導(dǎo)雙重責(zé)任和權(quán)力，忠誠度低雙重責(zé)任和權(quán)力，忠誠度低, , 職責(zé)不清楚職責(zé)不清楚項目優(yōu)先有沖突項目優(yōu)先有沖突由于額外管理增加費用，資源由于額外管理增加費用，資源 分配困難。分配困難。獎勵機制不能激勵員工獎勵機制不能激勵員工決策需要時間長決策需要時間長項目集成復(fù)雜項目集成復(fù)雜、請根據(jù)貴單位的實際情況，討論目前做項目用、請根據(jù)貴單位的實際情況，討論目前做項目用的是哪種組織方式？的是哪種組織方式？、根據(jù)我們單位的實際情況，從發(fā)展的角度

27、看，、根據(jù)我們單位的實際情況，從發(fā)展的角度看，將來宜采用哪種組織模式？將來宜采用哪種組織模式？3 3、如果你是一個均衡型矩陣型組織中的項目經(jīng)理，、如果你是一個均衡型矩陣型組織中的項目經(jīng)理，你有什么辦法加強自己的權(quán)力嗎？你有什么辦法加強自己的權(quán)力嗎？企業(yè)管理決策層企業(yè)管理決策層生產(chǎn)計劃系統(tǒng)生產(chǎn)計劃系統(tǒng)銷售銷售采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)企業(yè)管理決策層企業(yè)管理決策層企業(yè)管理決策層企業(yè)管理決策層采采購購系系統(tǒng)統(tǒng)銷銷售售系系統(tǒng)統(tǒng)公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理公司副總經(jīng)理公司副總經(jīng)理市場部市場部經(jīng)理經(jīng)理廠務(wù)部廠務(wù)部經(jīng)理經(jīng)理職員職員職員職員職員職員銷售部銷售部經(jīng)理經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員生產(chǎn)部生產(chǎn)部

28、經(jīng)理經(jīng)理職員職員職員職員職員職員又稱為項目管理辦公室或項目支持辦公室又稱為項目管理辦公室或項目支持辦公室項目支持項目支持文文 檔檔變更控制變更控制項目存儲庫項目存儲庫跟蹤與報告跟蹤與報告風(fēng)險管理風(fēng)險管理資源存儲庫資源存儲庫成本跟蹤成本跟蹤軟件支持軟件支持基本職能基本職能事業(yè)部事業(yè)部財務(wù)部財務(wù)部運營部運營部企業(yè)級企業(yè)級項目辦公室項目辦公室應(yīng)用應(yīng)用開發(fā)開發(fā)系統(tǒng)系統(tǒng)集成集成技術(shù)技術(shù)支持支持事業(yè)部級事業(yè)部級項目辦公室項目辦公室項目控制項目控制辦公室辦公室第級第級項目控制項目控制辦公室辦公室第級第級業(yè)務(wù)單元項業(yè)務(wù)單元項目辦公室目辦公室第級第級戰(zhàn)略項目戰(zhàn)略項目辦公室辦公室必須有權(quán)力必須有權(quán)力PMIPMI的

29、政策。的政策。既是領(lǐng)導(dǎo)，又是經(jīng)理。既是領(lǐng)導(dǎo)，又是經(jīng)理。提供統(tǒng)一的方向和控制，得到專注的項目隊提供統(tǒng)一的方向和控制，得到專注的項目隊伍的支持，并對團隊提供支持。伍的支持，并對團隊提供支持。必須是主動的，不是被動作出反應(yīng)。必須是主動的，不是被動作出反應(yīng)。對整個項目的技術(shù)、進(jìn)度計劃和成本各方面對整個項目的技術(shù)、進(jìn)度計劃和成本各方面的成功計劃、組織、指導(dǎo)和控制負(fù)責(zé)。的成功計劃、組織、指導(dǎo)和控制負(fù)責(zé)。五個項目管理過程組五個項目管理過程組啟動過程啟動過程 批準(zhǔn)一個項目或項目階段。批準(zhǔn)一個項目或項目階段。計劃編制過程計劃編制過程 界定和改進(jìn)目標(biāo)，從各種備選的行動方案中選擇最好的界定和改進(jìn)目標(biāo)，從各種備選的行

30、動方案中選擇最好的方案，以實現(xiàn)所承擔(dān)項目所要達(dá)到的目標(biāo)。方案，以實現(xiàn)所承擔(dān)項目所要達(dá)到的目標(biāo)。執(zhí)行過程執(zhí)行過程 協(xié)調(diào)人員和其他資源以執(zhí)行計劃。協(xié)調(diào)人員和其他資源以執(zhí)行計劃?？刂七^程控制過程 定期監(jiān)控和測量進(jìn)展，確定與計劃值的偏差，以便定期監(jiān)控和測量進(jìn)展，確定與計劃值的偏差，以便采取必要的糾正措施，從而確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。采取必要的糾正措施，從而確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。收尾過程收尾過程 項目或階段的正式接收并達(dá)到有序的結(jié)束。項目或階段的正式接收并達(dá)到有序的結(jié)束。啟動啟動計劃編制計劃編制控制控制收尾收尾執(zhí)行執(zhí)行 REB Management Company 2001. All Rights Reser

31、ved.2在整個項目壽命周期內(nèi)項目管理總是存在的執(zhí)行階段計劃編制階段控制階段結(jié)束階段InitiatingPhase啟動階段項目完成項目開始LEVEL OFACTIVITY活活動動水水平平時間項目集成管理旨在保證項目各要素的相互協(xié)調(diào)項目集成管理旨在保證項目各要素的相互協(xié)調(diào)它需要在相互影響的項目目標(biāo)和方案中做出平衡，它需要在相互影響的項目目標(biāo)和方案中做出平衡，以滿足或超出項目干系人的需求和期望以滿足或超出項目干系人的需求和期望這些過程是根本性的綜合過程。這些過程是根本性的綜合過程。集成管理過程集成管理過程項目計劃制訂項目計劃制訂收集其他計劃過程的結(jié)果，并將其匯總成為一份連貫、一收集其他計劃過程的結(jié)

32、果，并將其匯總成為一份連貫、一致的文檔。致的文檔。項目計劃實施項目計劃實施通過進(jìn)行項目計劃規(guī)定的活動，實施項目計劃。通過進(jìn)行項目計劃規(guī)定的活動，實施項目計劃。綜合變更控制綜合變更控制協(xié)調(diào)整個項目期間的變更。協(xié)調(diào)整個項目期間的變更。項目變更控制表項目變更控制表.doc項目計劃文件l用以保證項目包含且只包含所有需要完成的工作、用以保證項目包含且只包含所有需要完成的工作、以順利完成項目。以順利完成項目。項目范圍管理的含義項目范圍管理的含義l項目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的總和。項目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的總和。項目范圍的概念項目范圍的概念l 項目團隊要提交給項目發(fā)起人的一組有限度的項目團隊要提交給項目發(fā)起人的一

33、組有限度的可驗證的最終產(chǎn)品或輸出，這些結(jié)果或產(chǎn)品有詳可驗證的最終產(chǎn)品或輸出，這些結(jié)果或產(chǎn)品有詳細(xì)說明的物理或功能特性。細(xì)說明的物理或功能特性。l定義和控制項目包括什么和不包括什么。定義和控制項目包括什么和不包括什么。產(chǎn)品范圍產(chǎn)品范圍一個產(chǎn)品或服務(wù)將要包括的屬性或功能。對比要求進(jìn)行一個產(chǎn)品或服務(wù)將要包括的屬性或功能。對比要求進(jìn)行測量。測量。項目范圍項目范圍為了交付具有特定屬性和功能的產(chǎn)品而必須完成的工作。為了交付具有特定屬性和功能的產(chǎn)品而必須完成的工作。對比計劃進(jìn)行測量。對比計劃進(jìn)行測量。產(chǎn)品描述產(chǎn)品描述是把項目將要創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)的特征編制成文檔。是把項目將要創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)的特征編制成文檔。

34、一般在早期階段不太詳細(xì)，隨著項目進(jìn)展而漸進(jìn)細(xì)化。一般在早期階段不太詳細(xì)，隨著項目進(jìn)展而漸進(jìn)細(xì)化?？刂祈椖糠秶淖兏？刂祈椖糠秶淖兏ｍ椖糠秶芾磉^程項目范圍管理過程授權(quán)開始項目或項目階段。授權(quán)開始項目或項目階段。編制一個書面范圍說明，作為編制一個書面范圍說明，作為將來項目決策的基本依據(jù)。將來項目決策的基本依據(jù)。將項目可交付成果分成幾個小的、將項目可交付成果分成幾個小的、更易管理的單元。更易管理的單元。將項目范圍的接受正式化。將項目范圍的接受正式化。啟動范圍計劃編制范圍定義范圍核實范圍變更控制參與項目啟動會議成員參與項目啟動會議成員 包括主要的項目利益相關(guān)者，例如：包括主要的項目利益相關(guān)者，

35、例如： 企業(yè)管理層主要領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)管理層主要領(lǐng)導(dǎo) 所有技術(shù)部門經(jīng)理所有技術(shù)部門經(jīng)理 所有項目主管所有項目主管 所有項目團隊成員所有項目團隊成員 其他相關(guān)的利益相關(guān)者其他相關(guān)的利益相關(guān)者目標(biāo)目標(biāo) 正式啟動項目，達(dá)成對項目定義、范圍和方法的共識；正式啟動項目，達(dá)成對項目定義、范圍和方法的共識； 獲取項目利益相關(guān)者對項目目標(biāo)和范圍的認(rèn)可；獲取項目利益相關(guān)者對項目目標(biāo)和范圍的認(rèn)可； 確定項目章程，明示衡量項目成功的標(biāo)準(zhǔn)；確定項目章程，明示衡量項目成功的標(biāo)準(zhǔn)； 建立強有力的，有共同愿景的項目團隊；建立強有力的，有共同愿景的項目團隊； 任命項目經(jīng)理；任命項目經(jīng)理； 明確項目的經(jīng)費預(yù)算、時間等基準(zhǔn)計劃；明確項目

36、的經(jīng)費預(yù)算、時間等基準(zhǔn)計劃； 明確項目中的假設(shè)和約束條件。明確項目中的假設(shè)和約束條件。啟動會議啟動會議利用啟動會議進(jìn)行團隊建設(shè)利用啟動會議進(jìn)行團隊建設(shè)介紹項目總體背景介紹項目總體背景項目的定義項目的定義確定項目范圍（粗略）確定項目范圍（粗略）項目團隊成員互相認(rèn)識項目團隊成員互相認(rèn)識建立工作關(guān)系和溝通聯(lián)系表建立工作關(guān)系和溝通聯(lián)系表確立團隊目標(biāo)確立團隊目標(biāo)回顧和審核項目計劃和項目狀況回顧和審核項目計劃和項目狀況項目環(huán)境項目環(huán)境確定工作職責(zé)范圍確定工作職責(zé)范圍獲得項目成員的承諾獲得項目成員的承諾項目章程是項目啟動過程的輸出（結(jié)果）。項目章程是項目啟動過程的輸出（結(jié)果）。一般地，項目啟動過程要達(dá)到以下

37、輸出。一般地，項目啟動過程要達(dá)到以下輸出。項目章程項目章程任命項目經(jīng)理任命項目經(jīng)理約束條件約束條件假定假定項目章程授權(quán)項目經(jīng)理為執(zhí)行項目活動而使用組項目章程授權(quán)項目經(jīng)理為執(zhí)行項目活動而使用組織資源的權(quán)力，織資源的權(quán)力，PMIPMI強調(diào)項目章程。強調(diào)項目章程。是正式確認(rèn)項目存在的文檔。是正式確認(rèn)項目存在的文檔。應(yīng)當(dāng)包括：項目要滿足的商業(yè)需求，項目目標(biāo)，產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)包括：項目要滿足的商業(yè)需求，項目目標(biāo)，產(chǎn)品描述。描述。應(yīng)當(dāng)由項目以外的負(fù)責(zé)人發(fā)布，其地位要根據(jù)項目的應(yīng)當(dāng)由項目以外的負(fù)責(zé)人發(fā)布，其地位要根據(jù)項目的需要而定（如發(fā)起人）。需要而定（如發(fā)起人）。項目章程授權(quán)項目經(jīng)理為執(zhí)行項目活動而使用組織資項目

38、章程授權(quán)項目經(jīng)理為執(zhí)行項目活動而使用組織資源的權(quán)力。源的權(quán)力。當(dāng)項目在合同環(huán)境下執(zhí)行時，所簽訂的合同常被作為當(dāng)項目在合同環(huán)境下執(zhí)行時，所簽訂的合同常被作為賣方的項目章程。賣方的項目章程。合同可以作為賣方的項目章程。合同可以作為賣方的項目章程。在項目起始階段。在項目起始階段。第一部分第一部分 項目關(guān)鍵點項目關(guān)鍵點l背景背景l(fā)目的目的l目標(biāo)（技術(shù)目標(biāo)、時間目標(biāo)（技術(shù)目標(biāo)、時間目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)）目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)）l活動范圍活動范圍l項目管理策略項目管理策略l項目團隊（項目經(jīng)理、項目團隊（項目經(jīng)理、項目組長、團隊成員）項目組長、團隊成員）l項目資源（資金、物質(zhì)項目資源（資金、物質(zhì)資源等）資源等）l項目利益

39、相關(guān)者項目利益相關(guān)者第二部分第二部分 項目管理項目管理l項目日程表項目日程表l項目成本和財務(wù)分析項目成本和財務(wù)分析l質(zhì)量控制和績效衡量質(zhì)量控制和績效衡量l風(fēng)險評估風(fēng)險評估l溝通計劃溝通計劃l支持計劃支持計劃l相關(guān)項目計劃和文檔相關(guān)項目計劃和文檔l條款和條件條款和條件l假設(shè)假設(shè)l總結(jié)總結(jié)l參考資料參考資料是將生產(chǎn)項目產(chǎn)品所需進(jìn)行的項目工作（項是將生產(chǎn)項目產(chǎn)品所需進(jìn)行的項目工作（項目范圍）漸近明細(xì)和歸檔的過程。目范圍）漸近明細(xì)和歸檔的過程。輸入輸入工具與技術(shù)工具與技術(shù)輸出輸出1.1.產(chǎn)品描述產(chǎn)品描述2.2.項目章程項目章程3.3.約束條件約束條件4.4.假定假定1.1.產(chǎn)品分析產(chǎn)品分析2.2.收益

40、成本分析收益成本分析3.3.替換方案確定替換方案確定4.4.專家評定專家評定1.1.范圍說明范圍說明2.2.詳細(xì)依據(jù)詳細(xì)依據(jù)3.3.范圍管理計劃范圍管理計劃范圍說明和范圍管理計劃是主要的輸出。范圍說明和范圍管理計劃是主要的輸出。項目論證項目論證項目產(chǎn)品項目產(chǎn)品項目可交付成果項目可交付成果量化的項目目標(biāo)：成本、進(jìn)度和質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)等量化的項目目標(biāo)：成本、進(jìn)度和質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)等范圍說明在項目干系人之間確認(rèn)或建立一個項目范圍說明在項目干系人之間確認(rèn)或建立一個項目范圍的共識，作為未來項目決策的文檔基準(zhǔn)。范圍的共識，作為未來項目決策的文檔基準(zhǔn)。是項目輸出或可交付成果的文檔化描述是項目輸出或可交付成果的文檔化

41、描述范圍說明應(yīng)包括范圍說明應(yīng)包括Specific( (具體具體) )，Measurable( (可測量可測量) )，Attainable( (可獲可獲得得) )，Reasonable( (合理合理) )，Timely( (及時及時) )編寫范圍說明要符合編寫范圍說明要符合“SMARTSMART”規(guī)則規(guī)則把主要的項目可交付成果分解成較小的且更易管理把主要的項目可交付成果分解成較小的且更易管理的單元的單元主要項目可交付成果是在范圍說明中預(yù)先定義的主要項目可交付成果是在范圍說明中預(yù)先定義的范圍定義對于確保項目的成功至關(guān)重要！范圍定義對于確保項目的成功至關(guān)重要！范圍定義的基本工具（方法）：范圍定義的基

42、本工具（方法）： 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS） 分解分解的個步驟：分解的個步驟：識別項目的主要元素識別項目的主要元素確定每個可交付成果的詳細(xì)程度是否已經(jīng)達(dá)到了足以編制出確定每個可交付成果的詳細(xì)程度是否已經(jīng)達(dá)到了足以編制出恰當(dāng)?shù)某杀竞蜌v時估算恰當(dāng)?shù)某杀竞蜌v時估算確定可交付成果的組成元素確定可交付成果的組成元素核實分解的正確性核實分解的正確性工作分解結(jié)構(gòu)，又稱工作分解結(jié)構(gòu)，又稱WBSWBS，即，即Work Breakdown StructureWork Breakdown Structure含義：將項目工作范圍在主要可交付成果的基礎(chǔ)上，進(jìn)含義：將項目工作范圍在主要可交付成果的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分解為易于管理

43、的組成部分，直至詳細(xì)到可以確定項一步分解為易于管理的組成部分，直至詳細(xì)到可以確定項目活動為止。目活動為止。范圍必須是：范圍必須是：現(xiàn)實的、明確的、可以證實的、能為項目主要現(xiàn)實的、明確的、可以證實的、能為項目主要利益相關(guān)者所接受利益相關(guān)者所接受項目層次的圖解。項目層次的圖解。用于識別項目中所有的任務(wù)。用于識別項目中所有的任務(wù)。每下降一個層次代表項目目標(biāo)被進(jìn)一步的細(xì)化定義。每下降一個層次代表項目目標(biāo)被進(jìn)一步的細(xì)化定義。不在不在WBSWBS中包括的工作是該項目之外的工作！中包括的工作是該項目之外的工作！是成本估算、進(jìn)度計劃制定和工作責(zé)任分配的基礎(chǔ)！是成本估算、進(jìn)度計劃制定和工作責(zé)任分配的基礎(chǔ)！是項目

44、建立的基礎(chǔ)。是項目建立的基礎(chǔ)。是非常、非常重要的。是非常、非常重要的。迫使你透徹思考項目的各個方面。迫使你透徹思考項目的各個方面。WBSWBS可以重新應(yīng)用到其它項目作為分析之基礎(chǔ)。可以重新應(yīng)用到其它項目作為分析之基礎(chǔ)。對對WBSWBS本質(zhì)的認(rèn)識本質(zhì)的認(rèn)識WBSWBS最底層的元素必須具有的特性：最底層的元素必須具有的特性：可管理的，指定職權(quán)和職責(zé)；可管理的，指定職權(quán)和職責(zé)；與其它元素相獨立；與其它元素相獨立；綜合起來成一個整體；綜合起來成一個整體；從進(jìn)度上講是可測量的。從進(jìn)度上講是可測量的。 編制編制WBSWBS的基本原則的基本原則誰起主要作用？項目經(jīng)理在團隊支持下對誰起主要作用？項目經(jīng)理在團隊

45、支持下對WBSWBS的編制負(fù)責(zé)。的編制負(fù)責(zé)。編制編制WBSWBS的過程，是一個大家都同意的民主過程。的過程，是一個大家都同意的民主過程。編制項目工作分解結(jié)構(gòu)的過程中，項目團隊以及所有的職能編制項目工作分解結(jié)構(gòu)的過程中，項目團隊以及所有的職能部門經(jīng)理必須考慮項目的各個方面。部門經(jīng)理必須考慮項目的各個方面。編制編制WBSWBS的九個步驟：的九個步驟：1.1.得到項目章程或合同；得到項目章程或合同； 2.2.與各領(lǐng)域的人員會談，用頭腦風(fēng)暴法探討各個領(lǐng)域階段；與各領(lǐng)域的人員會談，用頭腦風(fēng)暴法探討各個領(lǐng)域階段；3.3.分解項目的工作，可考慮使用有關(guān)的模板；分解項目的工作，可考慮使用有關(guān)的模板；4.4.畫

46、出樹狀圖，看起來類似組織結(jié)構(gòu)圖；畫出樹狀圖，看起來類似組織結(jié)構(gòu)圖；5.5.在在WBSWBS的第一個層次上，可以定義子項目或生命周期階段；的第一個層次上，可以定義子項目或生命周期階段； 6.6.將主要項目可交付成果細(xì)分為更小的、易于管理的工作包；將主要項目可交付成果細(xì)分為更小的、易于管理的工作包； 7.7.工作包必須足夠詳細(xì)，達(dá)到可以對其進(jìn)行各種估算（成本工作包必須足夠詳細(xì)，達(dá)到可以對其進(jìn)行各種估算（成本 估算和歷時估算）、安排進(jìn)度、編制預(yù)算、以及向團隊成估算和歷時估算）、安排進(jìn)度、編制預(yù)算、以及向團隊成 員進(jìn)行任務(wù)分配，以便順利完成項目；員進(jìn)行任務(wù)分配，以便順利完成項目；8.8.核實分解的正確

47、性。如果較低層次的項過細(xì)，也是不必要核實分解的正確性。如果較低層次的項過細(xì)，也是不必要 的，應(yīng)予以修正；的，應(yīng)予以修正； 9.9.正確建立正確建立WBSWBS編碼系統(tǒng)，為定義編碼系統(tǒng)，為定義WBSWBS詞典奠定基礎(chǔ)。詞典奠定基礎(chǔ)。層次層次PMIPMITurnerTurnerMeridithMeridithFrame Frame 0 0大型項目大型項目 大型項目大型項目(5(51010年年) )大型項目大型項目大型項目大型項目10,000,00010,000,000小時小時項目項目項目項目(9(91919個月個月) )項目項目項目項目1,000,0001,000,000小時小時活動活動活動包活動

48、包(1(11313個月個月) )任務(wù)任務(wù)任務(wù)任務(wù)100, 000100, 000小時小時工作工作(80(80小時小時) )活動活動(1(13 3周周) )活動包活動包任務(wù)細(xì)分任務(wù)細(xì)分10, 00010, 000小時小時任務(wù)任務(wù)任務(wù)任務(wù)( (天天) )活動活動工作包工作包1, 0001, 000小時小時人工量水平人工量水平人工量水平人工量水平8080100100小時小時 WBSWBS的層次的層次頂層可能是頂層可能是“”或或“”推薦用推薦用“”頂層是整個項目或大型項目頂層是整個項目或大型項目通常個層次，一般中小項目層足夠通常個層次，一般中小項目層足夠?qū)哟蔚膫€數(shù)取決于：層次的個數(shù)取決于：詳細(xì)程度，風(fēng)

49、險水平，控制水平，估計的精確性，工詳細(xì)程度，風(fēng)險水平，控制水平，估計的精確性，工作包的價值，工作包的人時數(shù)。作包的價值，工作包的人時數(shù)。盡管盡管WBS是一個面向可交付成果的工作包組合，其最是一個面向可交付成果的工作包組合，其最頂層可能是項目階段、活動或設(shè)施的物理分解。頂層可能是項目階段、活動或設(shè)施的物理分解。工作包工作包工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)(WBS)最低層次的可交付成果，而這一可交最低層次的可交付成果，而這一可交付成果可以分配給另一位分項目經(jīng)理進(jìn)行計劃和執(zhí)行。付成果可以分配給另一位分項目經(jīng)理進(jìn)行計劃和執(zhí)行。這可以通過子項目的方式得以完成，這時工作包可作進(jìn)這可以通過子項目的方式得以

50、完成，這時工作包可作進(jìn)一步分解為各個活動。一步分解為各個活動。工作包是一個普通用語工作包是一個普通用語 是指是指WBS中其分支的底低層上一個單位，不一定是在整中其分支的底低層上一個單位，不一定是在整 個個WBS中的最低層。它可以用來指組織內(nèi)部完成的一個中的最低層。它可以用來指組織內(nèi)部完成的一個 單位的工作，對于從組織之外簽約的或采購的分項工作，單位的工作，對于從組織之外簽約的或采購的分項工作， 則用則用“委托包委托包”表述。表述。工作包確定規(guī)劃：工作包確定規(guī)劃：8080小時（或兩周）法則小時（或兩周）法則完成一個工作包需要的時間不超過完成一個工作包需要的時間不超過8080小時。小時。在每個在每

51、個8080小時（或少于小時（或少于8080小時）期間結(jié)束時，只要小時）期間結(jié)束時，只要報告這個工作包是完成了還是沒有完成。報告這個工作包是完成了還是沒有完成。用這種定期的登記檢查，項目的搖擺不定可以及早用這種定期的登記檢查，項目的搖擺不定可以及早得到控制。得到控制。WBSWBS詞典詞典 一份出版物，它以文字?jǐn)⑹鲂问?，詳?xì)描述工作分解一份出版物，它以文字?jǐn)⑹鲂问?，詳?xì)描述工作分解 結(jié)構(gòu)的各個要素、要素的產(chǎn)品、工作的內(nèi)容、獨特的結(jié)構(gòu)的各個要素、要素的產(chǎn)品、工作的內(nèi)容、獨特的 編碼識別以及其它相關(guān)信息。編碼識別以及其它相關(guān)信息。WBS詞典模板詞典模板.doc弧面分度凸輪機構(gòu)的設(shè)計弧面分度凸輪機構(gòu)的設(shè)計 1.1.總體方案設(shè)總體方案設(shè)計計 1.11.1工作輪廓設(shè)工作輪廓設(shè)計計 1.31.3零部件設(shè)計零部件設(shè)計 1.21.2精度保證精度保證1.51.5動力學(xué)分析動力學(xué)分析 1.41.4靜態(tài)精度分析靜態(tài)精度分析.1靜態(tài)精度設(shè)計靜態(tài)精度設(shè)計.2輪廓曲線修形輪廓曲線修形研究研究.3振動及其控制振動及其控制策略策略.4裝配裝配.5動力學(xué)概述動力學(xué)概述.1動力學(xué)參數(shù)的動力學(xué)參數(shù)的確定確定動力學(xué)模型的動力學(xué)模型的提出提出模型方程的求模型方程的求解解.4模型分