地鐵運(yùn)營利潤因素解析

1、地鐵運(yùn)營利潤因素解析 作者：粱顏菲 單位：上海地鐵運(yùn)營有限公司上海地鐵運(yùn)營有限公司目前的管轄范圍包括一號線、二號線、三號線、四號線、八號線、九號線及各延伸段部分，運(yùn)營線路里程達(dá)230km，最高日客流量突破320萬人次。到2010年上海建成并投入試運(yùn)營的線路將有11條，運(yùn)營里程將達(dá)到417km。隨著上海軌道交通的大發(fā)展，如何在保障軌道交通運(yùn)營安全的同時(shí)有效的控制成本是目前財(cái)務(wù)管理面臨的最大問題。任何企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)都是追求企業(yè)價(jià)值的最大化，其中也包括追求利潤的最大化。同時(shí)每個(gè)企業(yè)的運(yùn)作都要遵循這樣一個(gè)公式，那就是：收入-成本=利潤。從等式來看，追求利潤的方法有兩種，一種是增加收入，另外一種就是

2、控制成本。軌道交通企業(yè)同樣如此，但又不同于其他行業(yè)，軌道交通主要是為了改善百姓的出行方式、關(guān)乎國計(jì)民生，是不以贏利為主要目的。所以軌道交通企業(yè)不能以提高票價(jià)增加收入，只能通過控制成本來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。如何控制成本?現(xiàn)代的成本控制不完全等同于過去的傳統(tǒng)成本管理，不僅僅是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，其實(shí)成本控制還是一門花錢的藝術(shù)，要將每一分錢花得恰到好處，用在刀刃上，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這才是真正意義上的成本控制。簡單介紹運(yùn)營公司主營業(yè)務(wù)成本的構(gòu)成：1、工資及相關(guān)費(fèi)用：指人工成本：2、修理費(fèi)(維護(hù)地鐵安全運(yùn)營的直接成本)：包括物料消耗，也就是日常維修所需的購料費(fèi)用生產(chǎn)維修費(fèi)用，也就

3、是需外包的維修項(xiàng)目費(fèi)用；3、電耗：用電消耗費(fèi)用；4、自購固定資產(chǎn)折舊：5、其他直接費(fèi)：包括低值易耗攤銷、高低壓證培訓(xùn)：6、營運(yùn)間接費(fèi)：該科目也就是管理費(fèi)用，包括業(yè)務(wù)招待費(fèi)、會(huì)議宣傳費(fèi)、差旅交通費(fèi)、辦公費(fèi)、警衛(wèi)消防費(fèi)等費(fèi)用。以供電分公司2007年運(yùn)營成本的預(yù)算執(zhí)行情況表為例：根據(jù)表中數(shù)據(jù)計(jì)算，工資及相關(guān)費(fèi)用占總成本的755，生產(chǎn)維修費(fèi)用占210，電耗O(電費(fèi)由運(yùn)營公司替申通集團(tuán)代收代付，費(fèi)用不計(jì)入成本)，自購固定資產(chǎn)折舊06，其他直接費(fèi)O6，運(yùn)營間接費(fèi)23。工資及相關(guān)費(fèi)用和生產(chǎn)維修費(fèi)是主營業(yè)務(wù)成本中的主要開支，這兩項(xiàng)費(fèi)用可以直接理解為人工成本和直接成本。目前在成本執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題：一、成本管

4、理意識不強(qiáng)。企業(yè)的成本管理僅僅停留在表面分析和行政管理上，關(guān)心的只是某個(gè)成本費(fèi)用指標(biāo)是否超標(biāo)。同時(shí)企業(yè)的成本管理只有兩種人關(guān)心：公司領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員，成本控制的意識沒有深入人心、職工只是為完成成本控制目標(biāo)而工作，缺乏主動(dòng)性。二、成本管理的手段單一。公司的成本管理工作是“任務(wù)型、控制型”的，從領(lǐng)導(dǎo)層到職工都只是在為完成目標(biāo)成本而努力，僅僅是從控制目標(biāo)的角度出發(fā)。三、缺少資金。運(yùn)營公司現(xiàn)在是收支兩條線。生產(chǎn)資金完全依靠撥款，因此在使用上捉襟見肘，這也不利于成本的控制，有限的資金只能做到治標(biāo)而不能治本，所以就出現(xiàn)了年年在做某項(xiàng)病害治理，但是依然沒有根治的現(xiàn)象。以下是通過對運(yùn)營公司的分析研究后得出控制成

5、本的幾點(diǎn)方法。一、設(shè)立預(yù)算制度凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢。設(shè)立預(yù)算制度是要加強(qiáng)對成本的事前控制，將不必要的費(fèi)用剔除在預(yù)算之外，不要等到成本發(fā)生之后再進(jìn)行控制。所有的公司都要做預(yù)算，估計(jì)出一年里一個(gè)大概的開支。對于運(yùn)營公司來說，估算出一年的主營業(yè)務(wù)成本。預(yù)算的編制應(yīng)該是自上而下、自下而上、上下結(jié)合的方法，是要有一個(gè)完整的預(yù)算制度。預(yù)算的編制可以分成三個(gè)步驟：第一步，調(diào)查。調(diào)查下一個(gè)年度，例如2008年在地鐵維護(hù)的過程中又將出現(xiàn)哪些安全隱患，需要列入生產(chǎn)維修委外等。對公司內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境作徹底的分析和預(yù)測。第二步，對比。對主營業(yè)務(wù)成本作一次全面地對照和假設(shè)，對照前兩年的成本，假設(shè)今年的成本，有沒有什么

6、波動(dòng)?第三步，預(yù)測。根據(jù)以上兩個(gè)步驟，預(yù)測出年度的主營業(yè)務(wù)成本。運(yùn)營公司早就設(shè)有預(yù)算制度，但在執(zhí)行過程中存在一個(gè)問題：監(jiān)督不完全，運(yùn)營公司目前對各分公司的考核就是年度的預(yù)算成本是否完成，僅僅是從財(cái)務(wù)角度，而完整的預(yù)算監(jiān)督機(jī)制應(yīng)該是全方位的，應(yīng)該是各部門的全面監(jiān)督，應(yīng)該由計(jì)財(cái)、設(shè)施、技管等各部門共同參與，通過對生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)技術(shù)、執(zhí)行的規(guī)程等各方面進(jìn)行監(jiān)督。因?yàn)樽鐾粋€(gè)項(xiàng)目采用新的生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)技術(shù)可以節(jié)省更多的成本，節(jié)省下來的成本可以干更多的項(xiàng)目，解決更多的安全隱患。前已述及，人工成本占總成本比例較大。運(yùn)營公司針對人工成本過大的問題已經(jīng)采取了一定的措施，合理定崗定編，包括核定每公里應(yīng)配備的人員

7、數(shù)量，多吸納下崗職工等。個(gè)人覺得還可以通過量化每個(gè)職工的工作職責(zé)，通過考核績效與工資掛鉤的形式來控制人工成本；同時(shí)加強(qiáng)對企業(yè)員工的培訓(xùn)，培養(yǎng)全面多能的企業(yè)員工，提高人的勞動(dòng)效率。運(yùn)營公司在用人問題上也存在其他國企的通病，不舍得砍人，“減員增效”的道理人人皆知，但遇到具體人，手就軟。對那些已不適合工作的情愿養(yǎng)著，也不裁員，這是體制的弊端。當(dāng)然人員問題是一個(gè)復(fù)雜的問題，需要長遠(yuǎn)考慮，不是本文討論的重點(diǎn)。三、采購招標(biāo)、委外招標(biāo)，不斷引進(jìn)新的供應(yīng)商、承包商直接成本包括物料消耗、修理費(fèi)兩部分。其中物料消耗主要是指在日常維修中所耗用的材料費(fèi)用，也就是購料費(fèi)用。目前運(yùn)營公司已成立了物流中心，統(tǒng)一采購各分公司

8、的申購材料，這樣可以合并同類項(xiàng)，節(jié)約采購成本。在統(tǒng)一采購的同時(shí)，還應(yīng)該引進(jìn)招標(biāo)機(jī)制，要求五萬元以上的采購，必須要有五家以上的供應(yīng)商競標(biāo)，其中，五家里面必須要有一家是新的，不斷地開發(fā)供應(yīng)商。讓供應(yīng)商的感到危機(jī)。因?yàn)橛行碌母偁帉κ殖霈F(xiàn)，這些供應(yīng)商都變得非常積極，勇于降價(jià)，這樣我們才能拿到滿意的報(bào)價(jià)，降低我們的采購成本。這個(gè)方法也適用于修理費(fèi)項(xiàng)目，不斷引進(jìn)新的承包商，降低修理成本。四、清理固定資產(chǎn)減少固定資產(chǎn)的購買，第一，固定資產(chǎn)的使用與否都需要計(jì)提折舊，占用成本，清理無效資產(chǎn)，將不參與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的資產(chǎn)清理；第二，購買固定資產(chǎn)要占用大量的生產(chǎn)資金。對于不經(jīng)常使用又必需的固定資產(chǎn)盡可能通過租用等方式使用，將固定成本支出變成流動(dòng)成本支出。五、加強(qiáng)成本管理的意識注重樹立每一位職工自身的成本意識，形成“自下而上”自主進(jìn)行的成本管理與控制。企業(yè)的每一位職工都要從自身做起，結(jié)合自身工作特點(diǎn)，主動(dòng)尋找降低成本的方式與方法，為降低企