在新競爭環(huán)境下公司績效評價體系的構(gòu)建

1、在新競爭環(huán)境下公司績效評價體系的構(gòu)建在新經(jīng)濟迅速發(fā)展,信息技術(shù)日益完善的今天,建立一套動態(tài)的符合企業(yè)競爭環(huán)境要求的公司績效評價體系對公司的發(fā)展顯得尤為重要。過去的、傳統(tǒng)的公司績效評價體系其理論基礎(chǔ)是財務、會計原理,其思想方法也是讓企業(yè)的經(jīng)營管理去適應會計原理以及財務權(quán)責理論,基本的評價方法一般有;單一會計法、財務報告評估法(三要素法、五要素法等、責任會計評估法等,無論是哪種,基本上都是線性的、單一的,而且是滯后的,當然在企業(yè)實踐的長河里是起了很重要的作用的。北京紫名都郯城分公司但在新經(jīng)濟的環(huán)境里,僅以財務數(shù)據(jù)進行的財務績效評價體系弊端日顯,如果從宏觀和微觀兩個方面來看,我們可以看到如下缺陷:一

2、、從宏觀角度看:對于傳統(tǒng)的會計方法對企業(yè)的業(yè)績進行評價管理有如下不足;1 許多對企業(yè)管理產(chǎn)生重大影響的非財務因素,難以在財務報告中反映出來,因而難以正確評價企業(yè)的全面行為,容易忽略重要的因素。2 傳統(tǒng)的業(yè)績管理制度是基于歷史的會計數(shù)據(jù),是對過去的經(jīng)營業(yè)績的總結(jié)與評價,雖對當前和未來有一定的參考和指導,但不能為日常工作及時提供行動指南,無法協(xié)調(diào)企業(yè)當前與長期戰(zhàn)略目標。3 傳統(tǒng)的會計式業(yè)績管理,易使管理層急功近利,引發(fā)短期行為。北京紫名都郯城分公司4 傳統(tǒng)的業(yè)績管理是相對靜態(tài)的,滯后的。無法動態(tài)的、全面的、并隨著企業(yè)發(fā)展對企業(yè)的業(yè)績實施評價和指引。二、從微觀角度看:1 財務數(shù)據(jù)是根據(jù)傳統(tǒng)的會計報表

3、數(shù)據(jù)計算而得的,由于傳統(tǒng)的會計報表完全按有關(guān)的會計原則來編制,無法按物價水平或通貨膨脹程度來調(diào)整有關(guān)數(shù)據(jù),使賬面值與實際價值有一定差距。加上不同企業(yè)可能選擇不同的會計方法,如對存貨計價可采用先進先出法和后進先出法等,對所得稅可采用應付稅款法和納稅影響會計法,使不同公司的財務數(shù)據(jù)缺乏可比性,這些都嚴重影響到財務數(shù)據(jù)對事實的真實反映程度。3 與此同時,許多管理人員對使用以收益基礎(chǔ)的財務數(shù)據(jù)測評績效也感到焦慮。以收益為基礎(chǔ)的財務數(shù)據(jù)雖然能反映有關(guān)決策的執(zhí)行成果,但不能很好的預測公司未來。如果經(jīng)理人員只看重財務數(shù)據(jù),沾沾自喜,將可能導致公司的失敗。近幾年來,我國一些上市公司的業(yè)績報告已證明了這一點,不

4、少公司本來有不錯的財務指標,但由于不注意新產(chǎn)品的開發(fā)、不注意市場份額的喪失、不注意公司內(nèi)部技術(shù)能力制造水平的提高及領(lǐng)先,使得客戶滿意程度逐漸惡化,公司走向衰退。今年績優(yōu),明年虧損公司的不斷出現(xiàn),也使得投資者開始摒棄以財務數(shù)據(jù)為核心的公司績效評價體系,而越來越看重關(guān)系公司是否真正健康的評價方法和牽引公司持續(xù)發(fā)展的指標體系。4 根本上滯后的會計指標,是無法傳遞基于目標的策略和方法的,也不能清晰的向組織成員明示戰(zhàn)略的路徑和標識,而恰恰這些又是組織和組織成員困惑和渴望明了的,組織向著戰(zhàn)略方向健康發(fā)展的指引缺乏是目前許多企業(yè)日見衰敗的重要原因。北京紫名都郯城分公司事實上,如果說以財務、會計方法為核心的績

5、效評價方法已經(jīng)難以適應新經(jīng)濟狀態(tài)下的企業(yè)實踐的話,那么,新經(jīng)濟的發(fā)展本身也為管理創(chuàng)新和采用更先進的管理方法提供了條件和運行基礎(chǔ)。下面介紹目前在企業(yè)界成功使用的兩種新的評價方法。1、價值鏈成本核算法(economic-chain costing:新經(jīng)濟的一個主要特點是以信息網(wǎng)絡為技術(shù)手段。由于電腦的廣泛運用,電子商務的迅速發(fā)展,使得信息共享已成為可能,也使得價值鏈成本核算法得以實現(xiàn),從而為建立新的績效評價體系提供了技術(shù)上的可能性。資源的有限性及信息創(chuàng)造利潤的巨大性,使企業(yè)之間不再是絕對的競爭關(guān)系,合作變得更為重要。共享信息以降低信息成本,達到資源的最有效配置,才能實現(xiàn)雙贏。因此,公司僅僅了解自身

6、的經(jīng)營成本還不夠,還需要了解與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈成本,并與處于價值鏈上的其他廠商合作,共同控制成本,尋求最大收益率。豐田公司在這方面就做得很好,它了解并控制它的供應商和銷售商的成本,它與所有的供應商和銷售商組成一條價值鏈,通過這個網(wǎng)絡,公司可以像管理單一的成本流一樣管理汽車制造、銷售、維修服務,使成本降到最低,從而使收益最高。最近,上海汽車集團公司將銷售權(quán)全部收回不能說沒有這方面的考慮。目前,國產(chǎn)彩電的價格戰(zhàn)仍在繼續(xù),它與90年代初通用、福特和克萊斯勒等公司的價格競爭十分相似。當年,通用、福特和克萊斯勒的價格競爭不但花費了三大汽車巨頭的巨額資金,還損失了大量的潛在客戶,使其市場地位大大下降,

7、而日本汽車制造商卻從中得利。如果當時能從整個價值鏈進行成本核算,無謂的價格競爭便不會發(fā)生。北京紫名都郯城分公司近年來,計算機硬件性能價格比發(fā)生了巨大的變化,計算機軟件和數(shù)據(jù)庫技術(shù)也取得了飛躍式發(fā)展,公司可以從更多的渠道,以更快的速度和更低的成本取得信息,并加以分析、儲存和傳播。為了進入這個快速運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)中,以享受信息利潤,各公司自然會采取相匹配的會計系統(tǒng),主動加入價值鏈管理體系中。2、平衡計分法(THE BALANCED SCORECARD:信息共享使平衡計分法建立信息組織成為可能。平衡計分法是以公司的戰(zhàn)略目標和競爭需要為基礎(chǔ),將財務測評指標和顧客滿意度、內(nèi)部程序及公司的提高學習能力結(jié)合起來,

8、有助于公司在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域取得突破性進展的管理體系。該體系將所有影響公司競爭力的因素放在同一份管理報告中,防止了次優(yōu)化行為,如:公司為了得到較好的應收賬款周轉(zhuǎn)率,因而減少對優(yōu)質(zhì)顧客的賒銷,帶來大量銷售收入的流失。通過平衡計分法將摒棄這種次優(yōu)化行為。北京紫名都郯城分公司平衡計分法主要從四個方面來觀察和評價公司。第一,從財務角度說明公司是如何滿足股東要求的。該部分從傳統(tǒng)的財務績效評價體系中轉(zhuǎn)化而來,通過設置一系列財務指標來顯示公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于公司利潤的增加,公司的財務目標是否實現(xiàn)。典型的財務目標包括盈利、成長和股東價值。如用現(xiàn)金流量、權(quán)益報酬率來衡量股東價值的提高

9、,用銷售收入和經(jīng)營收入的增長來衡量公司成長性。第二,從顧客角度說明公司是如何在滿足顧客的價值主張中有所收益。該部分運用各種方式包括自己組織或委托第三者進行顧客調(diào)查,從交貨時間、新產(chǎn)品上市時間、產(chǎn)品質(zhì)量性能和服務等方面了解顧客對公司的評價,并將此評價與其他競爭者進行比較。這樣使公司與顧客建立直接的聯(lián)系,實現(xiàn)較高的市場反饋水平,有助于市場份額的提高。第三,從內(nèi)部業(yè)務角度說明我們必須擅長什么或如何產(chǎn)出高效,才能滿足顧客要求(包括內(nèi)部客戶。要滿足顧客要求必須要求公司內(nèi)部組織中有一套有效的程序、決策和行為。該部分通過設置一系列內(nèi)部測量指標,及時反饋影響顧客評價的程序、決策和行為是否有效。如:若經(jīng)理發(fā)現(xiàn)按時交貨的總體測評結(jié)果較差,馬上就可通過內(nèi)部測量指標確定是銷售部門哪個環(huán)節(jié)導致了交貨的推遲。該部分指標的設置向公司所有成員清楚無誤地