國企定崗定編怎樣做到合理有效？

1、國企定崗定編怎樣做到合理有效？許多國有企業(yè)在內(nèi)部人力資源改革中發(fā)現(xiàn)，無論是內(nèi)部收入分配制度的改革還是績效管理體系的建立，都需要從工作分析做起，而對于多數(shù)國有企業(yè)的管理基礎(chǔ)來說，理論上工作分析的切入點很難去落實。工作分析要求有規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、崗位設(shè)置及人員配備，這些要求在很多國有企業(yè)中本身就存在著很大的問題，因此，在工作分析之初，機構(gòu)設(shè)置與定崗定編的任務(wù)就首先提了出來。 案例一 某國有上市公司在六年前請外部咨詢機構(gòu)做了一次全方位的人力資源管理咨詢，包括了工作分析，建立了較完整的崗位說明書。但經(jīng)過六年的發(fā)展，公司的戰(zhàn)略定位和經(jīng)營模式都進行了調(diào)整，人員也發(fā)生了較大的更迭

2、，尤其是決策層人員發(fā)生了四次變動。新任公司總經(jīng)理感到迫切需要重新進行工作分析，于是首先就要對組織機構(gòu)和崗位、人員編制進行調(diào)整。最先的動作是人員結(jié)構(gòu)扁平化，取消了原有的介于高層和中層之間的總監(jiān)崗位，但沒過多久，發(fā)現(xiàn)運轉(zhuǎn)仍然存在問題，不但管理效率沒有提高，人工成本也居高不下，為此決策者煩惱不已。  分析  上世紀末在全球范圍內(nèi)興起的組織結(jié)構(gòu)扁平化運動對我國的許多企業(yè)也產(chǎn)生了影響，一些傳統(tǒng)的管理層級較多的國有企業(yè)在轉(zhuǎn)換經(jīng)營過程中紛紛跟進，削減管理層級，加大授權(quán)力度，從形式上實現(xiàn)了扁平化。扁平化的本意有三個方面：一是要縮短信息鏈條，減少信息傳遞環(huán)節(jié)，從而提高管理

3、效率，避免信息扭曲；二是加大授權(quán)力度，增加各層級的自主權(quán)，提高管理者的自主意識；三是精簡人員，在降低人工成本的同時，提高組織應(yīng)變的靈活性。但這些目的的實現(xiàn)還有賴于企業(yè)內(nèi)部用人制度的市場化程度，也就是人事制度改革的三大任務(wù)之一：人員能進能出。如果人員只能進不能出，其它兩項改革即干部能上能下，工資能高能低就無法保證，成為一紙空文。  上例中提到的公司在扁平化時是減少了總監(jiān)這一管理層級，但其做法是簡單地把全部總監(jiān)納入決策層，這種做法有三個后果：一是被名義上削減的總監(jiān)在待遇上全部得到保留，甚至在升級半格的基礎(chǔ)上還有增加，所以造成了人工成本居高不下；二是由于決策層擴大，人員重新進行了

4、分工，縱向的層級雖然減少了，但高層過多帶來了主管領(lǐng)導(dǎo)工作的不飽和，事實上崗位價值進一步貶值；三是高層人員的增多嚴重增大了總經(jīng)理的管理協(xié)調(diào)負擔，甚至不堪重負。而且這種崗變薪不變或只能升不能降的做法在許多國有企業(yè)中仍然大量存在，其根本原因在于國有企業(yè)事實上釋放內(nèi)部富余人員還有困難，員工不能在組織外的市場中得已消化，就只能從普通員工到高層領(lǐng)導(dǎo)層層堆積，人浮于事。既然企業(yè)內(nèi)部的人員沒有外部市場的壓力，工資待遇就很容易呈現(xiàn)出絕對的剛性，甚至出現(xiàn)“因薪設(shè)崗”也就不足為怪了。  案例二 該公司在定崗定編過程中又發(fā)現(xiàn)了一些問題，最典型的就是部門副職設(shè)定無章可循，近四十人的財務(wù)部設(shè)

5、兩個副經(jīng)理，而有些部門才五個人也設(shè)兩名副經(jīng)理，最奇特的是在一個新成立的部門中，全部門共有八人，其中部門經(jīng)理一人，辦事員一人，其余六人全是部門副經(jīng)理。還有兩種不正常的現(xiàn)象，有幾個部門只設(shè)副經(jīng)理，不設(shè)部門經(jīng)理；一個業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)兩個部門經(jīng)理和一個部門副經(jīng)理的設(shè)置，而這三個正副經(jīng)理的責任、分工等完全相同。 分析 出現(xiàn)這些問題的原因是多方面的，主要可以歸結(jié)為三個：1.類似高層的人員非市場化。與第一例中的情況一樣，為了保留某些人的工資待遇，就會為這些人“量身定做”一些崗位，即典型的因人設(shè)崗，所以就會出現(xiàn)一個部門經(jīng)理比員工還多的現(xiàn)象。2.對崗位設(shè)置與薪酬體系理解的機械性所致。國有企業(yè)受政

6、府體制“級別”的影響很深，認為在管理序列中同屬一個層級的崗位，其崗位工資就應(yīng)該相同，例如同是部門副經(jīng)理崗位工資就應(yīng)相同，再加上原有人員的身份、待遇，于是只能多設(shè)幾個副經(jīng)理來滿足這些人的需要。3.一個一薪制給定崗定編造成的困難。由于把管理層級同崗位工資等級簡單地劃等號，再加上多數(shù)國有企業(yè)執(zhí)行的是一崗一薪制，所以在定崗定編時考慮到某些部門領(lǐng)導(dǎo)“資歷不夠、經(jīng)驗不豐富”，直接與資深部門經(jīng)理享受同等待遇不太合適，于是就出現(xiàn)了只設(shè)副職，沒有正職的現(xiàn)象，即使這些副職實際履行的是正職的職責，也只給予所謂副職的待遇。另外，因薪設(shè)崗、因人設(shè)崗問題的存在，還導(dǎo)致了一些其它問題，例如公司不能統(tǒng)一按客觀的業(yè)務(wù)類型與職能

7、特點劃分各主管領(lǐng)導(dǎo)的管理范圍，有些領(lǐng)導(dǎo)會在本屬于另外一個領(lǐng)導(dǎo)專門管轄的領(lǐng)域內(nèi)“分割”出一塊，作為自己的保留領(lǐng)地，造成管理職責的交叉混亂。還有一些人調(diào)整了所屬的部門，不但帶來了原來的工資待遇，還帶來了原來的工作職責，使得原來的部門職責范圍都要跟著修改。 解決之道  許多國有企業(yè)由于深受其害，也想努力改變這種局面，如例中提到的組織結(jié)構(gòu)扁平化的做法就是一種嘗試，但往往不得其法，效果不好。還有一些工資存量很高的壟斷性國有企業(yè)，試圖采用強制減薪的辦法來解決這一問題，但名義工資的剛性所帶來的干部隊伍與廣大員工積極性的挫傷又使企業(yè)望而卻步。解決問題的關(guān)鍵在于做好兩個工作。

8、60; 一是在裁員受限的情況下一定要堅決實行內(nèi)部崗位競聘。即使崗位設(shè)置并不完全規(guī)范，崗位價值可能被高估，但通過內(nèi)部人員競爭上崗，就可消除員工對于原有任職和收入的不公平感。因為在組織內(nèi)部的充分競爭可以在一定程度上沖減最有誘惑力崗位價值被高估的部門，也可以為一部分只關(guān)注自身公平的人找到壓力較小的崗位。采用這一方法要注意幾個原則：（1）透明性的原則，待聘崗位的條件要求、競聘程序與評價標準都要透明，這是保證公正與公平的最重要手段；（2）第三方的原則，有必要請外部專業(yè)人士擔任評委，既取得了專業(yè)性的評判，又保證了評委立場的中立。另外，還要處理好一對矛盾，即不能怕麻煩，對于熱點崗位要給予所有競爭者

9、以充分平等的競爭機會，還要注意盡量不要影響組織的正常工作，做好競聘未果者的善后工作。  二是重新制定薪酬體系，變一崗一薪為一崗多薪，并充分講解宣傳，打破原有的官僚層級觀念?，F(xiàn)代人力資源管理體系中，為了保持員工的激勵強度，多采用了雙通道職業(yè)模型，即是職位晉升過于狹窄的限制下，開發(fā)資深員工的技術(shù)通道、經(jīng)驗通道，保證這一通道暢通的一個重要方面就是要建立起一崗多薪制度，同一工資等級崗位要設(shè)立多種工資檔次，上下不同等級之間要有大縱深的交叉，這樣才有可能滿足除職業(yè)晉升外的人員激勵。這一做法還可以解決同等級任職人員任職水平不同的薪酬差異，而不必像案例中只設(shè)副職不設(shè)正職。另外，在定崗定編后

10、還要打破管理序列與崗位工資等級的對應(yīng)，重新劃分崗位工資等級，而不是簡單地以崗位名稱來標示工資等級。華恒智信顧問分析及建議：從上述案例中可以看到，目前對于國有企業(yè)來講，在定崗定編過程中，主要存在的問題有：人員結(jié)構(gòu)扁平化的措施，不但管理效率沒有提高，人工成本反而居高不下；因人設(shè)崗現(xiàn)象嚴重；崗位設(shè)置與薪酬制度的一薪制難以體現(xiàn)員工的價值等等。鑒于此，案例中所提出的相應(yīng)的解決措施都有一定的道理，如競聘上崗機制的建立，以實現(xiàn)企業(yè)人員的“能上能下、能進能出”；改變薪酬體系的薪酬設(shè)計模式，實現(xiàn)一崗多薪，拓寬員工的職業(yè)發(fā)展通道。對于國有企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，如何真正有效地進行合理的定崗定編，除了上述案例中所提到的解決

11、措施外，華恒智信顧問老師認為：在對國有企業(yè)進行定崗定編的過程中，首先要考慮國有企業(yè)的性質(zhì)狀況，由于國企體制的弊病，人員不能得到有效的剝離，對于這種現(xiàn)狀，我們在進行定崗定編設(shè)計時，總的思路就是要想辦法盤活現(xiàn)有的人力資源，讓企業(yè)的人員充分地發(fā)揮自身的價值作用，從而使得整體的效益達到最高；對此，可以在崗位設(shè)置時，對要職崗位啟用能人，當要職崗位的人員實在無法調(diào)動時，就為其配備一名助理，來協(xié)助其進行管理，要職崗位人員僅是享有名譽上的權(quán)利，實質(zhì)的工作由助理來做，以保證工作效果的實現(xiàn)。其次，對于一些雖然在工作中并無具體事務(wù)性工作可做，但在關(guān)鍵時刻可以為企業(yè)處理重要人際方面事情的人員，可以設(shè)置一些特殊的部門和崗位來安置這些人員，一方面是在企業(yè)還無法實行退出機制的情況下妥善安置人員，另一方面是盡可能地將這些人員的作用發(fā)揮出來。再次，要明確所有部門及崗位的職責要求，對崗位的任職資格進行分析，同時對現(xiàn)有人員能力進行分析，進行人崗匹配的設(shè)置，作為競聘上崗機制執(zhí)行的配合措施。最后，要對崗位的工作量進行有效的核定，以保證人員的編制與工作量相