CEO的崗位職責(zé)戰(zhàn)略與目標

1、CEO 的崗位職責(zé)：戰(zhàn)略與目標CEO 的職責(zé)是什么CEO 的職責(zé)范圍就是他確確實實所做的每件事情，就是別人無法替代的職責(zé)，并且有些事情是無法授權(quán)給他人的。CEO 的主要職責(zé)一、對公司的一切重大經(jīng)營運作事項進行決策，包括對財務(wù)、經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)范圍的增減等；二、制定企業(yè)戰(zhàn)略和目標，創(chuàng)立企業(yè)文化，宣傳公司的整體形象；三、主持公司的日常業(yè)務(wù)活動，負責(zé)公司運營；四、合理分配資金，負責(zé)項目的投融資計劃；五、定期報告運營情況，提交月度報告、季度報告、年度報告。CEO 是干什么的？ CEO 的工作職責(zé)作為一名CEO,他要對所有的事情負責(zé)，特別是在公司的啟動階。作為一名CEO,他也要對公司的成敗負責(zé)。所以公司運

2、作、市場、戰(zhàn)略、財務(wù)、企業(yè)文化的創(chuàng)立、人力資源、雇用、解聘及遵守安全法規(guī)、銷售、公共關(guān)系等等，這一切都落到了CEO 的肩上。CEO 的職責(zé)范圍就是她確確實實所做的每件事情，就是別人無法替代的職責(zé)。并且有些事情是無法授權(quán)給他人的。如：創(chuàng)立企業(yè)文化、組建高層管理團隊、融資途徑，實際上，即便是授權(quán)身也要由CEO 完成。那么什么是CEO 的主要職責(zé)呢？制定企業(yè)戰(zhàn)略和目標高層管理隊伍能夠有助于去發(fā)展戰(zhàn)略；投資商們可以批準一項商業(yè)計劃；但最終還是要由CEO 把握企業(yè)的發(fā)展方向。例如：這家公司的目標市場是哪些？要面臨怎樣的競爭對手？具體建立什么生產(chǎn)線？又怎樣樹立特有的企業(yè)形象呢？CEO 來做出決策、制定預(yù)算

3、、組織合作伙 伴，當然還要聘用一支高水平的管理隊伍去帶領(lǐng)著全公司向著既定的戰(zhàn)略目標前進。創(chuàng)立企業(yè)文化任何工作都要通過人去完成，而人又深受文化的影響。一個極差的工作環(huán)境能夠使一些人才望而卻步，別忘了，他們對于工作環(huán)境是有選擇的。當然，一個好的工作環(huán)境也能夠吸引也能留住最好的人才。企業(yè)文化的構(gòu)筑可以通過許多方法、途徑，但CEO 要定主基調(diào)。他的一舉一動都傳遞著文化的信息，他的穿著，可以體現(xiàn)出此刻的工作場合是何等的正式。他與某人談話，大家會認為此人是極其重要的或者相反。他怎樣對待錯誤（無論是反饋回來的還是身的失誤）能夠傳遞出關(guān)于承擔風(fēng)險方面的信息。他雇用誰，他忍耐什么，以及他鼓勵什么都有力地塑造了企

4、業(yè)文化。再舉個例子，某公司組建了一個項目小組，它的任務(wù)是要在規(guī)定的限期內(nèi)完成建設(shè)多媒體網(wǎng)站的工作，團隊的每個成員為此直到周末還在忙碌著。當網(wǎng)站發(fā)送完成時，他們的CEO 正在度假，且CEO 也沒有致電團隊成員表示祝賀。對于CEO 來說，這不過是保證他的私生活的神圣不可侵犯的問題，而對于這個課題小組的每個成員來說，這一做法無疑傳遞了一個信息，相對于他們奮斗的日日夜夜來說，相對于他們所努力爭取的最后期限來說，CEO 的私生活則更為重要。那么，下一次他們就不會工作得如此賣力。團隊建設(shè)CEO 要負責(zé)雇用、解聘、領(lǐng)導(dǎo)高層管理團隊，然后由他們：雇用、解聘、領(lǐng)導(dǎo)其余的員工。 CEO 必須有權(quán)雇用人才和解雇不利

5、的執(zhí)行者。必須能夠解決高層管理團隊成員之間的分歧，并使他們?yōu)榱艘粋€共同的目標同心協(xié)力。CEO 通過傳達企業(yè)將要實現(xiàn)的戰(zhàn)略思想來確立工作的方向。戰(zhàn)略思想組成了工作目標。由于目標明確，整個團隊凝聚在一起，從而圓滿地實現(xiàn)組織目標。如果說戰(zhàn)略目標指明了公司將要發(fā)展的方向，那么價值觀念則告訴了怎樣去實現(xiàn)這一目標。價值觀概括了可以接受的行為舉止。CEO 通過他對其他人的一舉一動傳遞出了她的價值觀。臨時取消了已定的行程去會見質(zhì)量管理層，這表明她很重視質(zhì)量問題。當一支團隊共同避免了可能出現(xiàn)的問題時，也不要過分宣揚他們英雄般的挽救能力。這表明應(yīng)該能預(yù)防和控制毀壞事故。人們能夠從人與人之間的價值觀中獲得一些暗示，

6、同樣，他們也能從CEO 的舉動中獲取同樣的信息真誠、信任、公開。資金分配CEO 要負責(zé)做出公司內(nèi)部預(yù)算，撥款給能夠支持戰(zhàn)略發(fā)展的項目，同時也將賠錢的或?qū)緫?zhàn)略發(fā)展不利的項目拉下馬。要細心考慮公司的主要開支，如果公司不能讓投資者的每一美元增值，就應(yīng)該決定什么時候?qū)㈠X返還給投資者。有些CEO 不認為他們自己是財務(wù)人員，但是最終，決定公司財政命運的重大決策是由他們做出的。CEO 的基本職責(zé)概括地說，CEO 向公司的董事會負責(zé)，而且往往是董事會的成員之一。在公司或組織內(nèi)部擁有最終的執(zhí)行經(jīng)營管理決策的權(quán)力。在較小的企業(yè)中首席執(zhí)行官可能同時又是董事會主席和總裁，但在大企業(yè)中這些職務(wù)往往是由不同的人擔任的

7、，避免一個人在企業(yè)中扮演過大的角色、擁有過多的權(quán)力，同時也可以避免公司身與公司的擁有人(即股東)之間發(fā)生利益沖突。CEO 的主要職責(zé)是：一、對公司的一切重大經(jīng)營運作事項進行決策，包括對財務(wù)、經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)范圍的增減等；二、參與董事會的決策，執(zhí)行董事會的決議；三、主持公司的日常業(yè)務(wù)活動；四、對外簽訂合同或處理業(yè)務(wù)；五、任免公司的高層管理人員；六、定期向董事會報告業(yè)務(wù)情況，提交年度報告。CEO 的其他職責(zé)還可以包括樹立、鞏固或變更企業(yè)文化，團隊建設(shè)等等。CEO 的出現(xiàn)和歷史CEO 可以簡單地理解為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與職業(yè)經(jīng)理人兩種身份的合一。CEO 制度實質(zhì)上是將董事會的一些決策權(quán)過渡到經(jīng)理手中。CEO

8、最早起源與美國公司結(jié)構(gòu)治理，近年來，中國一些企業(yè)紛紛實行首席執(zhí)行官制度，出現(xiàn)了中國歷史上首批企業(yè)首席執(zhí)行官(CEO) 。企業(yè)首席執(zhí)行官制度的出現(xiàn)是對傳統(tǒng)公司治理結(jié)構(gòu)的新挑戰(zhàn)。根上來說，公司的擁有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，就是 CEO 出現(xiàn)的原因。CEO 往往未必擁有公司的任何股權(quán)，但其決策權(quán)力非常大，可以對公司的經(jīng)營管理作出重大決策。事實上，很多公司會用贈送股份或者贈送認股權(quán)證作為CEO 報酬的一部分。因此，盡管 CEO 最初未必擁有股權(quán)，但很多CEO 在工作一時間之后，會擁有公司股權(quán)，或者他/她在自愿的情況下，會用自己賺取的薪金和獎金(花紅)來購買公司的股票。設(shè)立 CEO 已成為國際上通行的一種公司

9、治理方式。在世界500 強企業(yè)中，絕大部分企業(yè)都設(shè)有這一職位。CEO 在我國最早出現(xiàn)在20 世紀 90 年代末的一些網(wǎng)絡(luò)公司中，在那里，CEO 往往是自封的，當時并沒有引起人們的注意，也很少有人去研究這一稱謂對中國企業(yè)到底意味著什么。后來，CEO 一職在中國許多公司尤其是傳統(tǒng)大公司中陸續(xù)出現(xiàn)，例如，海爾的張瑞敏、春蘭的陶健幸、康佳的陳偉榮、長虹的倪潤峰相繼改稱CEO。據(jù)不完全統(tǒng)計，至IJ 2002年中國公司中自稱為CEO 的就已達到1.2 萬人。企業(yè) CEO 制度是與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)把企業(yè)的經(jīng)營管理決策權(quán)交給最有能力去管理公司的人，這個人就是CEO,也就是首席執(zhí)

10、行官。有時候，擔任企業(yè) CEO 的，可以是董事長或副董事長，也可以是總經(jīng)理。CEO 領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)行班子，包括：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)主管(CFO, Chief FinancialOfficer )、人事部主管、營運主管(COO, Chief Operations Officer )、各部門經(jīng)理、總會計師、總工程師等。在國外，CEO 是在公司法人治理結(jié)構(gòu)已建立并運轉(zhuǎn)成熟的基礎(chǔ)上出現(xiàn)的。1980 年代以來，隨著跨國公司全球業(yè)務(wù)的拓展，企業(yè)內(nèi)部的信息交流日漸繁忙。由于決策層和執(zhí)行層之間存在的信息傳遞阻滯和溝通障礙，影響了經(jīng)理層對企業(yè)重大決策的快速反應(yīng)和執(zhí)行能力，一些企業(yè)開始對傳統(tǒng)的董事會董事長總經(jīng)理式

11、的公司治理結(jié)構(gòu)進行變革。 CEO 就是這種變革的 產(chǎn)物之一。CEO 制度的真正意義CEO 制度的真正意義，就是這個職位為企業(yè)更有效率的經(jīng)營管理開辟了新途徑。CEO 體現(xiàn)著真真正正的擁有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。CEO 這個職位擁有很大的權(quán)力，在執(zhí)行職務(wù)的時候并不需要凡事先請示老板或者最高管理層。20 世紀 80 年代以來，隨著跨國公司全球業(yè)務(wù)的拓展，企業(yè)內(nèi)部的信息交流日漸繁忙。由于決策層和執(zhí)行層之間存在的信息傳遞阻滯和溝通障礙，影響了經(jīng)理層對企業(yè)重大決策的快速反應(yīng)和執(zhí)行能力，一些企業(yè)開始對傳統(tǒng)的董事會董事長總經(jīng)理式的公司治理結(jié)構(gòu)進行變革。 CEO 就是這種變革的產(chǎn)物之一。它的出現(xiàn)在某種意義上代表著原來

12、董事會手中的一些決策權(quán)過渡到原有經(jīng)營層手中。CEO不是總經(jīng)理，也不是總裁，它的權(quán)力非常大，其中有 40%50是董事長的權(quán)力。董事會成為小董事會，其主要職能是選擇、考評和制定以CEO 為中心的管理層及其薪酬制度。CEO 雖不是企業(yè)的出資人，但它對重大決策卻有拍板權(quán)。在國外，對CEO 的約束主要不是董事會，而是企業(yè)中一個稱為戰(zhàn)略決策委員會的機構(gòu)。這種戰(zhàn)略決策委員會才是支持或否定CEO 經(jīng)營決策的主要權(quán)力機構(gòu)。在許多國家，組成戰(zhàn)略決策委員會的人員大部分不是企業(yè)中的人，更不是企業(yè)的出資人，而是社會上從事企業(yè)管理、經(jīng)濟學(xué)、法學(xué)等方面專業(yè)的知名人士。所以說，是人力資控制了企業(yè)，而不是出資人，出資人的利益僅

13、僅表現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)的利益回報上。CEO 的設(shè)立，體現(xiàn)了能者為之，以人為和為人力資合理定價的思想。我們通常所講的兩權(quán)分離理論為基礎(chǔ)的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)模式正在受到挑戰(zhàn)。越來越多的事實顯示，現(xiàn)代生產(chǎn)正在由圍繞機器轉(zhuǎn)向圍繞知識進行。人力資由此取得了對貨幣資的壓倒性地位。人們不難發(fā)現(xiàn)，年薪制、股票期權(quán)以及其他類似的激勵舉措只不過是市場為合理定價企業(yè)家人力資而順理成章作出的制度安排。在成熟的市場環(huán)境下，企業(yè)家人力資必然會找到自己的合理價位。人力資作為一種制度安排進入企業(yè)之后，已經(jīng)引發(fā)了企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的巨大變革。人力資除了獲得工資之外，還應(yīng)該獲得產(chǎn)權(quán)回報。企業(yè)由出資人完全擁有的現(xiàn)象正在逐漸改變。CEO的出現(xiàn)，也標志

14、著傳統(tǒng)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)必須分立的理論也已經(jīng)有了重要修正。面對經(jīng)濟全球化及我國加入WTO ，讓許多企業(yè)都懷著強烈的危機感，忙著策劃、調(diào)整，厲兵秣馬，以應(yīng)對世界市場的挑戰(zhàn)。CEO 正是在如此的背景下在我國出現(xiàn)的。也應(yīng)看到，我國一些企業(yè)的CEO 只是稱謂上作了更改，實際上還是董事會決策下的總經(jīng)理日常負責(zé)制，并非真正意義上的CEO。應(yīng)該說，人力資作為資走上前臺是知識經(jīng)濟時代的一個最為主要的表現(xiàn)形式。一個企業(yè)總經(jīng)理的稱謂改稱CEO,不能僅僅只是稱謂上與國際慣例的接軌，讓企業(yè)在產(chǎn)權(quán)制度、治理結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化等諸多方面與國際慣例接軌應(yīng)為更重要。CEO 制度在中國面對的問題面對經(jīng)濟全球化及我國加入WTO ，讓

15、許多企業(yè)都懷著強烈的危機感，忙著策劃、調(diào)整，厲兵秣馬，以應(yīng)對世界市場的挑戰(zhàn)。CEO 正是在如此的背景下在我國出現(xiàn)的。不過，我國一些企業(yè)的 CEO 只是稱謂上作了更改，實際上還是董事會決策下的總經(jīng)理日常負責(zé)制，并非真正意義 上的CEO。應(yīng)該說，人力資作為資走上前臺是知識經(jīng)濟時代的一個最為主要的表現(xiàn)形式。一個企業(yè)總經(jīng)理的稱謂改稱CEO,不能僅僅只是稱謂上與國際慣例的接軌，讓企業(yè)在產(chǎn)權(quán)制度、治理結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化等諸多方面與國際慣例接軌應(yīng)為更重要。事實上，在中國，很多的 CEO并非真正擁有名副其實的決策權(quán)的 CEO,要看清楚誰才是中 國公司真正意義上的 CEO,或者說，董事長和總經(jīng)理誰才是真正的CEO

16、,有時候不是一件容易的事。有些研究指出，在中國：（1）在董事長兼任總經(jīng)理的情況下，這個人就是CEO。這種情況與美國的董事長兼CEO 相似，有20.9%的中國上市公司董事長兼任總經(jīng)理，該類公司的決策和執(zhí)行權(quán)高度合一。（2）在董事長不任總經(jīng)理并且不是每天在公司上班的情況下，總經(jīng)理可以看作是CEO。這種情況與美國的董事長和CEO分任情況類似，該類公司的決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)相對分離，有 34.3%的中國上市公司是這種情況。（3）在上述兩者之間，董事長不任總經(jīng)理但每天在公司上班，這種情況下，董事長和總經(jīng)理都具有CEO 的職能，類似于國外往往在兩個公司合并后的磨合期產(chǎn)生的雙CEO 現(xiàn)象。至于實際運作中董事長和總

17、經(jīng)理誰的權(quán)力更大就要看實際情況了，一般而論可能董事長強一些而總經(jīng)理弱一些，有44.8%的中國上市公司是這種情況。產(chǎn)生這種結(jié)果，也有我國法律的原因，公司法規(guī)定董事長是法定代表人，并且董事長在董事會閉會期間有代行董事會部分職責(zé)的權(quán)力而不是董事執(zhí)行委員會在董事會閉會期間 代行董事會。如果天天在公司上班，董事長必然要介入到執(zhí)行活動中。因此，在中國，在CEO 體制下，董事長與CEO 是否由同一人兼任要根據(jù)各公司具體情況而定，建立起適合CEO 體制的董事會治理機制和結(jié)構(gòu)才是更為關(guān)鍵的問題。CEO 的自我改造一、 CEO 思維的成熟才會有企業(yè)成熟的發(fā)展1、企業(yè)家必須在不同的階段做不同的事情2、企業(yè)發(fā)展的四個

18、階段二、與“政府”保持密切聯(lián)系，與“官場”保持安全距離三、從“單思維管理”向“彼此沖突的雙思維管理”轉(zhuǎn)變CEO 墮落成“企業(yè)帝王”3、中國文化的“三味”毒素五、老板：企業(yè)不是你的4、首先是員工的5、然后是客戶的6、最后是股東的六、求之于勢，而不責(zé)于人7、天令其亡，必令其狂七、領(lǐng)導(dǎo)力是CEO 的核心能力8、領(lǐng)導(dǎo)力=藝術(shù)+力量9、力量=藝術(shù)+思想力 +愛 +原則力CEO”是企業(yè)發(fā)展的最大障礙10、“敢于面對殘酷的現(xiàn)實”走向“自我超越”CIO 和 CEO 的認識差異分析CIO 應(yīng)當是企業(yè)中處理IT 問題的人，還是幫助企業(yè)提升業(yè)務(wù)管理水平的人？首席信息官(CIO) 的稱呼是個舶來品，然而不論它到底采用

19、什么樣的名字，信息化浪潮的推進不可避免地促使這樣一個職位的誕生。中國自誕生首席信息官(CIO) 這樣一個職位以來，如何看待自己在企業(yè)中的位置，如何處理好各項工作之間的關(guān)系，始終是困擾著CIO 們的問題。CIO 應(yīng)當是企業(yè)中處理IT 問題的人，還是幫助企業(yè)提升業(yè)務(wù)管理水平的人？解讀美國最近關(guān)于CIO 的調(diào)查數(shù)據(jù)可能會得到一些回答。數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層似乎比以往任何時候，都更加倚重于IT 的發(fā)展，以獲得企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢。可見，企業(yè)目前對于IT 的關(guān)注程度正不斷上升，CIO 和 CEO 都把注意力集中在未來公司頂尖技術(shù)優(yōu)勢的建立。同時，通過解讀數(shù)據(jù)，也可以看出不同的職位確實決定了CEO 和 CI

20、O 不同的思考方式，從而使雙方在許多方面的認識上存在著差異。然而對于希望有所作為的CIO 來說，研究和學(xué)習(xí)CEO 的思考方式、加強與其他高層管理者(CXO) 的溝通，應(yīng)當是一種可行和有效的方法，只有IT 部門與業(yè)務(wù)部門和企業(yè)戰(zhàn)略達成共識的時候，才會最終引導(dǎo)企業(yè)的IT 實現(xiàn)走向成功，并保證企業(yè)管理變革的實現(xiàn)，從而真正體現(xiàn)IT 對于企業(yè)的價值。在認為 IT 扮演的角色是否具有“前瞻性”即提前預(yù)測到發(fā)展機會，而后運用技術(shù)來實現(xiàn)的問題上，68% 的 CIO 認為， IT 應(yīng)當“前瞻性”地預(yù)測出業(yè)務(wù)發(fā)展時機，并運用技術(shù)來實現(xiàn)。而 CEO 對 IT 部門在組織中擔任角色的看法是：56%的人認為，IT 部門

21、能前瞻性地預(yù)測出業(yè)務(wù)發(fā)展時機，并運用技術(shù)來實現(xiàn);44% 的人認為，IT 部門應(yīng)當能支持并促進企業(yè)已經(jīng)確定的業(yè)務(wù)拓展活動。CEO認同的比快J要低于 CIO。這反映出 CEO和CIO對于IT部門在企業(yè)中推動作用的認識同樣存在差異，這可以從雙方對IT 技術(shù)的認識上來分析。CIO 一般都比較關(guān)注技術(shù)前沿的發(fā)展，對于技術(shù)的了解更加深入，所以對于IT “前瞻性”的期望就更高 ;而 CEO 更多是考慮企業(yè)全局，從業(yè)務(wù)的角度思考問題，對于IT “前瞻性”的期望自然就會低一些。當然也應(yīng)當看到，已經(jīng)有超過半數(shù)的CEO 認同 IT 作為前瞻性推動者的角色，這說明信息化在企業(yè)經(jīng)營中的作用正在為人們所接受。從整體調(diào)查結(jié)

22、果看，CEO 和 CIO 對于最佳實踐的認知基本相同，但是CIO 對于這些實踐活動有效性的評價相對CEO 來說，卻顯得略低一些，這說明在整體上CIO 與 CEO 的認知還是存在一定差距，并且對于某些項目重要性的觀點上存在著分歧。譬如，相對于CIO， CEO 更看重CIO 和 CXO 間的關(guān)系。作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，CIO 應(yīng)當更重視從全局的角度來思考問題，而不僅僅是關(guān)注IT 部門的工作效率，與其他部門高層領(lǐng)導(dǎo)人的良好關(guān)系顯然對于全局性思考尤為重要。在這一點上，CIO 的認知仍不及CEO。而在培養(yǎng)IT 員工的業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)技巧方面，CEO 認為有效性是3.7， CIO 認為是3.2，顯然存在差異。具體

23、分析其原因，可以歸為以下幾點：CIO 可能對于IT 人員培養(yǎng)的重要性認識不足;在培養(yǎng)方法上，更重視IT 技術(shù)的培養(yǎng)，而不是業(yè)務(wù)能力和領(lǐng)導(dǎo)技巧。而后兩者恰恰是IT 部門能夠更好地與企業(yè)業(yè)務(wù)部門融為一體的關(guān)鍵要素。IT 部門的員工應(yīng)當能夠理解企業(yè)實際業(yè)務(wù)的運作，并具備一定的領(lǐng)導(dǎo)能力來推動業(yè)務(wù)的IT 實現(xiàn)，也只有這樣，IT 部門才能夠成為推動企業(yè)達 成業(yè)務(wù)目標的驅(qū)動力，而不只是被動的服務(wù)者。企業(yè) IT 管理目標的優(yōu)先順序上，CEO 和 CIO 二者也存在著細微差別。有趣的是，CEO 與CIO 所列前五項的內(nèi)容是完全相同的。但是，CEO 認為目標一致性、建立競爭優(yōu)勢對企業(yè)作出貢獻的優(yōu)先級更高，并且沒有

24、一個CEO 把控制 IT 成本作為第一目標，只有23%把其列為第二位， 3%將其列為第五位。而CIO 認為完善業(yè)務(wù)流程和提高內(nèi)部客戶滿意度的優(yōu)先級更高。這和雙方的工作目標不同有著很大的關(guān)系。CEO 考慮問題主要是從企業(yè)全局戰(zhàn)略出發(fā)，而CIO 更多會思考自己工作的業(yè)績目標。CEO 薪酬、公司治理與公司業(yè)績中國上市公司績效薪酬激勵有效嗎？關(guān)于這個問題，怎么感興趣來研究的，首先國際商美國的CEO 薪酬現(xiàn)象一直是比較關(guān)注的，有調(diào)查美國CEO 薪酬平均下來是2500 萬美元，日本和亞洲大約是40 萬美金，我們國家最初關(guān)于國有企業(yè)和CEO薪酬跟有些政策問題是聯(lián)系在一起，而且是非常敏感的問題，這幾年逐漸得到

25、改善，跟薪酬關(guān)聯(lián)度的3 倍、7倍這樣的設(shè)定，在股改之后有比較重要的政策出臺，第一可能不要求高管的薪酬跟公司工人的薪酬有什么關(guān)聯(lián)度，要求CEO 薪酬的制定，更多的權(quán)利交給董事會，跟公司的業(yè)績掛鉤。在研究當中發(fā)現(xiàn)，大部分研究是基于代理問題，按照代理問題，根據(jù)前期的業(yè)績來設(shè)計的CEO 薪酬，對他有沒有推動作用，這方面研究比較少？考慮成員理論，在我們國家問題是一個什么樣的情況？代理理論大家非常熟悉了，外部控制我不講，內(nèi)部控制有兩種途徑，一是在不可獲得代理人監(jiān)控行為下采取經(jīng)理補償計劃，現(xiàn)在慣用的是股權(quán)激勵，還有一個是我借助董事會，通過董事會審計與業(yè)績評估，不斷監(jiān)督自利的經(jīng)理人，這樣監(jiān)督的手段通常用薪酬支

26、付。新的乘員組織理論從另外的角度，職業(yè)經(jīng)理人有發(fā)揮自己才干實現(xiàn)自身與組織利益一致的潛在的盡職意愿。在 1997 年，董事會既是委托也是代理人，跟經(jīng)理人有一個博弈，有可能董事會選擇委托人，也有可能選擇代理人，或者乘員和代理人，他們兩個在選擇的時候，選擇的角度，如果按照乘員的話，董事會選擇的是乘員精神，我要為企業(yè)負責(zé)，經(jīng)理人選擇代理人的角色，董事會可能會懲罰他。還有一個關(guān)系，CEO 有積極性把公司干好，董事會認為就是小偷，偷董事會利益的財產(chǎn)，如果形勢不利，CEO 會委屈，集成事實，干脆索取更多的利益回報。還有一個是制度理論，覺得公司的經(jīng)理人薪酬根據(jù)規(guī)范和公司的傳統(tǒng)以及管理模式運行 的，在這種情況下

27、，薪酬機制是抵制變化，在這種情況下，關(guān)于我讀一下關(guān)于經(jīng)驗方面的研究，我發(fā)現(xiàn)有一點，基于代理人，從內(nèi)生性角度實證分析CEO 薪酬。另外，外生性，國際上沒有明確的來提，較早的研究沒有發(fā)現(xiàn)薪酬激勵經(jīng)理人改善公司業(yè)績的證據(jù)，Core 部分考察了CEO 薪酬的外生性作用，國內(nèi)是從內(nèi)生性角度來做的。他認為實際控制人對中國上市公司而言，是決定經(jīng)理人薪酬，影響CEO 薪酬的關(guān)鍵。這個假說表述是不太完善的，因為這個是我改出來的，在第一階段，董事會根據(jù)公司前期的業(yè)績和所獲信息制定CEO 薪酬，精力經(jīng)理人為股東利益一致而努力工作，即代理理論，經(jīng)理薪酬是公司業(yè)績的函數(shù)。第二階段，從外生性角度，在有效的董事會作用下，C

28、EO 薪酬激勵應(yīng)該體現(xiàn)公司治理的結(jié)果，即基于乘員理論及制度主義應(yīng)能產(chǎn)生激勵后效。關(guān)于這個數(shù)據(jù)的選取，以前很多人的數(shù)據(jù)是選取高管薪酬作為CEO 薪酬的替代詞，我覺得有偏頗，在英國的時候，對萬德數(shù)據(jù)庫通過查總裁或CEO 薪酬，獲得2005、 2006 年兩年 ECO薪酬數(shù)據(jù)，同時也獲得相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)。我從北大色諾芬及國泰安的。另外我們的股權(quán)激勵從06 年開始用，07 年 3 月份就停掉了，中間出現(xiàn)了一些問題，我只是主要考慮現(xiàn)金這一塊，其他的股權(quán)就沒有考慮。在這里設(shè)置CEO 薪酬機制模型，原來是導(dǎo)向的薪酬模式，現(xiàn)在是全面薪酬體系設(shè)計，而且采用年薪制，CEO 薪酬 =A+B* 公司業(yè)績。A 可能跟CE

29、O 的特征和市場特征，B 跟企業(yè)本身的性質(zhì)，同行業(yè)的經(jīng)理人市場，以及競爭是有關(guān)系的，公司業(yè)績有很多指標，要么前期的利潤，前面的操作利潤或者實際的利潤，實際比計劃高的相對利潤，取一個相對值，根據(jù)以前相關(guān)文獻的回顧，采用CEO 特征，公司規(guī)模特征，公司業(yè)績，董事會等公司治理特征，控制變量。CEO 特征，我用了學(xué)歷、年齡都有考慮，決定CO 人力資本定價的作用，公司規(guī)模，因為我們國家有特殊性，如果有銷售可能更重要，還有一些指標。開始想用市場績效指標，但是被淘汰掉了。董事會治理，發(fā)現(xiàn)確實獨立董事沒有起作用的，通過研究可以看出來，我們這里看控制變量，控制變量有三個，一個是行業(yè)，還有一個是地區(qū)，另外一個是控

30、股股東，控股股東是把它分成七大類，一個是國資委控股的，第二個是地方政府控股的，第三個是中央直接控股的，還有地方國有企業(yè)等分法。另外，地區(qū)的話，因為國內(nèi)很多發(fā)現(xiàn)，地區(qū)的虛擬變量的發(fā)布比行業(yè)不一定有效，考慮到地區(qū)性，地方分成上海和深圳，東部沿海地區(qū)中部和西北部地區(qū)，行業(yè)劃分一個是工業(yè)與制造業(yè)等，這里設(shè)定的模型，如果按照第一階段模型，CEO 的薪酬由公司前期業(yè)績確定的，第二個想驗證，在檔期的CEO 薪酬對公司業(yè)績有推動作用，靈敏度分析一下，相對指標和絕對指標。這是實證分析的一些數(shù)據(jù)，從CEO 薪酬也可以看出，隨著時間的增長也是逐漸的得到了提高，在這里，有幾個發(fā)現(xiàn)，還是比較有意思的，第一個發(fā)現(xiàn)是從控股

31、股東性質(zhì)來看，私營的CEO 薪酬是最低的，有幾個情況，因為前期啟動比較早，還有如果考慮到股權(quán)進來，有一個彌補，最高的是中央國有企業(yè)，薪酬非常高，平均來說應(yīng)該是最高的，甚至比境外企業(yè)還要高。按地區(qū)的話，上海和深圳最高，西北部最低，這個和平常的感覺一致。地產(chǎn)和金融要高，其他行業(yè)低，和實際也比較符合。根據(jù)公司業(yè)界的函數(shù)來看，按照樣本來劃分，確實有相關(guān)性，如果是把CEO 薪酬作為外生變量來看，是不是有推動作用，我這里選CRV 指標，按照樣本來看，確實有推動作用，但是，我在用混合回歸和固定效應(yīng)考慮公司的情況下，業(yè)績指標對前期的公司業(yè)績在固定回歸效應(yīng)并不是很顯著的，我們在確定CEO 薪酬的時候，產(chǎn)生激勵效

32、應(yīng)是不是要打折扣了，后來我把第二個模型，固定效應(yīng)和回歸做對比，發(fā)現(xiàn)公司規(guī)模對CEO 激勵績效，以及CEO 本身，董事會對CEO 薪酬設(shè)定有一定的影響程度。同時也做到了靈敏度分析，發(fā)現(xiàn)公司業(yè)績基本上跟薪酬是沒有顯著性和相關(guān)性，我們國家在這一塊來看，CEO 薪酬如果從靈敏度角度來看，推動作用是很小的。我們的結(jié)論是上市公司CEO 薪酬設(shè)定與公司業(yè)績存在正像關(guān)系，公司治理績效具有積極作用，并技術(shù)激勵后效，即在中國上市公司的CEO 薪酬激勵中，不僅存在代理理論，也體現(xiàn)了乘員理論和制度理論的積極作用。我國CEO 薪酬機制雖然進入市場化甬道，但并未完全實現(xiàn)與公司業(yè)績長期捆綁的績效激勵目標（資歷薪酬在國企），

33、董事會公司治理績效也有待進一步改善。CEO 表示未來將發(fā)生空前的變革更快、更廣、更不確定的變革。尤其是在中國，變革和商機隨處可見。通過談話以及對相對財務(wù)業(yè)績的分析，我們相信“未來的企業(yè)”將具有以下特征：渴求變革、全球整合、讓創(chuàng)新超出客戶的想象、真誠而不僅僅是慷慨以及與生俱來的顛覆性。在中國，CEO 對于“未來的企業(yè)”更為關(guān)注“全球整合”和“真誠而不僅僅是慷慨”這兩方面。推薦閱讀劉嘉玲不是最有錢的明星，但卻是擁有豪宅最多的。谷歌員工“腐敗”生活“零度”可口可樂被傳有毒潘石屹：現(xiàn)在已是房地產(chǎn)業(yè)最低點何鴻燊：誰都不能攔奧博上市淘寶網(wǎng)無限風(fēng)光背后的隱憂“蘋果”的中國陽謀炒樓：從億萬富豪到深圳民工但 C

34、EO 們的回答還有一個明顯的特點，尤其是在中國：盡管“未來的企業(yè)”面臨許多挑戰(zhàn)和問題，但從根本上講還是持有樂觀的態(tài)度。與我們交談的CEO 都很樂觀，不僅對企業(yè)的機遇（ 因為這很重要） ，而且對企業(yè)和社會的美好未來也充滿信心。全球整合隨著世界各地的聯(lián)系越來越緊密和越來越方便，全球的CEO 們看到了擴展其全球市場范圍的巨大商機利用新的專業(yè)技術(shù)來源（供應(yīng)方活動）和打入新市場（需求方活動）。傳統(tǒng)的全球化觀點利用廉價勞動力獲利以及借助中國和印度經(jīng)濟增長的大潮，正被新的焦點所取代全球整合。隨著這一趨勢的繼續(xù)發(fā)展，中國將進一步成為創(chuàng)新的“沃土”。在訪談中，我們探討了CEO 們?nèi)绾沃匦隆靶省彼麄兊臉I(yè)務(wù)設(shè)計，

35、以便能利用日益深化的全球整合。能力、知識和資產(chǎn)組合的深刻變革57%中國地區(qū)的CEO 打算對其組織的能力、知識和資產(chǎn)進行深刻變革。全球整合要求企業(yè)不斷進行調(diào)整。正如一位CEO 所說：“企業(yè)必須考慮到所有方面并且做好多方面的準備，才能從全球整合中獲益。企業(yè)的注意力不應(yīng)局限于自身，而應(yīng)獲取更多的外部和全球資源?！蔽⒘糇∪瞬湃允荂EO 所面臨的最大障礙。在中國市場環(huán)境中，對于人才方面似乎存在三大障礙。首先，大多數(shù)公司都是從市場上招募人才，而不是構(gòu)建自己的人才庫，這導(dǎo)致成本上升以及人才庫資源枯竭。其次，缺乏中高級管理人才。再次，中國企業(yè)和外資企業(yè)對同等稀缺人才的爭奪之戰(zhàn)愈演愈烈。合作日益重要中國地區(qū)

36、60%的 CEO 表示，他們期望通過廣泛合作來利用全球整合商機。我們所做的全球財務(wù)分析也表明，在廣泛合作方面，業(yè)績出眾者的意愿比業(yè)績欠佳者要高出20% 。外資企業(yè)在合作方面所做的努力要少于他們的內(nèi)資企業(yè)競爭對手。原因何在？外資企業(yè)CEO 可能仍將在中國地區(qū)建立合作關(guān)系與高風(fēng)險聯(lián)系起來。失敗的并購體驗，以及合資企業(yè)的文化沖突也仍然記憶猶新。文化對于在中國地區(qū)建立合作關(guān)系成功與否具有舉足輕重的作用。另外，合理地評估公司的適應(yīng)性和潛在合作目標的適合程度也有助于成功。然而，與內(nèi)資企業(yè)相比，跨國合作關(guān)系之間的信息訪問通常會受到更多的制約。因此，中國企業(yè)仍覺得與本土企業(yè)進行合作要比與其他地區(qū)的企業(yè)合作簡單

37、得多。合作對于資源有限的企業(yè)而言至關(guān)重要，正如一位CEO 所說：“如果企業(yè)內(nèi)部資源有限，而您想要獲得進一步的發(fā)展，那么就必須建立廣泛的合作關(guān)系，并整合這些資源?！彪p重發(fā)展策略：并購和自身發(fā)展在中國，CEO 認為發(fā)展可以通過多種形式來實現(xiàn)。我們發(fā)現(xiàn)越來越多的內(nèi)資企業(yè)打算通過并購來實現(xiàn)發(fā)展，而外資企業(yè)則青睞于自身發(fā)展。令人驚訝的是，78% 的內(nèi)資企業(yè)CEO 表示，他們將著重通過并購來促進企業(yè)發(fā)展和利用全球整合；而只有24%的全球CEO 持有相同觀點。（ 見圖2）2006 年，中國市場上60%的并購交易都是由內(nèi)資企業(yè)實施的，政府也大力支持采用此種方法來擴大企業(yè)規(guī)模。隨著越來越多的中國企業(yè)立志成為全球

38、競爭者，內(nèi)資企業(yè)的跨國交易數(shù)量也在不斷增加。在這些交易中，少數(shù)控股權(quán)制和間接持股是最常見的進軍全球市場以及在全球范圍內(nèi)獲得技能、自然資源和技術(shù)的方式。大多數(shù)企業(yè)都在積極進入新市場45%的中國 CEO 表示，著力進入新市場是其戰(zhàn)略的一部分，這與全球的調(diào)查結(jié)果一致。與內(nèi)資企業(yè)相比，外資企業(yè)在中國這一頂級市場中所面臨的競爭壓力日益增加，因此，更多的外 資企業(yè)會著重關(guān)注這一領(lǐng)域。與此同時，他們的總部期望他們能夠加快在新市場中的發(fā)展，從 而減少發(fā)達經(jīng)濟體中經(jīng)濟增長減緩造成的影響。將活動范圍擴展至大眾市場和二三線的城市將 成為他們的應(yīng)對之舉。引人注目的是，諸如中國此類市場能夠以令人意想不到的方式為全球經(jīng)濟

39、增長做出貢獻。羅克韋爾自動化（中國）CEO 孔如山 （BruceQuinn） 感嘆道：“正如我們的全球母公司通過中國分公司實現(xiàn)了增長，現(xiàn)在我們正在向外拓寬自己的市場。隨著在中國采購羅克韋爾產(chǎn)品，然后在國外市場進行使用，羅克韋爾中國正在進入新的市場（即非洲）。更關(guān)注于全球視野的業(yè)務(wù)設(shè)計在和 CEO 探討個別優(yōu)化選項時，我們發(fā)現(xiàn)一個領(lǐng)域的決策和規(guī)劃常常與其他領(lǐng)域相關(guān)，他們的回答形成了一種相互聯(lián)系的模式或設(shè)計，而不是一系列獨立的判斷。為了更便于理解，我們使用了數(shù)據(jù)集群技術(shù)來分析全球樣本。我們發(fā)現(xiàn)了4 種常見的業(yè)務(wù)設(shè)計方法：希望擴大國際化、希望國際化、考慮中、希望地區(qū)化。其中有兩種方式或模式更具有全球

40、化的特點，而另外兩種則更具有本地化的特點或居于兩者之間。全球分析顯示，64%的CEO 正在實施其中一種關(guān)注全球視野的業(yè)務(wù)設(shè)計。在更仔細地研究過這些集群之后，我們發(fā)現(xiàn)業(yè)績出眾者較集中于兩種面向全球化的類別中，即 71% 的業(yè)績出眾者選擇了其中一種全球化方法。這兩種業(yè)績出眾者集群的相似性表明，財務(wù)業(yè)績較為成功的企業(yè)CEO 具有特定的業(yè)務(wù)設(shè)計目標。他們通過廣泛的合作來利用全球范圍的專業(yè)技能、積極進入新市場、在全球范圍內(nèi)優(yōu)化其品牌、產(chǎn)品和運營，并使用并購來促進業(yè)務(wù)增長以及在全球擴展其能力。真誠，而不僅僅是慷慨隨著經(jīng)濟的繁榮發(fā)展，具有社會意識的客戶、員工、合作伙伴和投資者也在不斷增加。他們都在逐漸使用企

41、業(yè)社會責(zé)任（CSR）作為評估企業(yè)的尺度。凡是認為CSR 在迅速發(fā)展的市場中（如中國）尚未成為問題的人都會因此大吃一驚。中國地區(qū) 84% 的 CEO 認為客戶對于CSR 不斷提升的期望會產(chǎn)生正面影響，這比全球同仁中僅有69%持有相同觀點要高出一截（見圖3）。在中國，CSR 對“未來的企業(yè)”而言蘊含巨大的商機，但是企業(yè)是否對此做好了充分的準備？ 使 CSR 成為戰(zhàn)略需要CEO 逐漸認識到CSR 是一個發(fā)展商機。正如一家電子公司CEO 所說，簡單地說，要想在未來獲得成功，“公司需要將 CSR 視為戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分”。將 CSR 融合到企業(yè)價值和業(yè)務(wù)戰(zhàn) 略中，可以確保對更廣泛的相關(guān)社會經(jīng)濟問題和業(yè)務(wù)結(jié)

42、果產(chǎn)生更大的影響。盡管對環(huán)境的日益關(guān)注是當前迫使CEO 開始考慮CSR 的一個關(guān)鍵問題，但關(guān)注環(huán)保并不能完全滿足客戶對CSR 的期望。真正的CSR 需要徹底的業(yè)務(wù)變革賦予企業(yè)社會角色以全新的定位，以保持可持續(xù)性發(fā)展為起點?！拔磥淼钠髽I(yè)”必須認識到 CSR 是來自眾多他們無法控制的社會領(lǐng)域的需求政府、消費者和合作伙伴這些壓力在未來可能會持續(xù)甚至增加。CSR 成為內(nèi)資企業(yè)的要務(wù)之一中國的內(nèi)資企業(yè)開始認識到與CSR 關(guān)聯(lián)的價值和業(yè)務(wù)商機。事實上，97%的內(nèi)資企業(yè)CEO相信客戶對CSR 的期望將對企業(yè)的未來產(chǎn)生正面影響。然而，就對CSR 的投資在總投資中所占份額來看，這些CEO 的表現(xiàn)不如其外資企業(yè)競

43、爭對手更為積極。在未來3 年內(nèi)， CSR 投資在內(nèi)資企業(yè)總投資中所占份額仍將繼續(xù)比外資企業(yè)低8 個百分點。首席品牌官【CBO 】chief brand officer首席文化官【CCO】Chief Cultural Officer開發(fā)總監(jiān)【CDO 】 chief Development officer首席執(zhí)行官【CEO】Chief Executive officer首席財務(wù)官【CFO】Chief finance officer人事總監(jiān)【 CHO 】 Chief Human resource officer首席信息官【CIO 】 chief information officer首席知識官【CKO 】chief knowledge officer首席市場官【CMO 】chief Marketing officer首席談判官【CNO 】chief Negotiation officerCOO 】chief Operation officer公關(guān)總監(jiān)【CPO】 chief Public relation officer質(zhì)量總監(jiān)【CQO】chief Qua