管理方法與藝術(shù)》期末復(fù)習(xí)題參考資料87190

1、管理方法與藝術(shù)期末復(fù)習(xí)題參考資料練習(xí)一一、 名詞解釋：1、 管理：管理是集中人的腦力和體力達到預(yù)期目的的活動。2、 組織文化：組織文化是組織在所處的社會和商業(yè)環(huán)境中形成的，為全體員工所接受和認同的對組織的性質(zhì)、準則、風(fēng)格和特征等的認識。組織文化由組織的傳統(tǒng)和氛圍構(gòu)成，代表著一個組織的價值觀，同時也是組織成員活動和行為的規(guī)范。3、 權(quán)變觀念：是管理理論中一種新的理論，不再相信管理會有一種最好的行事方式，而是必須隨機制宜地處理管理問題，就是隨機應(yīng)變，即根據(jù)不用的情況和條件，靈活地區(qū)別對待某種事物?！皺?quán)變”的意思就是權(quán)宜應(yīng)變。4、 組織結(jié)構(gòu)：是指對于工作任務(wù)如何進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。 1、組織制

2、度：組織制度是單位團隊組織中全體成員必須遵守的行為準則，它包括企業(yè)組織機構(gòu)的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、辦法、標準等。2、授權(quán)：授權(quán)指主管將職權(quán)或職責(zé)授給某位部屬負擔(dān)，并責(zé)令其負責(zé)管理性或事務(wù)性工作。3、組織變革：組織變革是組織為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境及條件的變化，對組織的目標、結(jié)構(gòu)及組成要素等適時而有效地進行各種調(diào)整和修正。4、目標管理：目標管理是以目標為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。1、 戰(zhàn)略管理：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過

3、程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。2、決策：意思就是作出決定或選擇。管理就是決策。是指通過分析、比較，在若干種可供選擇的方案中選定最優(yōu)方案的過程。3、領(lǐng)導(dǎo)：名詞的領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者；動詞的領(lǐng)導(dǎo)則是指領(lǐng)導(dǎo)活動，而領(lǐng)導(dǎo)活動是指領(lǐng)導(dǎo)者在一定的環(huán)境下，為實現(xiàn)既定目標，對被領(lǐng)導(dǎo)者進行統(tǒng)御和指引的行為過程。兩者結(jié)合，所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是名詞的領(lǐng)導(dǎo)進行動詞的領(lǐng)導(dǎo)，換句話說，就是領(lǐng)導(dǎo)者進行領(lǐng)導(dǎo)活動，率領(lǐng)著一群人去達到目標。4、激勵：就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。1、溝通：溝通就是

4、是指為了一定的目的，將信息、思想和情感在個人、群體或組織之間進行傳遞和交流的過程。2、正式溝通：一般指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進行信息傳遞與交流（公函晚來、內(nèi)部文件傳達、召開會議、上下級之間的定期情報交換）。3、 預(yù)算：是指企業(yè)或個人未來的一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務(wù)等各方面的收入、支出、現(xiàn)金流的總體計劃。它將各種經(jīng)濟活動用貨幣的形式表現(xiàn)出來。每一個責(zé)任中心都有一個預(yù)算，它是為執(zhí)行本中心的任務(wù)和完成財務(wù)目標所需各種資財?shù)呢攧?wù)計劃。4、 前饋控制：是指通過觀察情況、收集整理信息、掌握規(guī)律、預(yù)測趨勢，正確預(yù)計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能發(fā)生的偏差消除在萌芽狀態(tài)中，為避免在未來

5、不同發(fā)展階段可能出現(xiàn)的問題而事先采取的措施。二、 選擇題：（含單選和多選）1、部門劃分應(yīng)遵循（ACD）的原則。2、組織職權(quán)包括（ABCD）。3、衡量集權(quán)與分權(quán)的標志是（ABCD）。4、組織制度包括（ABCD）。5、團隊的類型包括（ABC）6、團隊發(fā)展的階段包括（ABCD）。7、預(yù)算是（D）的計劃。8、目標的作用（ACD）。1、 管理機制中最基本的機制是（B）。2、 管理創(chuàng)新的內(nèi)容包括（ABCD）。3、 管理學(xué)產(chǎn)生的標志是（C）的出現(xiàn)。4、 “社會人”的概念是由（C）提出的。5、 組織文化的內(nèi)容包括（ABC）。6、 古典管理論的代表人物是（B）。7、 組織圖中的工作關(guān)系包括（ABCD）。8、 管

6、理系統(tǒng)中最重要的構(gòu)成要素是（ABCD）。1、沒有實行管理分工的組織結(jié)構(gòu)類型是（A）。2、分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)類型是（CD）。3、提出“合理性”決策標準的是（D）。4、可供組織選擇的基本戰(zhàn)略有（ABCD）。5、組織總體戰(zhàn)略環(huán)境包括（ABCD）。6、領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是（BCD）。7、領(lǐng)導(dǎo)行為理論包括（ABCD）。8、菲得勒認為，影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的情景因素主要有（ACD）。1、激勵的核心要素是（C）。2、馬斯洛認為人的需要分為（ABCD）等幾個層次。3、期望理論的提出這事（D）。4、溝通的目的是（ABCD）。5、溝通的障礙主要來自于（ABCD）。6、正式溝通的主要形態(tài)（ABCD）。7、反饋控制工作包括（ABCD

7、）。8、控制工作的程序包括（BCD）。三、 判斷并改錯：1、管理的載體是“組織”，不是“管理機制”。2、系統(tǒng)觀念強調(diào)管理的整體效應(yīng)。是對的。3、創(chuàng)新是管理的永恒主題。是對的。4、費雷德里克·泰勒被后人稱為“科學(xué)管理之父”，不是西蒙。5、規(guī)范文化層是組織文化的核心。是對的。6、有效性原理強調(diào)的是組織工作重要講求效果。是對的。7、人員是組織內(nèi)部諸要素中的基礎(chǔ)要素。而不是“核心”要素。8、組織產(chǎn)生的前提條件是兩個或兩個以上的人的協(xié)同勞動。是對的。1、最基本的信息溝通就是通過“職權(quán)”來實現(xiàn)的。而不是“層次”。2、領(lǐng)導(dǎo)制度的中心問題是解決領(lǐng)導(dǎo)層的職權(quán)劃分問題。是對的。3、管理幅度是管理者管理員

8、工的人數(shù)。是對的。4、非正式組織以自發(fā)形式成為基礎(chǔ)。是對的。5、授權(quán)者對被授權(quán)者的授權(quán)使用“應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任”而不是“不承擔(dān)責(zé)任”。6、組織沖突對組織有“一定的”消極影響，但是沖突也可以激發(fā)人們尋找能夠產(chǎn)生更好結(jié)果的改進方法。沖突給予人們以活力，使他們更有創(chuàng)造力，不斷地試驗新的想法。同時還可以使曾經(jīng)隱藏的問題被公開了，人們能面對并解決它。7、計劃工作與其它管理職能居于同等重要的地位。是對的。8、好的目標應(yīng)體現(xiàn)先進可行的特點。是對的。1、抉擇的本質(zhì)是選擇。是對的。2、頭腦風(fēng)暴法，“是指采用會議的形式，如集專家開座談會征詢他們的意見，把專家對過去歷史資料的解釋以及對未來的分析，有條理地組織起來，最

9、終由策劃者做出統(tǒng)一的結(jié)論，在這個基礎(chǔ)上，找出各種問題的癥結(jié)所在，提出針對具體項目的策劃創(chuàng)意”。而不是簡單的“具有匿名和多次反饋特征的決策”。3、行業(yè)環(huán)境是組織面臨的最關(guān)鍵的環(huán)境。是對的。4、領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)“就是通過人與人之間的相互作用,使被領(lǐng)導(dǎo)者能義無反顧地追隨他前進”不是“選擇”。5、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不是“要求嚴格按照慣例規(guī)律辦事”，而是以人為本，“富有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)方法的體現(xiàn)”，“既有助于密切上下級關(guān)系，有有助于提高工作的有效性，從而促進組織的發(fā)展”。6、管理方格理論的代表人物是“布萊克”，不是“利克特”。7、動機是激勵的“核心”而不是“起點和基礎(chǔ)”。8、監(jiān)督屬于實現(xiàn)目標的“保證因素”而不是“保健因素”

10、。1、目標管理重視過程考核。是對的。2、強化理論是由“斯金納” 提出來的而不是“海德”。3、管理學(xué)中的溝通“不是”特指人與人的溝通，而是包括組織、信息和個人。4、輪式溝通“具有高度的信息接受、傳遞和處理的能力，有較高的溝通效率。但是：一般溝通人之間缺乏直接聯(lián)系，因此，組織人員的滿意度低，士氣低落。”不是有利于解決復(fù)雜問題，增強組織合作精神。5、傳統(tǒng)組織內(nèi)最主要的溝通流向是“下向溝通”而不是“上向溝通”。6、管理控制的主要目的不是“是維持現(xiàn)狀”，而是“管理控制活動不僅要維持系統(tǒng)活動的平衡，而且還力求使組織活動有所前進、有所創(chuàng)新，使組織活動達到新的高度和狀態(tài)，或者實現(xiàn)更高的目標”。7、前饋控制的重

11、點是防止使用的資源在只和梁上出現(xiàn)偏差。是對的。8、控制工作的關(guān)鍵步驟是衡量成效。是對的。四、主要問題：1、管理機制構(gòu)成的內(nèi)容有哪些？答：組織功能與目標；組織的基本構(gòu)成方式；組織結(jié)構(gòu)； 環(huán)境結(jié)構(gòu)。2、建立組織文化的方法。答：一是樹“英雄”。 其目的在于促進團隊的發(fā)展與壯大，圍繞培養(yǎng)崗位文明、增強崗位技能、提高崗位效益，造就一支以崗位標兵為骨干的新世紀“四有”職工隊伍。二是環(huán)境法。此法主要是將單位團隊理念，用種種形式設(shè)置在周圍的環(huán)境中，比如辦公室、生活區(qū)、工作場合等，這是一種潛移默化的傳遞。三是反復(fù)法。比如每天收看一次新聞；每周組織一次升國旗、宣誓儀式，一次政治學(xué)習(xí)，一次文娛活動；每月組織一次軍訓(xùn)

12、，一次崗位練兵，一次競賽活動；每季度組織一次員工思想交流會；每年開展一次十佳員工評選，組織一次評選活動。通過這些循環(huán)往復(fù)的活動，廣大員工就會在組織文化的熏陶中潛移默化，從而努力實踐“讓社會更美好”的企業(yè)理念。3、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素。答：組織結(jié)構(gòu)包含著三個方面，這就是，結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、正規(guī)性和集中化。組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性包括組織內(nèi)的部門化和管理的層次等；正規(guī)性是組織中依靠各種規(guī)章制度和管理職工的程度；集中化指的是組織中決策權(quán)所處的位置，管理幅度的大小在很大程度上與集中化程度有關(guān)。這三方面實際上決定了組織的結(jié)構(gòu)。從這三個方面看，影響組織結(jié)構(gòu)的因素很多，例如，管理的層次、管理幅度、規(guī)章制度、管理決策方

13、面的研究和理論，這里主要討論管理層次與幅度以及技術(shù)與環(huán)境。4、分析直線職能參謀制、事業(yè)部制和矩陣制組織結(jié)構(gòu)。答：直線型組織結(jié)構(gòu) ：組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權(quán)；組織中每一個人只能向一位直接上級報告，即“一個人，一個頭”；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。 優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單；責(zé)任與職權(quán)明確。缺點：在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的；部門間協(xié)調(diào)差。 職能型組織結(jié)構(gòu)：采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。優(yōu)點：管理工作分工較細；由于吸收專家參加管理，減

14、輕了上層管理者的負擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實行自己的職責(zé)。 缺點：由于實行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易千萬管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；各職能機構(gòu)往往從本單位的業(yè)務(wù)出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)系差；對于環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差，不夠靈活；強調(diào)專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)上層管理者。 現(xiàn)實不存在 .直線參謀型組織結(jié)構(gòu)：按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機構(gòu)，實行專業(yè)分工；把組織管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結(jié)構(gòu)實行高度集權(quán)。 優(yōu)點：各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代

15、管理工作比較復(fù)雜而細致的特點；每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責(zé)任制度的要求。缺點：下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；各參謀部門和直線指揮部門之間的目標不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個組織系統(tǒng)的適合性較差。 中、小型組織 直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu)：結(jié)合了直線-參謀型組織和職能組織特征 、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) ：集中政策、分散經(jīng)營；獨立經(jīng)營、單獨核算。大型的或跨國的企業(yè) 矩陣結(jié)構(gòu)： 有職能劃分垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)；又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)； 優(yōu)點：靈活性、適

16、應(yīng)性強；集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作。 缺點：小組是臨時性的，所以穩(wěn)定性較差；小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。臨時性項目 。1、目標管理的特點及其過程。答：特點：重視人的因素。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。 建立目標鎖鏈與目標體系。目標管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營單位目

17、標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。 重視成果,目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。 過程：建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標。上下

18、級的目標之間通常是一種“目的手段”的關(guān)系；某一級的目標，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標，從而構(gòu)成一種鎖鏈式的目標體系。制定目標。制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標來。此外，制定目標應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標，然后由上級批準。目標體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個部門都有明確的目標，每個目標都有人明確負責(zé)。然而，組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一定時期的目標而建立的，因此，在按邏輯展開目標和按組織結(jié)

19、構(gòu)展開目標之間，時常會存在差異。其表現(xiàn)是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標卻找不到對此負全面責(zé)任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標，這種情況的反復(fù)出現(xiàn)，可能最終導(dǎo)致對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個意義上說，目標管理還有助于搞清組織機構(gòu)的作用。組織實施。目標既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執(zhí)行者的自我控制，如果在明確了目標之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當(dāng)然，這并不是說，上級在確定目標后就可以撒手不管了。上級的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題、提供情報以及創(chuàng)造良好的工作

20、環(huán)境方面。檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標。對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標進行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進行獎罰。經(jīng)過評價，使得目標管理進入下一輪循環(huán)過程。2、影響組織管理幅度的因素。答：管理雙方的能力。管理者綜合素質(zhì)高，勞動環(huán)境令人愉悅；被管理者能力強，不需要上級督查，也可以增大管理幅度。工作性質(zhì)。管理者經(jīng)常面對的是困難的問題或設(shè)計方向性、戰(zhàn)略性的問題，處理的是復(fù)雜的、事關(guān)全局的事務(wù)，直接管轄的是人數(shù)不宜過多。反之，管轄的人數(shù)可較多，管理幅度可以增大。信息溝通。組織信息渠道暢通，交流

21、快捷方便，可以擴大管理幅度。反之，則管理幅度可小些。授權(quán)與標準化程度。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時間和精力，是管理的人數(shù)增加。反之，則減小管理幅度。地理位置。組織在空間地理位置上分布集中，可增大管理幅度。反之，則減少管理幅度。組織發(fā)展階段。組織在初創(chuàng)階段，管理幅度通常較?。划?dāng)組織不斷發(fā)展成熟，知識經(jīng)驗都得到提高時，可以適當(dāng)擴大管理幅度。3、掌握授權(quán)的步驟。答：下達任務(wù)。要選好被授權(quán)者，他要有正確行使權(quán)力的能力，并能有效的完成任務(wù)；其次，要下迖明確的任務(wù)，規(guī)定所要實現(xiàn)的目標與標準以及相應(yīng)要求和完成時限。授予權(quán)利。要做到權(quán)責(zé)對等，并使盡責(zé)于一定的利益掛鉤。注意：明確權(quán)利界限、充分的信任、全力支持、

22、放手使用。監(jiān)控與考核。要以適當(dāng)?shù)姆绞脚c手段進行必要的監(jiān)督與控制，以保證權(quán)力的正確運用于組織目標的實現(xiàn)。在工作任務(wù)完成后，要對授權(quán)效果、工作實績進行考核與評價。4、團隊建設(shè)的技巧。答：科學(xué)的設(shè)定目標。團隊的目標既是團隊設(shè)立的出發(fā)點與歸宿，又是凝聚團隊成員、合作協(xié)調(diào)、團結(jié)奮戰(zhàn)的紐帶。打造團隊文化。共同的價值觀與文化是團隊建設(shè)的靈魂。促進跨部門整合與技能互補。維持小規(guī)模的團隊。重新設(shè)計信息系統(tǒng)。重新設(shè)計報酬系統(tǒng)。必須突破傳統(tǒng)的獎酬理念與體系，采取一種以知識技能為中心的報酬系統(tǒng)，把團隊績效與整個團隊的獎酬掛鉤，利益與風(fēng)險共擔(dān)、榮辱與共，真正成為利益共同體。1、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。答：領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系與區(qū)

23、別:（1）領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化出來的。領(lǐng)導(dǎo)和管理在社會活動的實踐以及社會科學(xué)的理論方面，都具有較強的相容性和交叉性。（2）領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別管理側(cè)重于處理復(fù)雜的問題，優(yōu)秀的管理者通過制定詳細的步驟或時間表，及監(jiān)督計劃實施的結(jié)果而確保目標的達成。領(lǐng)導(dǎo)主要處理變化的問題，領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)未來前景，發(fā)展出達到前景的變化戰(zhàn)略，并與員工進行有效地溝通，激勵他們克服困難實現(xiàn)目標。管理的計劃與預(yù)算強調(diào)微觀方面，覆蓋的時間范圍約為幾個月到幾年，希望降低甚至排除風(fēng)險，追求合理性。領(lǐng)導(dǎo)注重宏觀方面，著重于更長的時間范圍，不排斥帶有一定風(fēng)險性的戰(zhàn)略。管理行為的從業(yè)人員強調(diào)專業(yè)化，領(lǐng)導(dǎo)行為的從業(yè)人員注重于綜合素

24、質(zhì)和整體能力。領(lǐng)導(dǎo)與管理的根本區(qū)別體現(xiàn)在他們的功用上，管理行為通常具有很強的可預(yù)測性，以有效地維持秩序為目標；領(lǐng)導(dǎo)行為則具有較大的可變性，能帶來有益的變革。領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化而來的，但是也具有管理所不具備的一些特點，主要體現(xiàn)在：第一，領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性。領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于重大方針的決策和對人、事的統(tǒng)御，強調(diào)通過與下屬的溝通和激勵實現(xiàn)組織目標；管理則側(cè)重于政策的執(zhí)行，強調(diào)下屬的服從和組織控制實現(xiàn)組織目標。領(lǐng)導(dǎo)追求組織乃至社會的整體效益；管理則著眼于某項具體效益。第二，領(lǐng)導(dǎo)具有超脫性。領(lǐng)導(dǎo)重在決策，管理重在執(zhí)行。工作重點的不同，使領(lǐng)導(dǎo)不需要處理具體、瑣碎的具體事務(wù)，主要從根本上、宏觀上把握組織活動。管理則必須

25、投身于人、事、財、物、信息、時間等具體問題的調(diào)控與配置，通過事無巨細的工作實現(xiàn)管理目標。2、戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容。答：組織總體環(huán)境分析，包括政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境、競爭對手環(huán)境、市場環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境等。組織行為環(huán)境分析。行業(yè)環(huán)境是組織面臨的最關(guān)鍵的環(huán)境，對組織行業(yè)環(huán)境的分析主要是行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析：現(xiàn)有競爭對手的分析；潛在競爭者的分析；替代品生產(chǎn)商分析；買方的討價還價能力分析；供方的討價還價能力分析。競爭對手環(huán)境分析。競爭對手長期目標和戰(zhàn)略分析；技術(shù)經(jīng)濟實力和能力分析；經(jīng)營狀況和財務(wù)能力狀況分析；領(lǐng)導(dǎo)者和管理背景分析。組織內(nèi)部環(huán)境分析。3、波斯頓矩陣分析法的步驟。答：高增長/低競

26、爭地位的“問題業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。一方面，新創(chuàng)業(yè)的市場增長率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；另 一方面，其相對份額地位低，能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)在對于“問題業(yè)務(wù)”的進一步投資上需要進行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星業(yè)務(wù)”所需要的投資量分 析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。 高增長/強競爭地位的“明星業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有限大的市場份額。在企業(yè) 的全部業(yè)務(wù)當(dāng)中，“明星業(yè)務(wù)”在增長和獲利上有著極好的長期機會，但它們是企業(yè)資源的主要消費者，需要大量的投資，為保護或擴展“明星業(yè)務(wù)”在增長的市場 中占主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先供給它們所需的資

27、源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。 低增長/強競爭地位的“金牛業(yè)務(wù)”，這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。 低增長弱競爭地位的“瘦狗業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場當(dāng)中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。如果這類經(jīng)營業(yè)務(wù)還能自我維持，則應(yīng)該縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，企業(yè)應(yīng)及早采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營。波斯頓矩陣指出了每個經(jīng)營業(yè)務(wù)競爭中的地位，使企業(yè)了解它的作用或任務(wù)，從而有選擇和集中地運用企業(yè)有限的資金；將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合到一個矩陣中，具有簡單明了的效果。4、決策有

28、效性的標準。答：在管理學(xué)界，有三種代表性觀點：一是有科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰羅首先提出來的，并未運籌學(xué)家和管理科學(xué)家們一貫堅持的 “最優(yōu)”決策標準。確切知道要別人干什么，并注意他們用最好、最經(jīng)濟的方法去干。“最優(yōu)”，是有條件的，并且是在有限的、極為嚴格的條件下達到的。1、有效激勵的要求。答：獎勵組織期望的行為；善于發(fā)現(xiàn)和利用差別；掌握好激勵的時間和力度；激勵時要因人制宜；系統(tǒng)設(shè)計激勵策略體系。2、 簡要說明馬斯洛的需求層次。答：馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。各層次需要的基本含義如下：（1）生理上的需要。這是人類維持自身生

29、存的最基本要求，包括對以下事物的需求： 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性；（2）安全上的需要。這是人類要求對以下事物的需求：人身安全、健康保障、資源所有性、財產(chǎn)所有性、道德保障、工作職位保障、家庭安全。（3）情感和歸屬的需要。這一層次包括對以下事物的需求：友情、愛情、性親密。（4）尊重的需要。該層次包括對以下事物的需求：自我尊重、信心、成就、對他人尊重、被他人尊重。（5）自我實現(xiàn)的需要。該層次包括對以下事物的需求：道德、創(chuàng)造力、自覺性、 問題解決能力、公正度、接受現(xiàn)實能力。3、有效溝通的原則。答：明確溝通的目標；具備科學(xué)的思維；管理信息流；選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ琅c方式、方法；講究語言藝術(shù)；了解溝通對象，增強溝通的針對性；及時運用反饋。4怎樣克服溝通障礙？答：溝通要有認真的準備和明確的目的性溝通者自己首先要對溝通的內(nèi)容有正確、清晰的理解。重要的溝通最好事先征求他人意見，每次溝通要解決什么問題，達到什么目的，不僅溝通清楚，要盡量使被溝通者也清楚。此外，溝通不僅是下達命令、宣布政策和規(guī)定，而且是為了統(tǒng)一思想?yún)f(xié)調(diào)行動，所以溝通之前應(yīng)對問題的背景、解決問題的方案及其依據(jù)和資料、決策的理由和對