德魯克――全面質(zhì)量管理與目標(biāo)管理

1、戴明vs 德魯克管理學(xué)界的爭論司空見慣,然而,有一場爭論卻別具一格。爭論的雙方,都是大名鼎鼎的人物,這就是德魯克同戴明之爭,目標(biāo)管理同質(zhì)量管理之爭。誰是誰非,或者亦是亦非,迄今尚難下結(jié)論。眾所周知,目標(biāo)管理是德魯克的杰作。這種管理方法是德魯克于20世紀(jì)50年代最先提出的。目標(biāo)管理的宗旨,是把管理的著眼點放在結(jié)果上,而不是放在過程上。目標(biāo)管理的關(guān)鍵,是要形成上下一致、消除內(nèi)耗的目標(biāo)體系。目標(biāo)管理的實質(zhì),是由外在管理走向員工自我管理,由他治變?yōu)樽灾?。目?biāo)管理提出以后,便在美國迅速傳播。它的優(yōu)勢,是可以克服西方從泰羅以來過于嚴(yán)密、過于硬化的過程式管理造成的種種弊端,激發(fā)員工的自覺性和主動性,體現(xiàn)以人

2、為本的基本原則。由于目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我控制和自我調(diào)節(jié),可以使個人利益和組織利益一體化,促進(jìn)組織發(fā)展。尤其是目標(biāo)體系(也叫目標(biāo)總匯的制定過程,需要上下協(xié)商,反復(fù)溝通,可以克服分工帶來的沖突和差異,促進(jìn)組織目標(biāo)的整合,消除子目標(biāo)的內(nèi)在矛盾。因此,目標(biāo)管理在全世界尤其是在美國產(chǎn)生了重大影響,受到眾多公司的青睞。美國總統(tǒng)布什在2002年向德魯克授予“總統(tǒng)自由勛章”,提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。就在美國企業(yè)廣泛采用目標(biāo)管理的同時,戴明的質(zhì)量管理在日本風(fēng)風(fēng)火火地鋪展開來。進(jìn)入20世紀(jì)80年代后,日本經(jīng)濟(jì)繁榮,美國漸顯頹勢,于是對目標(biāo)管理的批評多了起來。管理學(xué)家孔茨指出,目標(biāo)管理有許多不足,對此如果認(rèn)識

3、不清楚,就可能導(dǎo)致目標(biāo)管理的不成功。對目標(biāo)管理挑戰(zhàn)最為激烈的,就是戴明。他慷慨激昂地宣稱:“績效考核,不管稱它為控制管理或什么其他名字,包括目標(biāo)管理在內(nèi),是惟一對當(dāng)時美國管理最具破壞性的力量?！贝髅鳛楹我獙δ繕?biāo)管理發(fā)火呢?他指出,目標(biāo)管理存在下列問題。首先,戴明強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理會帶來壓力和恐懼,導(dǎo)致上下級之間的不信任。由于目標(biāo)管理要落腳于績效考核,員工會感到企業(yè)并不信任他們,甚至?xí)a(chǎn)生焦慮和恐懼。一個不被信任而且處于焦慮中的人,會缺乏工作熱情和信心,更談不上創(chuàng)造性。戴明說:“恐懼制造綿羊,沒頭腦、不敢講話、明哲保身的員工,多一事不如少一事。一個由這樣的員工組成的公司怎么會有競爭力?沒有任何東西比志

4、愿者的心更強(qiáng)壯?！痹诂F(xiàn)實中采用目標(biāo)管理的經(jīng)理往往認(rèn)為,如果沒有目標(biāo)的壓力,就無法控制工人,從而無法控制整體目標(biāo)的實現(xiàn)。這顯然是不信任自己的員工。其次,戴明認(rèn)為在恐懼基礎(chǔ)上實施的考核和獎懲,不可能給員工提供真正的動力。推行目標(biāo)管理的公司,大都有一套檢驗?zāi)繕?biāo)是否實現(xiàn)的方法,包括季度或年度的目標(biāo)考核、績效獎勵、評分計分和排名管理法。這些方法的實際效果是促使管理人員和員工們不得不首先考慮短期個人績效,而犧牲企業(yè)甚至個人的長期利益。對于這種管理方式,戴明曾辛辣地諷刺說:“美國可以出口任何東西,就是不能出口美國現(xiàn)在的管理方法,至少不能出口到友好國家?！痹俅?目標(biāo)管理離不開定額。而戴明主張取消所有的工作定額

5、。工作定額不是德魯克的發(fā)明,目標(biāo)管理與以前的定額管理有所不同,主張員工參與定額的制定。然而,這種參與,在現(xiàn)實中也存在相當(dāng)多的問題。員工為了能更容易地獲得高績效,自下而上制定的定額往往過低,而管理當(dāng)局則往往層層加碼,抬高定額。所以,這種定額標(biāo)準(zhǔn)不是基于實際,而是基于上下之間的討價還價。目標(biāo)制定得太低沒有意義,而且會阻礙發(fā)展的動力;目標(biāo)制定得太高,希望得到超過系統(tǒng)能力的結(jié)果,不但是不可能的,而且會產(chǎn)生破壞性的后果。在實踐中,工廠經(jīng)常用平均產(chǎn)量作為工人的定額,超出平均數(shù)的半數(shù)人,以完成定額為滿足,只要完成定額就東游西逛等待下班;低于平均數(shù)的半數(shù)人,每天都在忙亂中努力完成定額,根本談不上保證質(zhì)量。而且

6、,員工只關(guān)心完成自己的定額,上下工序之間或不同零件之間,工人合作精神受到損害,會出現(xiàn)相互推卸責(zé)任,以鄰為壑的現(xiàn)象。所以戴明認(rèn)為,定額是阻擋改進(jìn)質(zhì)量和生產(chǎn)力的攔路虎。一個有誠信的、有領(lǐng)導(dǎo)力的公司,一個員工充滿了內(nèi)在工作熱情的公司,定額在事實上是沒有用的。針對這些問題,戴明主張,目標(biāo)管理實際上嚴(yán)重阻礙了質(zhì)量提升,對企業(yè)管理具有破壞性的力量,必須廢止。對于戴明和德魯克的這一沖突進(jìn)行探析,是很有意義的一件工作。本文認(rèn)為,戴明和德魯克確實存在著不一致,這種不一致,集中表現(xiàn)在管理的側(cè)重點不同。戴明一直主張,產(chǎn)品質(zhì)量不能靠事后檢驗,當(dāng)不合格品已經(jīng)生產(chǎn)出來之后,做什么都晚了。而目標(biāo)管理恰恰把管理的焦點對準(zhǔn)結(jié)果

7、而不是關(guān)注過程,德魯克強(qiáng)調(diào)的是從目標(biāo)著眼,逆向推導(dǎo)出管理的要求;戴明強(qiáng)調(diào)的是從生產(chǎn)準(zhǔn)備開始,順向安排出管理的方案。兩個人的方向截然相反,這正是戴明反感目標(biāo)管理的最根本因素。戴明所強(qiáng)調(diào)的管理措施,無一例外屬于過程的改進(jìn),從生產(chǎn)的前期準(zhǔn)備到工藝流程,戴明傾注了大量心血追求改進(jìn)和提高。一下子有人要放開過程只看結(jié)果,戴明能不窩火嗎?但是,把目標(biāo)管理推行中的問題全部歸罪于德魯克,也有點冤枉。德魯克強(qiáng)調(diào)的目標(biāo)管理,是通過目標(biāo)總匯解決企業(yè)內(nèi)部沖突,通過目標(biāo)導(dǎo)向推進(jìn)團(tuán)隊協(xié)作,通過目標(biāo)檢驗提高實際成效。然而,理論和實踐不會完全一致?，F(xiàn)實中推行目標(biāo)管理的經(jīng)理,往往會通過對過程的放手來解脫自己的責(zé)任,重視對目標(biāo)的分

8、解遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對目標(biāo)的整合,尤其是熱衷于對那些易于度量和分解的目標(biāo)實施目標(biāo)管理,以追求看得見摸得著的績效。所以,現(xiàn)實中的目標(biāo)管理,常常把德魯克的“目標(biāo)總匯”丟在腦后,而突出了“目標(biāo)分解”,以可以明確衡量的具體指標(biāo)來代替抽象的目標(biāo)導(dǎo)向,以對目標(biāo)的量化檢測代替對無形效果的追求。對于目標(biāo)管理推行中的這些偏差,德魯克本人也痛心疾首,多次批評,甚至強(qiáng)調(diào),他主張的目標(biāo)管理,其本質(zhì)是管理哲學(xué),而不是簡單的管理技術(shù)。在這一點上,戴明對目標(biāo)管理的批評,恰恰和德魯克對目標(biāo)管理推行中的偏差的批評完全一致。可以說,德魯克和戴明所追求的,正好是同一個方向。戴明揮舞起的大棒,打向的地方也正是德魯克本人詬病的地方。辨析這一爭論

9、,在中國還有特殊意義。國內(nèi)有一種說法,認(rèn)為中國在發(fā)展中產(chǎn)生的種種問題(比如國家的GDP導(dǎo)向,原因就在于中國的管理選擇了德魯克的目標(biāo)管理而沒有選擇戴明的質(zhì)量管理。甚至有人認(rèn)為,日本人學(xué)習(xí)戴明,在經(jīng)濟(jì)上走在世界前列;中國人學(xué)習(xí)德魯克,造成了鋪天蓋地的短期行為。對于持這種說法的朋友,我們需要提醒一個事實。全面質(zhì)量管理在中國不是沒有學(xué)過。20世紀(jì)80年代,中國改革開放剛剛起步,當(dāng)時國家五部委曾經(jīng)以行政命令的方式,在全國廣泛推廣“現(xiàn)代管理方法十八種”,其中既有全面質(zhì)量管理(TQC,也有目標(biāo)管理。但是,這兩種管理方法的推廣,在現(xiàn)實中都有一定問題。當(dāng)時我們國家所進(jìn)行的全面質(zhì)量管理,主要強(qiáng)調(diào)的,恰恰是標(biāo)準(zhǔn)化、

10、計量式管理、質(zhì)量責(zé)任制等等。那些號稱推廣成效好的企業(yè),沒有一個是學(xué)來了戴明的“享受工作”式的思想,而是把戴明堅決反對的量化、定額等東西弄得滾瓜爛熟,一提起質(zhì)量管理,就是所謂“七大件”(指分層法、調(diào)查表法、因果分析圖、排列圖、直方圖、控制圖、散布圖七種量化技術(shù)方法,還有所謂“新七大件”(指關(guān)系圖法、KJ法、系統(tǒng)圖法、矩陣圖法、矩陣數(shù)據(jù)分析法、PDPC法、矢線圖法等等。平心而論,這些如果運(yùn)用得當(dāng),都是行之有效的管理工具,而且有些方法直接來自于戴明。但問題是在推進(jìn)TQC過程中,我們僅僅把它當(dāng)作管理工具,而不是當(dāng)作管理思想,把戴明的精神拋棄了,只拿來了他的方法。最后,走到ISO9000認(rèn)證體系,似乎就

11、已經(jīng)完成了質(zhì)量管理。到現(xiàn)在,時不時還會掀起有影響的一些管理技術(shù),如零庫存管理、精益管理、六西格瑪?shù)?依然是來自戴明。所以,說中國沒有學(xué)習(xí)戴明,顯然不是事實。問題是,中國學(xué)習(xí)的全面質(zhì)量管理,是否就是戴明提倡的內(nèi)容?對照“十四要點”看,我們在學(xué)習(xí)的過程中,恰恰把戴明堅決反對的一些東西當(dāng)作他的原創(chuàng),把戴明批評的某些絕癥(如數(shù)字化管理當(dāng)作治病良藥。例如,同為質(zhì)量管理名家的朱蘭就曾強(qiáng)調(diào),ISO9000認(rèn)證體系阻礙了質(zhì)量管理運(yùn)動,已經(jīng)造成了不少危害。如果德魯克在世而且恰恰生在中國,照樣可以毫不客氣地批評戴明,指出全面質(zhì)量管理存在過份量化、強(qiáng)化監(jiān)控、形式主義等等弊端,必須廢除。而且,還可以以日本90年代以來的衰退為例,理直氣壯地指出,正是戴明的質(zhì)量管理,導(dǎo)致了日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展困境。顯然,這樣推論,對戴明并不公道。管理是人類歷史上最復(fù)雜的活動之一,每個管理學(xué)家,都只能在某一方面為這一學(xué)科做出貢獻(xiàn)。戴明和德魯克都是管理學(xué)界的偉人,他們的理論,都值得我們學(xué)習(xí)。但是把他們的理論絕對化