當(dāng)代企業(yè)員工流失問題分析

1、當(dāng)代企業(yè)員工流失問題分析    進(jìn)入到知識經(jīng)濟(jì)時代以后，企業(yè)也就成了“知識型”企業(yè)，與其相適應(yīng)的管理是必須解決好對知識資源的管理，知識資源不像物質(zhì)資源那樣越用越少，相反而是越用越多。因此，如何選用、積累、更新、創(chuàng)新企業(yè)所需要的知識，關(guān)鍵要靠知識生產(chǎn)者，所以，企業(yè)對員工的管理顯得異常重要。人們已經(jīng)產(chǎn)生一種共識，那就是“人力資源是企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)”。其實縱觀當(dāng)今世界有實力的企業(yè)，無疑不是靠一大批高素質(zhì)的管理人員和技術(shù)人員來創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的?，F(xiàn)國際代企業(yè)管理已經(jīng)變成了以人為中心的管理，企業(yè)與企業(yè)之間的差距實際上是人力資源的差距。從制造“美國企業(yè)史上最著名的東山再

2、起傳奇”的IBM首席執(zhí)行官露易絲•郭士納，到“是老牌巨人返老還童”的通用電氣首席執(zhí)行官杰克•韋爾奇，再到使可口可樂“一飛沖天”的可口可樂首席執(zhí)行官羅伯特•高茲耶達(dá)，都有利的證明了留住有價值的員工是一個企業(yè)興衰的關(guān)鍵。世界知名企業(yè)無不重視人才，培養(yǎng)人才，把人力資源變成人力資本，作為企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的必有之路。人才競爭已經(jīng)被視為知識經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的先導(dǎo)，而經(jīng)濟(jì)尖端的科技創(chuàng)新型人才和經(jīng)營管理的復(fù)合型人才更將成為21世紀(jì)國際人才爭奪戰(zhàn)的焦點。隨著人才競爭轉(zhuǎn)為白日化的過程中，在獵頭、跳槽、職業(yè)經(jīng)理人這些新興詞語的背后，員工流失也成為一種流行并且成為企

3、業(yè)在市場環(huán)境瞬息萬變，知識更新速度極快的二十一世紀(jì)贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。 據(jù)中國青年報的問卷調(diào)查就顯示，員工流失已取代融資困難、配套服務(wù)跟不上等問題而成為制約我國企業(yè)發(fā)展的瓶頸。因而，研究我國企業(yè)員工流失的影響、原因，并有針對性的提出對策對當(dāng)前我國企業(yè)便有著重要意義。通過對這些問題的探討，使我國企業(yè)在留住人才，有效控制員工流失方面形成一個初步的方案，以降低員工流失率，優(yōu)化企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)，這便是本文的最終目的。 一、員工流失問題給企業(yè)帶來的影響 讓我們從辯證的角度出發(fā)，員工流失對于企業(yè)而言同樣具有正反兩面的影響，從積極的方面來講企業(yè)現(xiàn)有員工的流失可以刺激企業(yè)招聘新員工為企業(yè)補充新鮮血液是企

4、業(yè)更具活力,同時,如果企業(yè)流失的員工是工作績效低下，或者盡管人還在工作崗位上但在心理上工作退出（即當(dāng)對企業(yè)不滿的員工無法改變自己所面臨的處境，或因為生活的所迫不能使自己從身體上轉(zhuǎn)移到其他工作崗位上，他們會從心理上將自己與其所作的工作分割開來，具體表現(xiàn)如，消極怠工、故意遲到早退等）的員工，對企業(yè)來將無非是件好事，既可以不會影響企業(yè)的正常運營又不會因為開除員工而帶來法律上的麻煩。但客觀的講企業(yè)員工流失會帶給企業(yè)更多的負(fù)面影響，尤其是高績效員工的流失更會使企業(yè)受到嚴(yán)重的損失。 （一）造成企業(yè)的技術(shù)和經(jīng)驗流失 員工高比例的流失，會帶走企業(yè)的商業(yè)與技術(shù)秘密，而這些都是企業(yè)經(jīng)過投資，耗費大量人力、物力、財

5、力后才擁有的，甚至是一個企業(yè)在競爭中處于優(yōu)勢地位的保證。當(dāng)一些關(guān)鍵員工(如各個層次的專業(yè)技術(shù)人員)離開企業(yè)時，他們很可能把這些秘密一起帶離企業(yè) ，使得企業(yè)的競爭力受到巨大影響，并可能影響到企業(yè)的生產(chǎn)效率，使得一些關(guān)鍵步驟無法正常運行。 （二）增加了人力資源管理成本 員工的流失直接導(dǎo)致企業(yè)的人力資源成本升高，由于員工流失需要尋找新員工來替補的成本，包括流出者的流失成本以及獲得和尋找新的替代者的成本兩部分。一個員工入職企業(yè)從招聘開始，入職后的培訓(xùn)，企業(yè)對其有形、無形資本的投入，都被計入企業(yè)成本，隨著人員的流失，這部分的投入將無法收回。另外，員工流失后，企業(yè)為了維持正常運作需要更替新人而產(chǎn)生的費用也

6、應(yīng)計入這部分管理成本的損失。 （三）降低了員工工作績效 除了上述顯而易見的成本損失外，員工的流失還給企業(yè)帶來間接的成本損失。由于員工流失而產(chǎn)生的對工作績效的干擾就是一個重要的間接成本。這包括兩方面內(nèi)容，一是員工在流失前已經(jīng)心不在焉而造成的效率損失；二是由于該職位在被新員工填補之前工作被影響的成本。如果流失者具有特殊的技能或其在原來崗位占有重要地位，這類人員流失后造成的損失成本比因其流失而產(chǎn)生的職位空缺造成的成本損失更為重大。而且這種損失的影響常常會延續(xù)到接替其職位的人員能充分勝任其工作為止。 （四）較高的員工流失率會使得顧客的滿意程度及忠誠度下降 員工在一個企業(yè)中工作的時間越長，學(xué)到的知識和技

7、能就越多，也就越了解該企業(yè)的顧客的需要，越熟悉企業(yè)的經(jīng)營運作情況和業(yè)務(wù)工作特點，因而也就更能為企業(yè)的顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。由于顧客并不是直接接觸企業(yè)的管理人員，而是通過第一線員工的服務(wù)與企業(yè)接觸并與這些員工建立起信任關(guān)系，因而當(dāng)這些員工離開該企業(yè)后，可能會導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的下降并影響到顧客對企業(yè)提供的服務(wù)的滿意程度，顧客與企業(yè)的關(guān)系也很可能會隨之破裂，甚至可能隨流失的員工一起流入競爭對手企業(yè)，進(jìn)一步削弱企業(yè)在市場上的競爭力。企業(yè)必須再花費大量的時間、精力和經(jīng)費才能招徠新的顧客。 （五）對整體士氣造成了負(fù)面影響 員工的流失還會影響其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度，甚至影響在崗員工對企業(yè)的認(rèn)同感，

8、對其工作團(tuán)隊的一體化和凝聚力產(chǎn)生一定的消極影響。如果流失者是有較強的工作能力或較高威望的人，他在企業(yè)員工中具有較大影響力，甚至可以說一個工作團(tuán)體由于他的存在才更具有凝聚力或工作效率，那么這類人員的流失，會導(dǎo)致該工作團(tuán)隊的效率下降，士氣低落。 （六）企業(yè)對外形象受損 從企業(yè)流出的員工除了少部分是完全因為個人原因離開的，大多數(shù)人都是因為對企業(yè)有著這樣那樣的不滿，才離開企業(yè)去尋找其它機(jī)會的，這樣的員工離開企業(yè)后，會在某些場合流露出對企業(yè)的種種意見，給企業(yè)帶來負(fù)面的宣傳使企業(yè)形象受到一定程度的損害。就是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況中企業(yè)大量裁員時，也同樣會因為企業(yè)經(jīng)營不善導(dǎo)致員工裁員而損害企業(yè)的形象。 (七)較高

9、的員工流失率會影響人員管理和培訓(xùn)的質(zhì)量 若一個企業(yè)沒有穩(wěn)定的員工隊伍，則人員管理就會復(fù)雜得多，這在無形中也增加了企業(yè)的管理成本。而且由于較高的員工流失率，使得企業(yè)不愿投入大量資本進(jìn)行員工培訓(xùn)，這也就進(jìn)一步惡化了員工的職業(yè)技能，使得員工認(rèn)為自己在企業(yè)中沒有發(fā)展前途，從而更加劇了員工流失。而企業(yè)也由于大量的員工流失而不得不對員工始終從較基礎(chǔ)的培訓(xùn)開始，企業(yè)的培訓(xùn)計劃無法很好的實施，進(jìn)一步影響了員工職業(yè)技能的提高，最終形成一個惡性循環(huán)，給企業(yè)的發(fā)展帶來不利影響。 二、我國當(dāng)代企業(yè)員工流失原因 員工流失不僅給企業(yè)帶來了巨大的成本，企業(yè)必須為此付出高額的招聘及培訓(xùn)費用，同時也降低了企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，

10、給企業(yè)帶來不可估量的損失。因此，如何降低人才流失率成為了我國眾多企業(yè)所面臨的一個重要問題?？偟恼f來，影響員工流失的因素是多種多樣的，如性別、年齡、報酬、工作預(yù)期、企業(yè)文化等，但這些因素概括起來不外乎如下原因： （一）企業(yè)內(nèi)部管理體制使員工無歸屬感 現(xiàn)代企業(yè)制度指出，要使企業(yè)具有持久的活力，做成“百年老店”，必須做到“產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開，管理科學(xué)”。我國的企業(yè)中尤其是一些個體私營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期大多使用家族式的管理模式，這種管理模式雖然在一定階段和范圍內(nèi)有著其他模式所不可比擬的優(yōu)勢，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端也就很明顯的暴露了出來。企業(yè)發(fā)展的歷史使得人們在聘用人才方面習(xí)慣表現(xiàn)為對外人

11、不放心、過分集權(quán)、任人唯親、論資排輩等，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大的局限性。由于近親繁殖，使得在企業(yè)中形成一股無形的壓制外來人員正確意見，甚至欺負(fù)外來人員的歪風(fēng)。擔(dān)任重要職務(wù)的低素質(zhì)的近親可能用自己的喜好來指揮外來員工，致使外來員工對企業(yè)缺乏認(rèn)同感，不愿與企業(yè)同舟共濟(jì)，并最終導(dǎo)致外來員工流出企業(yè)。而且由于權(quán)力的過度集中，使得中下層管理人員的權(quán)力有限，因而過分依賴高層管理人員，這就使得外來員工覺得沒有更多的發(fā)展余地，更高職務(wù)的提升比較困難，久而久之，他們選擇了放棄與另謀出路。這同時也使得高層管理人員獲取信息的通道減少，信息量變小，因而決策失誤的風(fēng)險加大，最終可能帶來嚴(yán)重后果。 （二）企業(yè)內(nèi)部薪酬體系使

12、員工感到不公平 亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，員工會將自己的所得與其他員工的所得相比較，當(dāng)自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時，他就會感到明顯的不公平；此外，他也會就自己現(xiàn)在的所得與付出同過去的所得與付出相比較，當(dāng)現(xiàn)在的所得與付出之比小于過去的所得與付出之比時，他也會感到明顯的不公平。這兩種不公平的直接結(jié)果是員工要求增加自己的所得或自動減少為公司的付出，而公司沒有使他的要求得以實現(xiàn)時，就會萌生離職的念頭。 現(xiàn)代意義上的公平不僅包括內(nèi)部公平，還包括外部公平。內(nèi)部公平是指工資要體現(xiàn)崗位價值，即不同崗位的工資因崗位對人的素質(zhì)、能力要求不同而不同。如果研發(fā)部門員工的基本工資與人力資源部員工的基本工資一樣

13、，研發(fā)部員工自然感到明顯的不公平，原因很簡單，研發(fā)部對員工的素質(zhì)與能力要求都要比人力部高。外部公平是指工資在同行業(yè)中不能處于非常低的位置，否則員工也會感到明顯的不公平。公司如果沒有采取必要的措施來消除員工的不公平感，時間一長，“千里馬”就會無奈地離去，投奔新的雇主。 （三）企業(yè)內(nèi)部管理缺乏合理的激勵機(jī)制 這里的激勵包括兩大類，一類是物質(zhì)激勵，一類是精神激勵。物質(zhì)激勵主要是指企業(yè)的薪酬和福利，精神激勵主要體現(xiàn)在口頭表揚以及培訓(xùn)與升遷的機(jī)會等。如果企業(yè)的薪酬低于行業(yè)的平均水平，這在一定程度上就會影響員工的積極性的發(fā)揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流失率就會增高。人是“經(jīng)濟(jì)人”，同時也是“社

14、會人”和“自我實現(xiàn)的人”，如果企業(yè)一直采用外部招聘的方式來填補空缺的職位，企業(yè)現(xiàn)有員工便會感到自己所做的貢獻(xiàn)沒有得到認(rèn)可，長期下去也會出現(xiàn)離職的情況。 博思創(chuàng)業(yè)（北京）管理咨詢公司在給浙江某家房地產(chǎn)行業(yè)公司進(jìn)行咨詢時就碰到過這樣一位員工，在我們與他訪談時，他表現(xiàn)出對公司諸多的不滿，同時說出有離職的打算。在進(jìn)行深入的了解后，項目組終于發(fā)現(xiàn)了其中的原委。他是銷售部的，前段時間他為公司獲取了一個新的客戶，接了一個大單子，部門經(jīng)理很高興，答應(yīng)給他資金，可三個月過去了也沒有兌現(xiàn)諾言，而且也沒有在同事面前表揚他，這讓他非常不滿。另外一件事是，自他進(jìn)入公司那一天開始，經(jīng)理就答應(yīng)給他報銷每天的交通費，可到現(xiàn)在

15、一個月也沒有報銷?！板X是次要的，但說話要算話！”這位員工如是說。 （四）企業(yè)的人才管理理念存在誤區(qū) 我國的有些企業(yè)在人才管理上往往存在著很大的誤區(qū)。一方面企業(yè)往往視人力資源為人力成本，當(dāng)企業(yè)處在高速發(fā)展階段時，對人才的需求較強，人力就是企業(yè)獲取利益的工具；但當(dāng)企業(yè)遇到困難，甚至多項業(yè)務(wù)陷于停頓時，人力就成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)。另一方面，中小企業(yè)由于自身財力有限以及受傳統(tǒng)觀念的影響，往往認(rèn)為人是雇來為企業(yè)賺錢的，通過支付工資的形式就可以給予他們應(yīng)得的報酬，而較少考慮到應(yīng)給予他們其他的激勵，如職務(wù)的提升、富有挑戰(zhàn)性的工作等。因而大多中小企業(yè)不愿意在人才上進(jìn)行投資以使其開發(fā)增殖，至于職業(yè)生涯設(shè)計就更無從談起

16、，致使企業(yè)內(nèi)的人才往往覺得前途渺茫，動力不足，從而最終選擇離開；企業(yè)外部的人才則會認(rèn)為在該企業(yè)中沒有發(fā)展余地而不愿進(jìn)入該企業(yè)。 在人才的使用過程中，我國企業(yè)對員工也往往存在著不切實際的期望，總認(rèn)為一旦重用了某人，就要馬上為企業(yè)帶來收益，否則便沒有留下來的價值。這種觀念既不能發(fā)現(xiàn)真正的人才，也不可能給人才太多的發(fā)展余地，甚至?xí)谷瞬庞X得壓力過大而選擇離開該企業(yè)。即便企業(yè)挑選的都是一些已有一定業(yè)績的優(yōu)秀人才，這些人才也還要有一個適應(yīng)本企業(yè)的過程。 (五)有些企業(yè)缺乏必要的職業(yè)生涯規(guī)劃     在大多數(shù)民營企業(yè)中都存在這樣的現(xiàn)象，基層員工根本沒有提升的機(jī)會，他

17、們只能永遠(yuǎn)地進(jìn)行基本的操作，而無法走上管理者的崗位。中層管理者中一部分是公司的小股東，是“元老級”人物，根深蒂固，雖然向上攀升的可能性不大，但他們的地位也無法被動搖；另一部分是職業(yè)經(jīng)理人，這其中相當(dāng)大的一部分是“空降兵”，他們沒有股份，但高層又都被大股東所占據(jù)，因此也沒有被提升的機(jī)會。拿破侖有一句名言：“不想當(dāng)將軍的兵不是好兵”。雖然不是每個小兵都能最終當(dāng)上將軍，但也沒有哪個兵甘愿一輩子做小兵。員工看不到晉升的希望，積極性會越來越低，最終選擇了離職。 （六）有些企業(yè)更加苛刻的工作強度增加了員工的壓力 隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化以及電子商務(wù)的發(fā)展，使得員工在激烈的競爭環(huán)境下和高速發(fā)展的電子通信時代，每周

18、所工作的時間已經(jīng)明顯的超過了員工自身所愿意接受的范圍。那些在制造業(yè)或者電話服務(wù)中心上班的員工原來每天工作8個小時，而現(xiàn)在卻被要求每天工作12小時，或者是被要求參與中班或者夜班的輪班工作。專業(yè)型員工也被要求更長時間的工作，很多工作要求會擠占他們個人的生活工作時間。通過電子郵件、移動電話傳遞來的工作信息和工作要求對員工展開了狂轟濫炸。在汽車?yán)?，在度假中甚至在浴室中，員工都有可能收到來自工作要求的侵?jǐn)_。更加苛刻的工作加重了員工的壓力，導(dǎo)致員工的滿意度降低、生產(chǎn)率下降、流動率增高。 （七）企業(yè)對待員工流失的態(tài)度及流動的容易程度也會影響員工流失率的高低 如果一個企業(yè)的文化認(rèn)為員工流動是合理的，是容易被接

19、受的，且員工有較高的自由度選擇是否離開該企業(yè)，那么企業(yè)的員工流失率就可能較高。相反，若企業(yè)認(rèn)為應(yīng)保持穩(wěn)定的員工隊伍，從而形成排斥人員流動的企業(yè)文化，且當(dāng)員工要離開企業(yè)時必須付出一定的代價，則這個企業(yè)的員工流失率會偏低。 三、如何應(yīng)對企業(yè)員工流動率居高不下的問題 隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，對高績效員工的爭奪也日趨激烈，人力資源已成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要資源。是否擁有高績效員工，是否能留住高績效員工已成為決定企業(yè)在競爭中勝負(fù)的關(guān)鍵。從企業(yè)的整體來看，應(yīng)采取以下措施以減少企業(yè)的員工流失。 （一）建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度 我國企業(yè)中尤其是民營企業(yè)要摒棄落后的家族式管理體制，根據(jù)自身的發(fā)展階段適當(dāng)引進(jìn)現(xiàn)代的企業(yè)

20、管理制度，轉(zhuǎn)變用人觀念，大膽使用有才干的外來員工，改變?nèi)稳宋ㄓH的狀況。對留在企業(yè)里的各種近親進(jìn)行一次“清理”，能繼續(xù)留用的視同外聘員工對待，根據(jù)其能力安排適合的崗位；對不能或不宜繼續(xù)留在企業(yè)中工作的，要痛下決心堅決辭退。另一方面要建立和健全企業(yè)的各種管理制度，把“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺ㄖ巍保鞔_規(guī)定各個崗位的職責(zé)和權(quán)限，做到權(quán)責(zé)對等。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)適當(dāng)放權(quán)，不應(yīng)越權(quán)管理，以便為有才能的人發(fā)揮作用創(chuàng)造良好的環(huán)境。 （二）建立個性化的薪酬福利制度，增強企業(yè)凝聚力 個性化薪酬福利制度是指薪酬福利制度按照各崗位特點、員工管理層次不同，以企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、員工承擔(dān)工作責(zé)任的輕重、業(yè)績的好壞、素質(zhì)的高低為考核因素

21、確定企業(yè)員工薪酬福利的一種制度。對高層管理者采取年薪制和期權(quán)獎勵相結(jié)合的辦法，合理確定期權(quán)的行權(quán)期限，做到既有激勵又有約束；對技術(shù)創(chuàng)新者，施以一次性重獎，或者按技術(shù)含量折股。對一般員工在不斷提高工資及生活待遇的基礎(chǔ)上，可將其工資中的一部分拿出來變?yōu)榛罟べY，與獎金捆在一起考核浮動。要開展好個性化薪酬福利制度，必須制定一套完善而切實可行的績效考核方案，通過設(shè)立能夠反映員工實際工作績效的評價標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)，盡可能把員工的日常表現(xiàn)以量化的考核指標(biāo)體現(xiàn)出來，以使績效得到公正的評價。使薪酬福利發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用，真正調(diào)動員工積極性，吸引和留住員工，降低企業(yè)員工流失率，增強企業(yè)凝聚力。另外，企業(yè)高薪留人掌握

22、的水準(zhǔn)是，在企業(yè)外部，員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平；在企業(yè)內(nèi)部適當(dāng)拉開薪資分配的差距。 （三）建立合理而有效的的激勵體制 為了更好地留住員工，充分發(fā)揮其潛能，提高其工作業(yè)績，我們必須建立一套合理而有效的激勵體制。物質(zhì)激勵與精神激勵要相結(jié)合，對基層員工要以物質(zhì)激勵為主，輔以精神激勵，而對于中層以上員工，則要把物質(zhì)激勵與精神激勵放在同等重要的地位。管理者除了用現(xiàn)金的方式來激勵員以外，更要懂得運用其他不花錢的“胡蘿卜”來進(jìn)行激勵。比如：在工作現(xiàn)場當(dāng)面表揚和夸獎員工；對員工的生活表示關(guān)懷；讓工作充滿挑戰(zhàn)性的刺激；頒發(fā)獎狀；和員工一起共進(jìn)午餐；給員工自己制定工作目標(biāo)的機(jī)會；策劃員工之間的競爭

23、等等。最后要注意一條原則:激勵一定要及時。 聯(lián)邦快遞在員工激勵方面有很多絕招，除了表彰優(yōu)秀員工、每年在全球范圍評選一次五星獎、每年送出5萬多封感謝信以外，最為獨到的地方，就是用優(yōu)秀員工孩子的名字來給公司的飛機(jī)命名。試想，當(dāng)公司有一架和自己子女名字一樣的飛機(jī)每天在航線上穿梭忙碌時，員工還會吝嗇他的智慧和心血嗎？ （四）樹立“以人為本”的人才理念 企業(yè)應(yīng)建立起一種“以人為本”的組織理念，強調(diào)把人看成是一種資源，而不是成本，努力建立起一種互相尊重、互相信任的合作關(guān)系。同時，企業(yè)應(yīng)為員工的成功制訂一套核心價值理念，對員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計，以使企業(yè)內(nèi)的人才覺得自己有發(fā)展前途，從而樂意長久地為企業(yè)做出貢獻(xiàn)

24、。企業(yè)在制訂科學(xué)的核心價值理念前還應(yīng)對企業(yè)員工的需求狀況和個人價值觀進(jìn)行調(diào)查，尊重員工的意見，注重感情的投入，從而提高員工的自我約束和自我發(fā)展意識，進(jìn)而推動企業(yè)的發(fā)展。另一方面，企業(yè)應(yīng)有正確的選才原則，企業(yè)應(yīng)堅持能崗匹配原則以招聘到最適合企業(yè)的員工，樹立起人才效益的觀念，而不應(yīng)一味招聘具有高學(xué)歷的人才，應(yīng)使人才的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展趨于同步。當(dāng)然，正確的人才觀還應(yīng)包括合理的員工流動政策。完全阻止員工流動是不科學(xué)的，也是不可能的。只能通過科學(xué)的評估、合理地配置員工使優(yōu)秀的員工不致因工作過于簡單而感到乏味，從而降低工作效率，甚至產(chǎn)生流動的愿望。對于那些能力較差的人員，也應(yīng)給予一定的培養(yǎng)或?qū)⑵湔{(diào)換到與之

25、相適應(yīng)的崗位。同時，適當(dāng)淘汰一定的庸才也有利于減少真正的員工流失。 （五）采用多樣化的職業(yè)發(fā)展模式，強調(diào)員工的個人發(fā)展 企業(yè)要指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計并與員工共同努力，促進(jìn)其職業(yè)生涯計劃的實現(xiàn)。美國微軟公司人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細(xì)列出了不同職務(wù)須具備的能力和經(jīng)驗。同樣，員工進(jìn)入企業(yè)后，根據(jù)員工的個人條件和背景，由員工和企業(yè)人力資源部門共同協(xié)商，為員工在企業(yè)的發(fā)展制定計劃和路線。幫助員工開發(fā)各種知識與技能，提供實現(xiàn)個人專長的機(jī)會，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯，使員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎(chǔ)上，盡量使其所長與公司所需一致，使員工有明確的發(fā)展方向。了解員工的個人計劃，并努力

26、使之達(dá)成目標(biāo)，就必然使員工產(chǎn)生成就感，沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的組織。良好的職業(yè)生涯計劃會促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的良性互動，采用多樣化的職業(yè)發(fā)展模式，增強員工的自我能力提高的內(nèi)在動力。如為專業(yè)技術(shù)人員和管理人員提供兩類不同的職業(yè)發(fā)展階梯。創(chuàng)造互動式的內(nèi)部勞動力市場，以便員工調(diào)整自己的職業(yè)發(fā)展道路。采取員工參與管理，豐富員工工作內(nèi)容的工作崗位設(shè)計等方式，調(diào)動員工的創(chuàng)業(yè)積極性。將員工自己的個人目標(biāo)、個人成長、個人價值實現(xiàn)、個人社會認(rèn)同期望與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，形成個人與企業(yè)遠(yuǎn)景追求的良性互動，給員工以實現(xiàn)人生價值的體現(xiàn)，給予他們展示才華的足夠空間，幫助他們實現(xiàn)自己的目標(biāo)，使其能夠和企業(yè)長期的合作，達(dá)到個人與企業(yè)雙贏的目的。 （六）制定靈活的工作時間提高員工的滿意度 企業(yè)應(yīng)制定更加靈活的工作時間，安排保護(hù)員工的自由時間，有效的利用員工的工作時間提高生產(chǎn)效率。靈活的工作時間安排可以使員工減輕工作壓力，緩解工作活動和非工作活動之間的沖突，提高員工的工作滿意度和生產(chǎn)效率。從而有效的降低員工的高流動率?；萜展驹欢让媾R有才干的計算機(jī)服務(wù)人員的流失問題。其主要原因是計算機(jī)服務(wù)人員