通鋼集團(tuán)員工待遇

1、 吉林省國資委：隨著振興東北老工業(yè)基地的國家斬落與中國鋼鐵業(yè)重組浪潮的興起，通鋼集團(tuán)如果不能達(dá)到指點(diǎn)生產(chǎn)目標(biāo)，極有可能被并入周邊省份的鋼鐵集團(tuán)。吉林省國資委為了留住鋼鐵企業(yè)的主動(dòng)權(quán)，引進(jìn)實(shí)力投資者建龍集團(tuán)。希望通過建龍集團(tuán)參與重組通鋼集團(tuán)，使通鋼生產(chǎn)水平提高，完成任務(wù)指標(biāo)。上一頁建龍集團(tuán)建龍集團(tuán)：建龍集團(tuán)是一家集鋼鐵、礦業(yè)、化工、水泥、工程、科研和經(jīng)貿(mào)于一體的大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。 建龍集團(tuán)，通過招商引資引進(jìn)吉林省，被視作“財(cái)神”。吉林省國資委一直把把招商引資作為改制重組的重要手段，而建龍成名的突破口則是2001年重組吉林市明城鋼鐵廠。2001年3月，吉林市政府通過考察河北建龍鋼鐵集團(tuán)，希望這家民

2、營企業(yè)重組瀕臨破產(chǎn)的國有地方企業(yè)明城鋼鐵廠。同年4月，建龍進(jìn)入，以9784.29萬元收購負(fù)債3.53億元的明鋼全部資產(chǎn)。兩年后，明鋼實(shí)現(xiàn)100萬噸生產(chǎn)能力，銷售收入達(dá)10億元。此舉給吉林省領(lǐng)導(dǎo)留下了深刻印象。借助此，建龍集團(tuán)開始對(duì)吉林省其他鋼鐵企業(yè)產(chǎn)生了更大興趣。在省政府的認(rèn)可下，2004年建龍集團(tuán)與由原吉林省冶金廳基礎(chǔ)上組建的吉林省冶金控股公司達(dá)成重組協(xié)議，事實(shí)上間接期望重組整個(gè)吉林鋼鐵業(yè)。 上一頁通鋼集團(tuán)通鋼集團(tuán)：通鋼集團(tuán)是吉林省最大的鋼鐵聯(lián)合企 業(yè)，國務(wù)院振興東北老工業(yè)基地重點(diǎn)支持的鋼鐵企 業(yè)。通鋼作為老牌國有企業(yè)，突然要求整體改制， 實(shí)在始料未及。省政府領(lǐng)導(dǎo)在討論會(huì)上要求通鋼集 團(tuán)一年

3、內(nèi) 完成改制，并指出，要清楚誰是老板，國資委是老板，企業(yè)董事長就是打工的。 對(duì)于通鋼集團(tuán)而言，整體改制當(dāng)時(shí)的實(shí)質(zhì)含義就 是多元化投資，最大的特點(diǎn)就是身份置換、產(chǎn)權(quán)多 元 和國有資本退出。這也意味著國有控股的改制思 路必須推倒重來。 2005年7月27日，吉林省國資委發(fā)布了關(guān)于對(duì) 通化鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司整體改制重組實(shí)施方案 的指導(dǎo)意見，稱通鋼集團(tuán)的整體重組要實(shí)現(xiàn)投資 主體多元化，形成1000萬噸產(chǎn)能的總體目標(biāo)要求。 這種急促的改革推進(jìn)，尤其是方向上的 “急轉(zhuǎn)彎”，使 得通鋼整體改制準(zhǔn)備不足、倉促上陣，為了完成這 項(xiàng)政治任務(wù)，不得不帶病(矛盾和問題) 工作，甚至 是為改制而改制，接受建龍集團(tuán)的進(jìn)

4、入。上一頁 通化鋼鐵員工：在過去，通鋼職工在本市地位很高，令人羨慕。國有企業(yè)工作被視作“鐵飯碗”，能在國企工作代表著有穩(wěn)定的工作、高薪水高待遇。長久以來，通鋼員工習(xí)慣了這種高高在上的員工待遇。面對(duì)企業(yè)體制的改革，大量裁員，工作待遇下降，員工們的心理發(fā)生巨大變化。建龍集團(tuán)進(jìn)入通鋼后，員工待遇一再下降，曾經(jīng)的優(yōu)越感消失殆盡。建龍引用的薪酬體系也使得底層工人面對(duì)巨大生活壓力。通鋼員工在種種壓力下，變得惶恐不安。上一頁政府的訴求 1.吉林省國資委希望通過通鋼的重組繼續(xù)掌握本地鋼鐵業(yè)的布局主動(dòng)權(quán)，甚至不惜以低價(jià)出售通鋼的股份。 2. 在2009年經(jīng)濟(jì)危機(jī)中通鋼組織績效大幅下降時(shí)，吉林省國資委為規(guī)避政治業(yè)

5、績下滑決定再一次出售通鋼的股份。 3.從通鋼爆發(fā)“陳國軍事件”后，政府承諾“建龍集團(tuán)永不參加通鋼重組”也可以看出國資委在進(jìn)行政治風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。吉林省國資委低價(jià)出售通鋼股權(quán) 以2005年9月30日為基準(zhǔn)日，通鋼的凈資產(chǎn)為28.36億元（不算無形資產(chǎn)的估值）。而在2005年12月27日，浙江建龍以持有吉林建龍的全部股權(quán)和8億現(xiàn)金（共14.0458億元）為代價(jià)，參與通鋼的重組。重組后，以持有通鋼36.19%的股權(quán)位居第二大股東。吉林省國資委為規(guī)避業(yè)績下滑二次出售通鋼股份 2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的爆發(fā)式通鋼股份的組織績效急轉(zhuǎn)直下，建龍集團(tuán)掌門人張志祥提出控股要求，當(dāng)?shù)卣蚕肟禳c(diǎn)賣掉這個(gè)“燙手山芋”，積極推動(dòng)

6、建龍集團(tuán)對(duì)通鋼股份的控股。吉林省國資委規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn) 國資委在“陳國軍事件”后為社會(huì)的安定和政治風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避，宣布終止建龍集團(tuán)重組并控股通鋼集團(tuán)的決議 。并于晚8點(diǎn)左右，國資委的正式文件關(guān)于終止建龍集團(tuán)增資擴(kuò)股通鋼集團(tuán)的通知開始散發(fā)到廠區(qū)職工手中。 建龍集團(tuán)的訴求 股東財(cái)富的最大化 (一)為追逐經(jīng)濟(jì)利益不斷壓縮成本,甚至損害員工利益 (二)為追逐股東財(cái)富的最大化無視企業(yè)應(yīng)擔(dān)負(fù)的社會(huì)責(zé)任 (三)為實(shí)現(xiàn)自己經(jīng)濟(jì)利益最大化，忽視了企業(yè)的道德通鋼經(jīng)營者的訴求 1.薪酬、職位和控制權(quán)地位 國家要求816戶吉林地方國有及控股股工業(yè)企業(yè)被要在年內(nèi)完成改制。時(shí)間倉促，為了完成這項(xiàng)政治任務(wù)，不得不帶病(矛盾和問題)

7、 工作。經(jīng)營者們明知不可為而為之的原意是：企業(yè)的重組一般會(huì)提高高管們的新金水平，而且他們的職位和控制權(quán)也不會(huì)有太大的變化，所以開始決定建龍集團(tuán)參股時(shí)經(jīng)營者們都沒有反對(duì)通鋼員工的訴求 1.有工作維持基本物質(zhì)生活 2.有一定的社會(huì)定位 3.公平合理的薪金分配制度 4.有權(quán)參與、知曉公司的決策 5有職工維權(quán)的渠道1.有工作維持基本物質(zhì)生活 以前通鋼的員工作為國企的一員，一直抱鐵飯碗吃飯，從不擔(dān)心失業(yè)。但從建龍集團(tuán)入股通鋼后，有近13000人失業(yè)。2.有一定的社會(huì)定位以前通鋼職工在本市地位很高，令人羨慕，但現(xiàn)在人人都擔(dān)心下崗，優(yōu)越感消失殆盡。3. 公平合理的薪金分配制度 以前管理層和不同員工的收入差距

8、只有兩 倍左右，現(xiàn)在都快有上百倍，通鋼職工的心里產(chǎn)生了極大的落差4.有權(quán)參與、知曉公司的決策 從法制層面來看， 中國現(xiàn)行的公司法、企業(yè)國有資產(chǎn)法等法律法規(guī)已對(duì)員工等在企業(yè)中的權(quán)益做出了明確規(guī)定，企業(yè)改制必須得到股東和職工同意，形式是股東會(huì)或股東大會(huì)、職工代表大會(huì)或其他形式，國有企業(yè)在這方面必須承擔(dān)更高的法律義務(wù)；工人的合法權(quán)益更應(yīng)得到尊重和保護(hù)。然而，在通鋼事件中，盡管相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，建龍控股通鋼的方案已經(jīng)過各主要股東同意，但卻絕口未提是否經(jīng)過職工股東、職工代表大會(huì)或者工會(huì)同意。整個(gè)重組過程，誰也沒有與通鋼職工溝通，職工對(duì)重大事項(xiàng)享有的知情和表達(dá)意見的權(quán)利被漠視，法定程序被擱置一邊。5.有職工

9、維權(quán)的渠道通鋼曾經(jīng)是通過宣傳委、團(tuán)、工會(huì)等黨群工作部門，作為員工維權(quán)的渠道。但是在通鋼改制重組后，這些部門被精簡了。而在重組后的信通鋼集團(tuán)董事會(huì)中也沒有工會(huì)的席位。 因此底層員工的問題得不到解決，又找不到合適的訴求部門，壓抑的心里得不到釋放，面對(duì)建龍集團(tuán)的一次次“壓榨”，最終形成了一場慘劇什么原因?qū)е轮亟M失?。?一)為追逐經(jīng)濟(jì)利益不斷壓縮成本建龍的一位高管說：“張志祥快速壓縮成本的核心能力讓人贊嘆不已?！憋@然建龍公司上行下效，在企業(yè)的經(jīng)營管理中不斷的壓縮成本。觀點(diǎn)在以下兩方面得到了印證。1.壓縮合并成本。通鋼集團(tuán)的凈資產(chǎn)評(píng)估為28.36億元(不包括無形資產(chǎn))，而建龍為其估值僅為11.69億元。

10、且以14.058億取得了通鋼的股份2.壓縮整合成本采用的方法:(1)減員增效，降低成本 (2)實(shí)行新的薪酬體系(1)減員增效，降低成本 1.通鋼剛完成社會(huì)職能移交和輔業(yè)剝離，已經(jīng)剝離了1.4萬人。 2. 對(duì)工齡滿30年的全部辭退。 3.把控關(guān)鍵崗位，繼續(xù)裁員。其中被裁的33名處級(jí)干部每月拿到手的工資只有800元。(2)實(shí)行新的薪酬體系 建龍推行的薪酬改革核心是多勞多得，以及提高管理層薪酬標(biāo)準(zhǔn)，通過”ABCD”打分決定薪酬。高收入者可達(dá)到百萬薪水，業(yè)績差的底層工人只能拿到幾百塊的薪水。 目的是盡量壓低底層員工的薪水以便持有股份的高管的薪水。結(jié)論：由于員工對(duì)此強(qiáng)烈的抵觸不僅沒有使整合成本降低反而增

11、加了。(二).無視企業(yè)應(yīng)擔(dān)負(fù)的社會(huì)責(zé)任 實(shí)際上，在吉林省國資委與建龍集團(tuán)就增資控股通鋼集團(tuán)所達(dá)成的協(xié)議中，對(duì)于“不減薪，不裁員，在效益好轉(zhuǎn)后進(jìn)一步提高工人工資”，均有明確規(guī)定。 但從建龍參股通鋼后的一系列的減員措施中可以看出，建龍并沒有遵守約定。 企業(yè)社會(huì)責(zé)任是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對(duì)股東承擔(dān)法律責(zé)任的同時(shí)，還要承擔(dān)對(duì)員工、消費(fèi)者、社區(qū)和環(huán)境的責(zé)任。然而通鋼裁員的舉措沒有承擔(dān)起對(duì)員工和社會(huì)的責(zé)任。 (三)忽視企業(yè)的道德 建龍以低價(jià)購買通鋼的股份后，2008 年初通鋼虧損嚴(yán)重，建龍又以股權(quán)分立的形式退出，通過一進(jìn)一出建龍獲得了吉林精品鋼基地和通鋼原有的礦山所有權(quán)，并將進(jìn)口鐵精粉造成的巨額虧損轉(zhuǎn)嫁給通

12、鋼。2009年初受益于國家四萬億元投資拉動(dòng)，鋼鐵行業(yè)宏觀形勢(shì)好轉(zhuǎn)，通鋼開始重新盈利，建龍又“殺回馬槍”準(zhǔn)備控股通鋼。民企整合國企過程中應(yīng)如何處理經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與員工利益之間的民企整合國企過程中應(yīng)如何處理經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與員工利益之間的關(guān)系關(guān)系 首先 民企在整合國企過程中應(yīng)該以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)指通過財(cái)務(wù)上的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財(cái)務(wù)政策，充分考慮資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的關(guān)系，以及債權(quán)人、經(jīng)理階層、一般工人等任何相關(guān)階層的利益。 在此基礎(chǔ)上應(yīng)分為以下幾個(gè)層面來處理經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與員工利益之間的關(guān)系一企業(yè)文化整合一企業(yè)文化整合文化整合工作的核心是價(jià)值觀的整合。國有企業(yè)平均主義的價(jià)值理念與民營企業(yè)的差別理念是相互排

13、斥的。并購后如果不能及時(shí)調(diào)整原國有企業(yè)平均主義、大鍋飯的價(jià)值觀，就會(huì)造成嚴(yán)重的沖突。因此文化整合工作首先要從轉(zhuǎn)變國有企業(yè)員工的價(jià)值觀念入手。二企業(yè)人力資源整合二企業(yè)人力資源整合首先應(yīng)充分了解被并購國有企業(yè)人員狀況、注重考察被并購國有企業(yè)人員的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)動(dòng)力，在此基礎(chǔ)上加強(qiáng)培訓(xùn)，使被并購國有企業(yè)員工能盡快轉(zhuǎn)變思想觀念，盡快融入新的企業(yè)經(jīng)營管理理念和文化中，及早適應(yīng)新的工作環(huán)境，達(dá)到新的工作要求三企業(yè)財(cái)務(wù)及管理制度整合三企業(yè)財(cái)務(wù)及管理制度整合整合管理制度是為了實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，使企業(yè)建立起實(shí)施整套規(guī)則的管理結(jié)構(gòu)和使決策能被授權(quán)并合理地實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果的工作體制。除了使管理規(guī)范化，還要重視科學(xué)管理方法的采用和重組財(cái)務(wù)整合，不同的并購企業(yè)有不同的做法，但一般來說應(yīng)以企業(yè)價(jià)值最大化為中心，對(duì)