企業(yè)組織架構(gòu)類型分析

1、LOGO由PowerBar模板組提供企業(yè)組織架構(gòu)類型分析企業(yè)組織架構(gòu)類型分析第一頁，共15頁。Page 2一、長松企業(yè)組織系統(tǒng)簡介一、長松企業(yè)組織系統(tǒng)簡介n 管理組織系統(tǒng)對于企業(yè)的意義管理組織系統(tǒng)對于企業(yè)的意義 企業(yè)管理組織系統(tǒng)能夠給企業(yè)帶來長期的利潤，提高管理成熟度，企業(yè)管理組織系統(tǒng)能夠給企業(yè)帶來長期的利潤，提高管理成熟度，適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張與規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，并能夠激活各級人才。良好的企業(yè)管適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張與規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，并能夠激活各級人才。良好的企業(yè)管理組織系統(tǒng)，包括工作分析、績效考核、薪酬設(shè)計(jì)、招聘系統(tǒng)、員工理組織系統(tǒng)，包括工作分析、績效考核、薪酬設(shè)計(jì)、招聘系統(tǒng)、員工培訓(xùn)、生涯規(guī)劃的制度與方法，能激

2、活企業(yè)內(nèi)在的運(yùn)營規(guī)律，達(dá)到利培訓(xùn)、生涯規(guī)劃的制度與方法，能激活企業(yè)內(nèi)在的運(yùn)營規(guī)律，達(dá)到利潤倍增、成熟穩(wěn)定。潤倍增、成熟穩(wěn)定。 n 定義定義 長松組織系統(tǒng)它是一套能夠激活企業(yè)員工長松組織系統(tǒng)它是一套能夠激活企業(yè)員工,讓企業(yè)發(fā)展壯大過程讓企業(yè)發(fā)展壯大過程中，有理論指導(dǎo)、有法律依據(jù)、有標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)。中，有理論指導(dǎo)、有法律依據(jù)、有標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)。 第二頁，共15頁。Page 3一、長松企業(yè)組織系統(tǒng)簡介一、長松企業(yè)組織系統(tǒng)簡介n長松組織企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)容 組織架構(gòu)圖、工作分析表、薪酬設(shè)計(jì)系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、招聘管理系統(tǒng)、生涯規(guī)劃系統(tǒng)、培訓(xùn)管理系統(tǒng)七大系統(tǒng)。系統(tǒng)系統(tǒng)主要內(nèi)容主要內(nèi)容組織架構(gòu)圖組織架

3、構(gòu)圖規(guī)劃愿景、部門分工、找到位置規(guī)劃愿景、部門分工、找到位置 工作分析表工作分析表職責(zé)分工、工作內(nèi)容分配與重要性分配、任職資格職責(zé)分工、工作內(nèi)容分配與重要性分配、任職資格 薪酬設(shè)計(jì)系統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)系統(tǒng)公平分配、激活人才、創(chuàng)造更多利潤公平分配、激活人才、創(chuàng)造更多利潤 績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)從上級到最下級的系統(tǒng)考核，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、提高素質(zhì)、挑戰(zhàn)極限從上級到最下級的系統(tǒng)考核，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、提高素質(zhì)、挑戰(zhàn)極限 招聘管理系統(tǒng)招聘管理系統(tǒng)找到與崗位匹配的人才，找到長期合作的伙伴找到與崗位匹配的人才，找到長期合作的伙伴生涯規(guī)劃系統(tǒng)生涯規(guī)劃系統(tǒng)戰(zhàn)略生涯通道、制訂晉升標(biāo)準(zhǔn)、量化標(biāo)準(zhǔn)、用人所長戰(zhàn)略生涯通道、制訂晉升標(biāo)準(zhǔn)、量

4、化標(biāo)準(zhǔn)、用人所長 培訓(xùn)管理系統(tǒng)培訓(xùn)管理系統(tǒng)全員培訓(xùn)、學(xué)習(xí)系統(tǒng)全員培訓(xùn)、學(xué)習(xí)系統(tǒng) 第三頁，共15頁。Page 4一、長松企業(yè)組織系統(tǒng)簡介一、長松企業(yè)組織系統(tǒng)簡介n 長松企業(yè)組織系統(tǒng)所講述的組織架構(gòu)長松企業(yè)組織系統(tǒng)所講述的組織架構(gòu) 是什么是什么 有什么用有什么用 怎么用怎么用 內(nèi)部分工內(nèi)部分工 上層建筑上層建筑 平衡和監(jiān)督平衡和監(jiān)督 怎么設(shè)計(jì)怎么設(shè)計(jì) 各部門架構(gòu)設(shè)計(jì)各部門架構(gòu)設(shè)計(jì) 分子公司股權(quán)分配分子公司股權(quán)分配 分子公司設(shè)立分子公司設(shè)立 戰(zhàn)區(qū)如何劃分戰(zhàn)區(qū)如何劃分 高層人員激勵(lì)高層人員激勵(lì)原理原理遠(yuǎn)大的夢想遠(yuǎn)大的夢想強(qiáng)烈的愿景強(qiáng)烈的愿景從小金豆到漫天飛雪從小金豆到漫天飛雪夢想有多大，舞臺(tái)就有多大夢

5、想有多大，舞臺(tái)就有多大制定出有計(jì)劃的愿景制定出有計(jì)劃的愿景用組織架構(gòu)展示企業(yè)愿景用組織架構(gòu)展示企業(yè)愿景設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)分子公司和戰(zhàn)區(qū)分子公司和戰(zhàn)區(qū)完成公司完成公司組織架構(gòu)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)第四頁，共15頁。Page 5 組織架構(gòu)組織架構(gòu)0202目目 錄錄第五頁，共15頁。Page 6二、組織架構(gòu)二、組織架構(gòu)n 定義定義 組織架構(gòu)是指一個(gè)組織整體的結(jié)構(gòu)，是在企業(yè)管理要求、管控定位、組織架構(gòu)是指一個(gè)組織整體的結(jié)構(gòu)，是在企業(yè)管理要求、管控定位、管理模式及業(yè)務(wù)特征等多因素影響下，在企業(yè)內(nèi)部組織資源、搭建流管理模式及業(yè)務(wù)特征等多因素影響下，在企業(yè)內(nèi)部組織資源、搭建流程、開展業(yè)務(wù)、落實(shí)管理的基本要素。程、開展業(yè)

6、務(wù)、落實(shí)管理的基本要素。n 類型類型 1、金字塔型結(jié)構(gòu)（、金字塔型結(jié)構(gòu)（A模式）模式） 直線制、職能制、事業(yè)部制、直線直線制、職能制、事業(yè)部制、直線職能制、模擬分權(quán)制、矩陣制職能制、模擬分權(quán)制、矩陣制 2、扁平式結(jié)構(gòu)（、扁平式結(jié)構(gòu)（B模式）模式） 3、智慧型結(jié)構(gòu)（、智慧型結(jié)構(gòu)（C模式）模式）第六頁，共15頁。Page 7二、組織架構(gòu)二、組織架構(gòu)n直線制組織架構(gòu)直線制組織架構(gòu) 最簡單和最基礎(chǔ)的組織形式最簡單和最基礎(chǔ)的組織形式 ，也是最古老的結(jié)構(gòu)形式。，也是最古老的結(jié)構(gòu)形式。 適用于企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡單的情況或現(xiàn)場作業(yè)管理的小型企業(yè)適用于企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，

7、生產(chǎn)和管理工作都比較簡單的情況或現(xiàn)場作業(yè)管理的小型企業(yè)n優(yōu)點(diǎn)：1、權(quán)力集中，權(quán)限清楚，職責(zé)明確2、活動(dòng)范圍穩(wěn)定、沒有中間環(huán)節(jié)3、上下級關(guān)系簡明、機(jī)構(gòu)精簡，決策與執(zhí)行工作有較高效率4、信息溝通準(zhǔn)確方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理n缺點(diǎn)：1、在任務(wù)分配和人事安排上缺乏分工與協(xié)作，各級管理者負(fù)擔(dān)重，且難以勝任復(fù)雜的職能;缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，容易產(chǎn)生混亂現(xiàn)象。2、組織結(jié)構(gòu)刻板，缺乏彈性，不利于調(diào)動(dòng)下級的積極性；3、權(quán)限高度集中，易于造成家長式管理作風(fēng)，形成獨(dú)斷專行，長官意志；第七頁，共15頁。Page 8二、組織架構(gòu)二、組織架構(gòu)n職能型組織架構(gòu)職能型組織架構(gòu) 按照在組織中所承擔(dān)的職能建立公司的組織結(jié)構(gòu)，組

8、成以生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人事等職能按照在組織中所承擔(dān)的職能建立公司的組織結(jié)構(gòu)，組成以生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人事等職能 部門分工部門分工為特色的結(jié)構(gòu)形式。為特色的結(jié)構(gòu)形式。 適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)n優(yōu)點(diǎn)： 職能型結(jié)構(gòu)能夠充分發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢，將具有相近專業(yè)技能的人組合在同一個(gè)部門中工作，有利于相互間的交流溝通、提高技能水平和更深入鉆研本領(lǐng)域的工作。n缺點(diǎn)：1、如果職能經(jīng)理長期只從事某一專門業(yè)務(wù)的管理，對其他職能部門缺乏了解，難以具備全局觀念。2、對于具有多種產(chǎn)品的生

9、產(chǎn)型企業(yè)來說，不易區(qū)分單獨(dú)一種產(chǎn)品對企業(yè)的貢獻(xiàn)，也沒有一個(gè)職能部門對生產(chǎn)經(jīng)營的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。第八頁，共15頁。Page 9二、組織架構(gòu)二、組織架構(gòu)n事業(yè)部型組織架構(gòu)事業(yè)部型組織架構(gòu) 在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立的各個(gè)事業(yè)部相對獨(dú)立地自主經(jīng)營，各有自己的產(chǎn)品和經(jīng)營范圍，財(cái)務(wù)上獨(dú)立核算。在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立的各個(gè)事業(yè)部相對獨(dú)立地自主經(jīng)營，各有自己的產(chǎn)品和經(jīng)營范圍，財(cái)務(wù)上獨(dú)立核算。 各事業(yè)部經(jīng)理對事業(yè)部的經(jīng)營績效全面負(fù)責(zé)，各事業(yè)部經(jīng)理對事業(yè)部的經(jīng)營績效全面負(fù)責(zé)， 擁有充分的運(yùn)營決策權(quán)力，并直接向總裁報(bào)告工作。擁有充分的運(yùn)營決策權(quán)力，并直接向總裁報(bào)告工作。 適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。適用于規(guī)模

10、龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。 基礎(chǔ)化工聚烯烴CEOCOO首席執(zhí)行官首席運(yùn)營官纖維化肥市場優(yōu)化生產(chǎn)優(yōu)化產(chǎn)品和流程開發(fā)計(jì)劃和績效分析高級副總裁高級副總裁聚酯行政總監(jiān)行政總監(jiān)采購法律公共關(guān)系 基建工程 環(huán)境、健康及安全股東關(guān)系政府事務(wù) *新業(yè)務(wù)組合新業(yè)務(wù)組合人事總監(jiān)人事總監(jiān)信息總監(jiān)信息總監(jiān)信息策略規(guī)劃業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)共享信息基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)應(yīng)用系統(tǒng)薪金福利培訓(xùn) 人事計(jì)劃和管理董事會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)副總裁副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)計(jì)績效管理 資金稅務(wù)規(guī)劃預(yù)算 內(nèi)部審計(jì)生產(chǎn)業(yè)務(wù)部勘探業(yè)務(wù)部 技術(shù)服務(wù) 計(jì)劃及業(yè)務(wù)組合管理煉油業(yè)務(wù)部原油供給/交易和運(yùn)輸規(guī)劃和績效分析營銷業(yè)務(wù)部勘探勘探/ /生產(chǎn)生產(chǎn)事業(yè)部事業(yè)

11、部石化石化事業(yè)部事業(yè)部煉油煉油/ /營銷營銷事業(yè)部事業(yè)部苯乙烯、橡膠及其它化工中石化組織架構(gòu)中石化組織架構(gòu)第九頁，共15頁。Page 10二、組織架構(gòu)二、組織架構(gòu)事業(yè)部型組織架構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)事業(yè)部型組織架構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)n 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1、建立了一種績效導(dǎo)向型的體制 總公司關(guān)注和考核各事業(yè)部的經(jīng)營效果而非營運(yùn)過程，既鼓勵(lì)了各事業(yè)部經(jīng)理的主動(dòng)進(jìn)取精神，又使總公司的高層主管擺脫了日常管理事務(wù)，能夠集中精力于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃的決策。 2、有利于培養(yǎng)高級管理人才 與職能型結(jié)構(gòu)中的職能經(jīng)理相比， “集中決策、分散經(jīng)營” 使各事業(yè)部經(jīng)理獨(dú)擋一面，在事業(yè)部的自主經(jīng)營中廣泛獲取多方面的經(jīng)驗(yàn)，獨(dú)立承擔(dān)取得經(jīng)營業(yè)績

12、的責(zé)任培養(yǎng)了他們的全局觀念，為其向高層經(jīng)理發(fā)展提供了充分的鍛煉機(jī)會(huì)。n 缺點(diǎn)缺點(diǎn) 1、事業(yè)部自成體系，導(dǎo)致營銷、財(cái)務(wù)等職能部門在各事業(yè)部的重復(fù)配置，增加了總的管理費(fèi)用。2、如果事業(yè)部獨(dú)立性過強(qiáng)，有擺脫總公司控制的傾向，也會(huì)削弱組織的整體實(shí)力，甚至出現(xiàn)“架空”總公司的情況。第十頁，共15頁。Page 11二、組織架構(gòu)二、組織架構(gòu)n直線-職能制組織架構(gòu) 以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)向結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 適用于企業(yè)規(guī)模中等、職能部門不多的企業(yè)，尤以我國企業(yè)居多?？偨?jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門職能部門職能部門職

13、能部門職能部門職能組職能組職能組職能組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組n優(yōu)點(diǎn)：1、經(jīng)理對業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔(dān)全部責(zé)任。2、職能部門是經(jīng)理的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)和監(jiān)督，因此它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。 n缺點(diǎn)：1、當(dāng)職能部門數(shù)量較多時(shí)，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作非常復(fù)雜和困難。2、各生產(chǎn)部門和職能部門都需要向經(jīng)理請示、匯報(bào)導(dǎo)致經(jīng)理無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。第十一頁，共15頁。Page 12二、組織架構(gòu)二、組織架構(gòu)n模擬分權(quán)制

14、組織架構(gòu)模擬分權(quán)制組織架構(gòu) 為了改善經(jīng)營管理，人為地把企業(yè)劃分成若干單位，實(shí)行模擬獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算的一直管理組織模式。它不是為了改善經(jīng)營管理，人為地把企業(yè)劃分成若干單位，實(shí)行模擬獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算的一直管理組織模式。它不是真正的分權(quán)管理，而是介于直線職能制與事業(yè)部制之間的一種管理組織模式。真正的分權(quán)管理，而是介于直線職能制與事業(yè)部制之間的一種管理組織模式。 適用于適用于模擬分權(quán)制主要適用于大型的化工，原材料生產(chǎn)等工業(yè)企業(yè)，也適合銀行、醫(yī)藥、保險(xiǎn)等模擬分權(quán)制主要適用于大型的化工，原材料生產(chǎn)等工業(yè)企業(yè)，也適合銀行、醫(yī)藥、保險(xiǎn)等服務(wù)行業(yè)。服務(wù)行業(yè)。 總經(jīng)理總經(jīng)理產(chǎn)權(quán)財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)財(cái)務(wù)人力資源人力資源市場

15、采購市場采購市場營銷市場營銷生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位職能部門職能部門職能部門職能部門車間車間車間車間車間車間生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位n優(yōu)點(diǎn)：1、調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性；2、解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來n缺點(diǎn)：1、職責(zé)權(quán)限不夠清晰，造成考核上的困難；2、各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。第十二頁，共15頁。Page 13二、組織架構(gòu)二、組織架構(gòu)n矩陣制組織架構(gòu)圖矩陣制組織架構(gòu)圖 矩陣式組織結(jié)構(gòu)形式是在直線職能式垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖再增加一種

16、橫矩陣式組織結(jié)構(gòu)形式是在直線職能式垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，它由職能部門系列和完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成，從而同時(shí)實(shí)現(xiàn)了向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，它由職能部門系列和完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成，從而同時(shí)實(shí)現(xiàn)了事業(yè)部式與職能式組織結(jié)構(gòu)特征的組織結(jié)構(gòu)形式，是一種非長期固定性組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部式與職能式組織結(jié)構(gòu)特征的組織結(jié)構(gòu)形式，是一種非長期固定性組織結(jié)構(gòu)。 矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于

17、以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。用性研究單位等。 n優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1、機(jī)動(dòng)、靈活，各種專業(yè)人員之間能夠互相幫助，有助工作效率的提高。2、集中專業(yè)人員，激發(fā)工作積極性n缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：1、人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，造成了管理困難，指揮上雙重性。2、易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，造成責(zé)任心不強(qiáng)。第十三頁，共15頁。Page 14變化與發(fā)展n 隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)中的層級越來越多，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)中的層級越來越多，信息處理和傳遞要經(jīng)過若干環(huán)節(jié)，致使整個(gè)組織對外部的變化反應(yīng)信息處理和傳遞要經(jīng)過若干環(huán)節(jié)，致使整個(gè)組織對外部的變化反應(yīng)遲鈍。遲鈍。n 從組織結(jié)構(gòu)變化與發(fā)展的趨勢看，正由集權(quán)式金字塔型向分權(quán)式扁從組織結(jié)構(gòu)變化與發(fā)展的趨勢看，正由集權(quán)式金字塔型向分權(quán)式扁平化方向發(fā)展。平化方向發(fā)展。二、組織架構(gòu)二、組織架構(gòu)第十四頁，共15頁。Page 15二、組