基于平衡計分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行體系

1、基于平衡計分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行體系挑戰(zhàn)一：如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定平衡計分卡挑戰(zhàn)一：如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定平衡計分卡 KPI？挑戰(zhàn)二：如何將平衡計分卡挑戰(zhàn)二：如何將平衡計分卡KPI層層分解？層層分解？挑戰(zhàn)三：挑戰(zhàn)三：如何進行實時的績效監(jiān)控如何進行實時的績效監(jiān)控？聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行的三大挑戰(zhàn)聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行的三大挑戰(zhàn)Source: The Balanced Scorecard Collaborative只有25%25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標連接人的因素人的因素只有5%5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素溝通的因素60%60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機結(jié)合起來資源的因素資源的因素85%85%的管理層花費在討論戰(zhàn)略上的

2、時間少于每月1小時管理層因素管理層因素不不能有效進行戰(zhàn)略管理90%90%的公司的公司無法有效的執(zhí)行公司戰(zhàn)略無法有效的執(zhí)行公司戰(zhàn)略Source: Bonanza Management R&D Center培育執(zhí)行性培育執(zhí)行性企業(yè)文化企業(yè)文化將戰(zhàn)略落實到行動上整合資源以提升績效資源資源把戰(zhàn)略演化為員工的日常工作員工員工溝通溝通戰(zhàn)略性監(jiān)控與反饋管理層管理層將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言執(zhí)行性企業(yè)文化執(zhí)行性企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的困難與原因企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的困難與原因 設(shè)定平衡計分卡目標時設(shè)定平衡計分卡目標時 未能根據(jù)公司愿景及戰(zhàn)略制定本年度平衡計分卡目標 沒有充分考慮整合企業(yè)內(nèi)“人力、財力、物力” 等資

3、源的配套 沒有統(tǒng)一工作的方向 擬定計劃時擬定計劃時 沒有將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化并分解到各部門及每個員工的日常工作中 沒有明確他們的衡量指標 執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績效時執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績效時 缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱職的員工 缺乏實時監(jiān)控和報告 沒有將結(jié)果與績效考核掛鉤戰(zhàn)略執(zhí)行的三大支柱戰(zhàn)略執(zhí)行的三大支柱目標分解目標分解目標設(shè)置目標設(shè)置目標監(jiān)控目標監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的要素企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的要素就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績效衡量標準與體系，績效衡量標準與體系，來引導和激勵員工努力的方向來引導和激勵員工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么。你衡量什么，你就得到什么?！?績效實時監(jiān)控績效實時

4、監(jiān)控 組織能力組織能力 KPIKPI層層分解層層分解設(shè)置公司平衡計設(shè)置公司平衡計分卡分卡KPIKPI平衡計分卡平衡計分卡戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖策略規(guī)劃與執(zhí)行表策略規(guī)劃與執(zhí)行表管理駕駛艙管理駕駛艙關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標溝通與協(xié)商溝通與協(xié)商分析評估分析評估信息系統(tǒng)的支持信息系統(tǒng)的支持戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵步驟戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵步驟戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標滿意的股東滿意的股東愉悅的客戶愉悅的客戶有效率的流程有效率的流程士氣高昂的團隊士氣高昂的團隊平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行困惑：企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略已經(jīng)制定，但如何把他們轉(zhuǎn)化成企困惑：企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略已經(jīng)制定，但如何把他們轉(zhuǎn)化成企 業(yè)的平衡計分卡指標，如

5、何制定外部指標及內(nèi)部指標，業(yè)的平衡計分卡指標，如何制定外部指標及內(nèi)部指標， 結(jié)果指標及驅(qū)動指標？平衡計分卡各個緯度的指標關(guān)結(jié)果指標及驅(qū)動指標？平衡計分卡各個緯度的指標關(guān) 系如何？系如何？企業(yè)的困惑？企業(yè)的困惑？? 我們的解決辦法：我們的解決辦法： 從組織能力對公司的戰(zhàn)略目標進行分解，從組織能力的員從組織能力對公司的戰(zhàn)略目標進行分解，從組織能力的員 工能力、員工思維、員工治理方式三個緯度，以工能力、員工思維、員工治理方式三個緯度，以20/80原理及原理及 系統(tǒng)性思考，從明確組織能力定義開始，最終確定行動方案及系統(tǒng)性思考，從明確組織能力定義開始，最終確定行動方案及 平衡計分卡四個緯度的目標。平衡計

6、分卡四個緯度的目標。員工思維模式員工思維模式員工能力員工能力員工治理方式員工治理方式組織能力組織能力要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？要建立所需的組織能力，我們公司需要和擁有怎么樣的人才？要建立所需的組織能力，公司應(yīng)提供怎么樣的員工管理環(huán)境？如何建立所需組織能力如何建立所需組織能力愿不愿意？愿不愿意？容不容許？容不容許？會不會？會不會？組織能力組織能力 = =員工能力員工能力X X員工思維模式員工思維模式員工治理方式員工治理方式如何塑造員工思維模式如何塑造員工思維模式員工所需的價值觀員工所需的價值觀績效評估績效評估獎金獎金薪資薪資晉升晉升解雇解雇關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標行

7、動由信念所驅(qū)動價值觀是指導人們?nèi)粘Q策和行為的無形之手價值觀在個人或企業(yè)面對困難決策時最能反映出來當文化/價值觀被廣泛接受、深切信奉，會成為影響公司運作的重要指引（專業(yè)能力（專業(yè)能力+核心能力）核心能力） （數(shù)量和質(zhì)量）（數(shù)量和質(zhì)量） 員工所需的能力員工所需的能力 外購?fù)赓?內(nèi)建內(nèi)建留才留才解雇解雇 審核能力審核能力 借才借才如何建立員工能力如何建立員工能力能力提升能力提升（目前有什么能力，主要差距在哪里？）（目前有什么能力，主要差距在哪里？）專業(yè)能力知識、技能、能力與具體工作相關(guān)，并會影響到工作業(yè)績核心能力團隊合作、冒險、創(chuàng)意、靈活性、速度、求知欲、有紀律的、以客戶為中心針對公司的戰(zhàn)略，并會

8、影響到組織能力組織設(shè)計組織設(shè)計分工、協(xié)調(diào)流程流程簡化整合標準化IT系統(tǒng)建構(gòu)系統(tǒng)建構(gòu)信息知識自動化如何實施員工治理如何實施員工治理明確組識能力定義明確組識能力定義 組織能力現(xiàn)況分析和診斷組織能力現(xiàn)況分析和診斷 明確變革藍圖明確變革藍圖 擬定行動方案擬定行動方案 明確平衡計分卡明確平衡計分卡KPIKPI 20/8020/80原理原理溝通、共識溝通、共識系統(tǒng)性思考系統(tǒng)性思考 平衡計分卡平衡計分卡KPI制定流程制定流程（一）組織能力的定義（一）組織能力的定義 代表代表不代表不代表衡量指標衡量指標產(chǎn)品領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先技術(shù)架構(gòu)領(lǐng)先，技術(shù)架構(gòu)領(lǐng)先，應(yīng)用設(shè)計領(lǐng)先應(yīng)用設(shè)計領(lǐng)先 最新技術(shù)最新技術(shù) 第三方權(quán)威機構(gòu)第三方

9、權(quán)威機構(gòu)對產(chǎn)品的評價對產(chǎn)品的評價 伙伴至上伙伴至上快速反應(yīng)快速反應(yīng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略明確企業(yè)的組織能力，并通過公司上下的共同溝通討論，明確各個組織能力代表什么，不代表什么以及衡量的指標。 從企業(yè)需要什么的組織能力，以及明確各組織能力具體定義及衡量從企業(yè)需要什么的組織能力，以及明確各組織能力具體定義及衡量指標，使我們能對戰(zhàn)略目標進行提煉，明確我們應(yīng)該為股東和客戶創(chuàng)指標，使我們能對戰(zhàn)略目標進行提煉，明確我們應(yīng)該為股東和客戶創(chuàng)造稱么價值，明確企業(yè)的結(jié)果指標和外部指標，從而確定平衡計分卡造稱么價值，明確企業(yè)的結(jié)果指標和外部指標，從而確定平衡計分卡中財務(wù)和客戶緯度的指標。中財務(wù)和客戶緯度的指標。為了達

10、到產(chǎn)品領(lǐng)先三年后所需的績效水平，我們目前三大支柱的有效為了達到產(chǎn)品領(lǐng)先三年后所需的績效水平，我們目前三大支柱的有效度如何度如何? ? 診斷項目診斷項目 評分評分 (1-10 (1-10) )現(xiàn)狀描述現(xiàn)狀描述 員工能力員工能力我們有否適合的員工我們有否適合的員工建構(gòu)這個組織能力？建構(gòu)這個組織能力？員工思維員工思維我們有否適合的企業(yè)我們有否適合的企業(yè)文化建構(gòu)這個組織能文化建構(gòu)這個組織能力？力？員工治理員工治理我們有否適合的組織我們有否適合的組織設(shè)計、流程和信息分設(shè)計、流程和信息分享管道建構(gòu)這個組織享管道建構(gòu)這個組織能力？能力？ （二）組織能力的現(xiàn)狀分析和診斷（二）組織能力的現(xiàn)狀分析和診斷 在明確了

11、組織能力的定義后，從員工能力、員工思維、員工治理三個方面對組織能力的現(xiàn)狀進行診斷，看這三大支柱（員工能力、員工思維、員工治理）是否能有效支撐戰(zhàn)略的實現(xiàn)。員員工能力工能力員員工思維工思維員員工治理工治理產(chǎn)品領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先 伙伴優(yōu)先伙伴優(yōu)先 快速反應(yīng)快速反應(yīng) 組織能力診斷結(jié)論組織能力診斷結(jié)論產(chǎn)品領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先伙伴至上伙伴至上快速反應(yīng)快速反應(yīng)員工能力員工能力培養(yǎng)/引進高素質(zhì)的產(chǎn)品經(jīng)理員工思維員工思維建立客戶導向思維員工治理員工治理加強以產(chǎn)品經(jīng)理為中心的產(chǎn)品管理體系（三）明確變革藍圖我們需要明確為了構(gòu)建實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的組織能力，需要進行什么改善方案。 從員工能力、思維模式及員工治理方式對組織能力進行分析，使

12、我們明確從從員工能力、思維模式及員工治理方式對組織能力進行分析，使我們明確從企業(yè)內(nèi)部即員工的價值觀、能力和組織流程該如何支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。從而確企業(yè)內(nèi)部即員工的價值觀、能力和組織流程該如何支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。從而確定平衡計分卡內(nèi)部流程、學習和成長緯度的指標。定平衡計分卡內(nèi)部流程、學習和成長緯度的指標。（四）擬定行動計劃（四）擬定行動計劃 我們將圍繞改善方案分別制定具體的行動計劃，以保證方案的實現(xiàn)， 從而實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。建議行動建議行動時間時間負責部門負責部門所需支持所需支持戰(zhàn)略地圖（五）確定平衡計分卡KPIKPI的層層分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標=XX關(guān)鍵業(yè)績指標1=XX關(guān)鍵業(yè)績指標2=

13、XX關(guān)鍵業(yè)績指標1=XX關(guān)鍵業(yè)績指標2=XX關(guān)鍵業(yè)績指標1=XX關(guān)鍵業(yè)績指標2=XX公司總裁副總裁部門經(jīng)理員工策略規(guī)劃與執(zhí)行表的作用：策略規(guī)劃與執(zhí)行表的作用：1 1、通過策略規(guī)劃與執(zhí)行表對公司目標進行分解，保證公司目標的層層分 解與落實，保證下級能承接上級的目標。保證下級能承接上級的目標。2、用于對部門任務(wù)的監(jiān)督、檢查。通過策略規(guī)劃與執(zhí)行表中的行動計劃， 對關(guān)鍵指標進行監(jiān)控。運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標分解運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標分解根據(jù)上級的目標和策略、根據(jù)上級的目標和策略、本人的工作職責與日常本人的工作職責與日常工作制定本人的目標與工作制定本人的目標與方向方向 制定策略與制定策略與KP

14、I制定目標與方向制定目標與方向運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表KPIKPI分解的步驟分解的步驟 制定本人制定本人BSC指標及季度指標指標及季度指標 分解為下屬任務(wù)分解為下屬任務(wù)根據(jù)本人的目標與方向制根據(jù)本人的目標與方向制定相關(guān)的策略與定相關(guān)的策略與KPI將本人的平衡計分卡將本人的平衡計分卡KPI分分解成下屬的任務(wù)，并制定行解成下屬的任務(wù)，并制定行動計劃動計劃根據(jù)策略規(guī)劃表的內(nèi)容得根據(jù)策略規(guī)劃表的內(nèi)容得出本人的平衡計分卡指標，出本人的平衡計分卡指標，并且將指標分解為季度指并且將指標分解為季度指標標策略規(guī)劃表（包括兩部分）是幫助本人制定幫助本人制定BSCBSC目標的目標的。第一部分中的目標

15、包括兩項內(nèi)容（見下圖）：一是上級分解給你本人的目標，即上 級的策略，是對上級策略的承接是對上級策略的承接；二是本人工作職責與日常工作的目標。運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標分解（運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標分解（1 1）對上級任務(wù)的承接，即上級分解到本人的任務(wù)即為本人的策略。策略KPI即為上級分解到本人的任務(wù)KPI。第二部分是為完成第一部分中的目標，制定所需采取的策略及衡量策略的KPI。包括兩項內(nèi)容：一是對上級任務(wù)的承接，即上級分解到本人的任務(wù)即為本人的策略。二是從本人工作職責及日常工作的目標中制定策略即衡量策略的KPI。運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標分解（運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標分解（2 2）

16、根據(jù)策略規(guī)劃表的內(nèi)容得出本人的平衡計分卡四個緯度指標。并且將平衡計分卡的指標分解為季度目標/任務(wù)。運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標分解（運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標分解（3 3）策略執(zhí)行規(guī)劃表是將本人的平衡計分卡指標分解成下級的任務(wù)，并制定行動計劃（時間安排）。 運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標分解（運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標分解（4 4）監(jiān)控管理工具監(jiān)控管理工具實際完成的實際完成的KPIs業(yè)務(wù)交易系統(tǒng)業(yè)務(wù)交易系統(tǒng)下達的下達的KPIs有效執(zhí)行戰(zhàn)略：實時的績效監(jiān)控其它系統(tǒng)ERPCRMSCM管 理 駕 駛 艙財務(wù)客戶內(nèi)部流程學習與成長財務(wù)客戶內(nèi)部流程學習與成長平衡計分卡行動計劃行動計劃分析管理駕駛艙管理駕駛艙- -及時掌控企業(yè)績效管理駕駛艙管理駕駛艙功能功能標桿設(shè)定標桿設(shè)定分析模型分析模型績效警報績效警報同期比較同期比較圖表分析圖表分析價值價值可建立各種分析模型可建立各種分析模型圖表讓分析更為直觀圖表讓分析更為直觀企業(yè)資源全方位的透視，并企業(yè)資源全方位的透視，并持續(xù)改進績效持續(xù)改進績效自動警報使得監(jiān)控更為