預(yù)算的執(zhí)行與控制概述

1、第五部分第五部分 預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算的執(zhí)行與控制（一）預(yù)算的分解下達（一）預(yù)算的分解下達 1 1. .分解。分解。 把年度預(yù)算分解到更具體的時間段，比如分為季把年度預(yù)算分解到更具體的時間段，比如分為季度、月份乃至旬，有條件的企業(yè)，還可以分解到天便度、月份乃至旬，有條件的企業(yè)，還可以分解到天便于企業(yè)在日常的生產(chǎn)經(jīng)營中隨時將實際情況與預(yù)算對于企業(yè)在日常的生產(chǎn)經(jīng)營中隨時將實際情況與預(yù)算對比，尋找差異，解決問題。比，尋找差異，解決問題。 2 2. .下達。下達。 預(yù)算經(jīng)過分解之后，要針對不同部門傳達各自需預(yù)算經(jīng)過分解之后，要針對不同部門傳達各自需要的預(yù)算。分送給部門主管及中層管理人員的預(yù)算，要的預(yù)算

2、。分送給部門主管及中層管理人員的預(yù)算，要保證跟他們的權(quán)利和職責(zé)有關(guān)的總預(yù)算的部分和該要保證跟他們的權(quán)利和職責(zé)有關(guān)的總預(yù)算的部分和該部分的分解預(yù)算都能夠傳送到位。部分的分解預(yù)算都能夠傳送到位。 （二）預(yù)算的講解（二）預(yù)算的講解 預(yù)算分發(fā)下達以后，應(yīng)該以部門、各小團隊為單位，預(yù)算分發(fā)下達以后，應(yīng)該以部門、各小團隊為單位，舉行一連串的預(yù)算說明會議，專門講解企業(yè)總體計劃舉行一連串的預(yù)算說明會議，專門講解企業(yè)總體計劃以及本部門、本團隊的任務(wù)，使每個員工都能找到自以及本部門、本團隊的任務(wù)，使每個員工都能找到自己的位置。己的位置。 （三）預(yù)算執(zhí)行需要滿足的相關(guān)條件（三）預(yù)算執(zhí)行需要滿足的相關(guān)條件 1.1.配

3、套的會計制度配套的會計制度 預(yù)算的執(zhí)行、控制過程需要相應(yīng)的會計制度記錄預(yù)算的執(zhí)行、控制過程需要相應(yīng)的會計制度記錄數(shù)據(jù)，分清權(quán)責(zé)關(guān)系，一般企業(yè)都采用責(zé)任會計體系數(shù)據(jù)，分清權(quán)責(zé)關(guān)系，一般企業(yè)都采用責(zé)任會計體系來完成這個任務(wù)。來完成這個任務(wù)。 （1 1）責(zé)任會計概念。）責(zé)任會計概念。 責(zé)任會計是一種企業(yè)目標責(zé)任的分解、控制、核算和考責(zé)任會計是一種企業(yè)目標責(zé)任的分解、控制、核算和考核的管理循環(huán)，其基本特征是權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合，經(jīng)營管理核的管理循環(huán)，其基本特征是權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合，經(jīng)營管理與會計管理相互滲透。責(zé)任會計體系包括的內(nèi)容是多方面的，與會計管理相互滲透。責(zé)任會計體系包括的內(nèi)容是多方面的，完整的責(zé)任會

4、計制度通常包括：劃分責(zé)任中心；規(guī)定權(quán)責(zé)范完整的責(zé)任會計制度通常包括：劃分責(zé)任中心；規(guī)定權(quán)責(zé)范圍；確定責(zé)任目標；建立責(zé)任核算系統(tǒng)；圍；確定責(zé)任目標；建立責(zé)任核算系統(tǒng)；建立企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移建立企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格和內(nèi)部結(jié)算制度價格和內(nèi)部結(jié)算制度；編制責(zé)任報告；考評工作業(yè)績。；編制責(zé)任報告；考評工作業(yè)績。 （2 2）責(zé)任中心分類。）責(zé)任中心分類。 責(zé)任會計體系的首要問題是建立責(zé)任中心。如何建立責(zé)責(zé)任會計體系的首要問題是建立責(zé)任中心。如何建立責(zé)任中心，建立多少責(zé)任中心，完全取決于企業(yè)內(nèi)部控制、考任中心，建立多少責(zé)任中心，完全取決于企業(yè)內(nèi)部控制、考核的要求。通常，按照責(zé)任對象的特點和責(zé)任范圍的大小，核的要求。通

5、常，按照責(zé)任對象的特點和責(zé)任范圍的大小，可以將企業(yè)中諸多部門分為三大類：成本中心、利潤中心和可以將企業(yè)中諸多部門分為三大類：成本中心、利潤中心和投資中心。投資中心。 1)1)成本中心。成本中心。是指只發(fā)生成本（費用）而不取得收入的責(zé)是指只發(fā)生成本（費用）而不取得收入的責(zé)任中心。任何只發(fā)生成本的責(zé)任領(lǐng)域都可以確定為成本中任中心。任何只發(fā)生成本的責(zé)任領(lǐng)域都可以確定為成本中心。對這類責(zé)任中心只是考核成本，而不能考核其他內(nèi)容。心。對這類責(zé)任中心只是考核成本，而不能考核其他內(nèi)容。 2)2)利潤中心。利潤中心。是指既要發(fā)生成本，又能取得收入，還是指既要發(fā)生成本，又能取得收入，還能根據(jù)收入與成本計算利潤的責(zé)

6、任中心。利潤中心的成本能根據(jù)收入與成本計算利潤的責(zé)任中心。利潤中心的成本和收入對利潤中心來說必須是可控的。對利潤中心工作業(yè)和收入對利潤中心來說必須是可控的。對利潤中心工作業(yè)績進行考核的重要指標是其可控利潤，即責(zé)任利潤。如果績進行考核的重要指標是其可控利潤，即責(zé)任利潤。如果利潤中心獲得的利潤中有該利潤中心不可控因素的影響，利潤中心獲得的利潤中有該利潤中心不可控因素的影響，則必須進行調(diào)整。則必須進行調(diào)整。 3 3）投資中心。）投資中心。所謂投資中心是指既要發(fā)生成本又所謂投資中心是指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權(quán)進行投資的這樣一種責(zé)能取得收入、獲得利潤，還有權(quán)進行投資的這樣一種責(zé)任中心。

7、該種責(zé)任中心不僅要對責(zé)任成本、責(zé)任利潤負任中心。該種責(zé)任中心不僅要對責(zé)任成本、責(zé)任利潤負責(zé)，還要對投資的收益負責(zé)。顯然，投資中心應(yīng)有較大責(zé)，還要對投資的收益負責(zé)。顯然，投資中心應(yīng)有較大的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，實際上相當于一個獨立核算的企業(yè)，的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，實際上相當于一個獨立核算的企業(yè)，如企業(yè)集團下屬的獨立核算的分公司或分廠等。如企業(yè)集團下屬的獨立核算的分公司或分廠等。 （3 3）責(zé)任會計體系的原則。）責(zé)任會計體系的原則。在建立責(zé)任會計體系的在建立責(zé)任會計體系的時候，需要遵循六個基本原則：時候，需要遵循六個基本原則： 第一，權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合原則第一，權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合原則。權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合，就是。權(quán)

8、、責(zé)、利相結(jié)合，就是要明確各責(zé)任中心應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，同時賦予它們相應(yīng)的管要明確各責(zé)任中心應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，同時賦予它們相應(yīng)的管理權(quán)利，還要根據(jù)其責(zé)任的履行情況給予適當?shù)莫剳汀＠頇?quán)利，還要根據(jù)其責(zé)任的履行情況給予適當?shù)莫剳汀?第二，總體優(yōu)化原則。第二，總體優(yōu)化原則。總體優(yōu)化原則就是要求各責(zé)任中總體優(yōu)化原則就是要求各責(zé)任中心目標的實現(xiàn)要有助于企業(yè)總體目標的實現(xiàn)，使兩者的目心目標的實現(xiàn)要有助于企業(yè)總體目標的實現(xiàn)，使兩者的目標一致。標一致。 第三，公平性原則。第三，公平性原則。公平性原則就是各責(zé)任中心之間相公平性原則就是各責(zé)任中心之間相互經(jīng)濟關(guān)系的處理應(yīng)該公平合理，應(yīng)有利于調(diào)動各責(zé)任中互經(jīng)濟關(guān)系的處理應(yīng)該公

9、平合理，應(yīng)有利于調(diào)動各責(zé)任中心的積極性。心的積極性。 第四，可控性原則。第四，可控性原則?？煽匦栽瓌t是指各責(zé)任中心只能對可控性原則是指各責(zé)任中心只能對其可控制和管理的經(jīng)濟活動負責(zé)，即各責(zé)任中心只對其權(quán)其可控制和管理的經(jīng)濟活動負責(zé)，即各責(zé)任中心只對其權(quán)力可以控制的經(jīng)濟活動負責(zé)，對于其權(quán)力不及的、控制不力可以控制的經(jīng)濟活動負責(zé)，對于其權(quán)力不及的、控制不了的經(jīng)濟活動，不承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任。了的經(jīng)濟活動，不承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任。 第五，反饋性原則。第五，反饋性原則。反饋性原則就是要求各責(zé)任中心反饋性原則就是要求各責(zé)任中心對其生產(chǎn)經(jīng)營活動提供及時、準確的信息，提供信息的對其生產(chǎn)經(jīng)營活動提供及時、準確的信息，提供信息的

10、主要形式是編制責(zé)任報告。通過各責(zé)任中心的報告，應(yīng)主要形式是編制責(zé)任報告。通過各責(zé)任中心的報告，應(yīng)能使有關(guān)責(zé)任人對發(fā)生的脫離預(yù)算的差異做出及時、恰能使有關(guān)責(zé)任人對發(fā)生的脫離預(yù)算的差異做出及時、恰當?shù)恼{(diào)整。當?shù)恼{(diào)整。 第六，重要性原則。第六，重要性原則。也稱例外管理原則，就是要求也稱例外管理原則，就是要求各責(zé)任中心對其生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的重點差異進行分各責(zé)任中心對其生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的重點差異進行分析。重點差異有兩層含義：一是指對實現(xiàn)企業(yè)總體預(yù)算、析。重點差異有兩層含義：一是指對實現(xiàn)企業(yè)總體預(yù)算、責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算或?qū)ι鐣б嬗袑嵸|(zhì)性影響的差異。責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算或?qū)ι鐣б嬗袑嵸|(zhì)性影響的差異。這類差

11、異不論數(shù)額大小，都應(yīng)作為重點差異進行分析、這類差異不論數(shù)額大小，都應(yīng)作為重點差異進行分析、控制。二是指數(shù)額較大的差異?？刂啤６侵笖?shù)額較大的差異。 預(yù)算體系的基本結(jié)構(gòu)和分類必須與整個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)預(yù)算體系的基本結(jié)構(gòu)和分類必須與整個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相配合，將預(yù)算內(nèi)容在各單位之間加以劃分，使各部分預(yù)算相配合，將預(yù)算內(nèi)容在各單位之間加以劃分，使各部分預(yù)算目標與內(nèi)部各組織責(zé)任相配合。目標與內(nèi)部各組織責(zé)任相配合。 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般有兩種情況：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般有兩種情況： （1 1）直線型組織結(jié)構(gòu)。）直線型組織結(jié)構(gòu)。直線型組織結(jié)構(gòu)的特點是整個直線型組織結(jié)構(gòu)的特點是整個企業(yè)作為投資中心，總經(jīng)理對企業(yè)的收入

12、、成本、投資全面企業(yè)作為投資中心，總經(jīng)理對企業(yè)的收入、成本、投資全面負責(zé)，下面的各部門、工廠、車間均為成本中心，只對各自負責(zé)，下面的各部門、工廠、車間均為成本中心，只對各自的責(zé)任成本負責(zé)。這種結(jié)構(gòu)權(quán)力較集中，屬于集權(quán)型管理，的責(zé)任成本負責(zé)。這種結(jié)構(gòu)權(quán)力較集中，屬于集權(quán)型管理，下屬部門自主權(quán)比較小。下屬部門自主權(quán)比較小。 在直線到組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)預(yù)算自上而下逐級分解為各在直線到組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)預(yù)算自上而下逐級分解為各成本中心的責(zé)任預(yù)算，各成本中心的責(zé)任人對其責(zé)任區(qū)域內(nèi)成本中心的責(zé)任預(yù)算，各成本中心的責(zé)任人對其責(zé)任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的責(zé)任成本負責(zé)，基本成本中心定期將成本發(fā)生情況向發(fā)生的責(zé)任成本負責(zé)，基本成

13、本中心定期將成本發(fā)生情況向上一級成本中心匯報，上級成本中心匯總下屬成本中心情況上一級成本中心匯報，上級成本中心匯總下屬成本中心情況后逐級上報，直至最高層次的投資中心。投資中心定期向預(yù)后逐級上報，直至最高層次的投資中心。投資中心定期向預(yù)算管理委員會匯報情況。算管理委員會匯報情況。 （2 2）事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)。）事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的特點是經(jīng)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的特點是經(jīng)營管理權(quán)從企業(yè)最高層開始層層下放，各事業(yè)部也具有一定營管理權(quán)從企業(yè)最高層開始層層下放，各事業(yè)部也具有一定投資決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，成為投資中心；其下屬公司對各投資決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，成為投資中心；其下屬公司對各自可控的成本

14、及收入負責(zé)，成為利潤中心；企業(yè)集團和各公自可控的成本及收入負責(zé)，成為利潤中心；企業(yè)集團和各公司下屬單位均為成本中心，對各自的責(zé)任成本負責(zé)。司下屬單位均為成本中心，對各自的責(zé)任成本負責(zé)。 在事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)預(yù)算也應(yīng)自上而下逐級分在事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)預(yù)算也應(yīng)自上而下逐級分解為各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算，基本成本中心定期將實際成本發(fā)解為各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算，基本成本中心定期將實際成本發(fā)生情況向上級成本中心匯報，該級成本中心匯總上報給上級利生情況向上級成本中心匯報，該級成本中心匯總上報給上級利潤中心，利潤中心則將本中心責(zé)任成本與收入?yún)R總上報至上級潤中心，利潤中心則將本中心責(zé)任成本與收入?yún)R總上報

15、至上級投資中心，各投資中心將本中心責(zé)任預(yù)算完成情況匯總報告最投資中心，各投資中心將本中心責(zé)任預(yù)算完成情況匯總報告最高投資中心高投資中心總公司或集團總部?？偣净蚣瘓F總部將管理總公司或集團總部?？偣净蚣瘓F總部將管理情況經(jīng)預(yù)算管理專門辦事機構(gòu)處理后，向預(yù)算管理委員會匯報。情況經(jīng)預(yù)算管理專門辦事機構(gòu)處理后，向預(yù)算管理委員會匯報。 （1 1）使實際的生產(chǎn)經(jīng)營情況可以順利的上傳下達。）使實際的生產(chǎn)經(jīng)營情況可以順利的上傳下達。 （2 2）使實際經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算的差異得到及時的分析。）使實際經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算的差異得到及時的分析。 （一）預(yù)算控制的基本目的（一）預(yù)算控制的基本目的 1.1.履行企業(yè)戰(zhàn)略履行企業(yè)戰(zhàn)

16、略 2.2.確定企業(yè)管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)確定企業(yè)管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 3.3.控制成本、費用支出控制成本、費用支出 可以通過以下措施實現(xiàn)對成本、費用的合理化控制：可以通過以下措施實現(xiàn)對成本、費用的合理化控制： (1)(1)要求超支的成本、費用在發(fā)生之前必須通過有權(quán)做出決要求超支的成本、費用在發(fā)生之前必須通過有權(quán)做出決定的部門或人員的同意。定的部門或人員的同意。 (2)(2)把所有的成本、費用支出都與已經(jīng)經(jīng)過批準的預(yù)算和確把所有的成本、費用支出都與已經(jīng)經(jīng)過批準的預(yù)算和確定的目標聯(lián)系起來，控制預(yù)算外支出和與實現(xiàn)企業(yè)目標無關(guān)定的目標聯(lián)系起來，控制預(yù)算外支出和與實現(xiàn)企業(yè)目標無關(guān)的支出項目。的支出項目。 （

17、3 3）監(jiān)督并報告實際成本、費用支出是否與預(yù)算一致。）監(jiān)督并報告實際成本、費用支出是否與預(yù)算一致。 在控制成本、費用支出的時候，必須區(qū)分可控成在控制成本、費用支出的時候，必須區(qū)分可控成本和不可控成本。每個員工拿到的預(yù)算必須反映他們本和不可控成本。每個員工拿到的預(yù)算必須反映他們可以控制、能夠負責(zé)的成本和費用支出?？梢钥刂?、能夠負責(zé)的成本和費用支出。 可控成本一般應(yīng)同時符合三個條件：可控成本一般應(yīng)同時符合三個條件： 1 1）責(zé)任中心能夠通過一定的方式了解將要發(fā)生的）責(zé)任中心能夠通過一定的方式了解將要發(fā)生的成本；成本； 2 2）責(zé)任中心能夠?qū)Τ杀具M行計量；）責(zé)任中心能夠?qū)Τ杀具M行計量； 3 3）責(zé)任

18、中心能夠?qū)Τ杀炯右哉{(diào)節(jié)和控制。）責(zé)任中心能夠?qū)Τ杀炯右哉{(diào)節(jié)和控制。 凡是不能同時符合上述三個條件的成本通常為不凡是不能同時符合上述三個條件的成本通常為不可控成本。可控成本。 （4 4）控制利潤和損失）控制利潤和損失 財務(wù)報表總結(jié)概括企業(yè)一定期間實際經(jīng)營的最終財務(wù)財務(wù)報表總結(jié)概括企業(yè)一定期間實際經(jīng)營的最終財務(wù)成果。所有影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的問題都有可能會影響盈利性、成果。所有影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的問題都有可能會影響盈利性、流動性和資產(chǎn)部署，并最終影響利潤表和資產(chǎn)負債表，這些流動性和資產(chǎn)部署，并最終影響利潤表和資產(chǎn)負債表，這些問題一般包括：問題一般包括： 1 1）對銷售的影響。）對銷售的影響。 a.a.產(chǎn)

19、品價格下降。產(chǎn)品價格下降。 b.b.新產(chǎn)品上市對原有產(chǎn)品產(chǎn)生沖擊。新產(chǎn)品上市對原有產(chǎn)品產(chǎn)生沖擊。 c.c.銷售渠道不暢通。銷售渠道不暢通。 2 2）對生產(chǎn)的影響。）對生產(chǎn)的影響。 a.a.存貨短缺或過多造成的生產(chǎn)不足或過剩。存貨短缺或過多造成的生產(chǎn)不足或過剩。 b.b.對生產(chǎn)設(shè)備的使用缺乏控制。對生產(chǎn)設(shè)備的使用缺乏控制。 3 3) )對貿(mào)易條件的影響。對貿(mào)易條件的影響。國家的財政政策、會計制度、經(jīng)濟國家的財政政策、會計制度、經(jīng)濟形勢等都會影響貿(mào)易條件。形勢等都會影響貿(mào)易條件。 由于在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在很多不確定因素，所以事先了由于在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在很多不確定因素，所以事先了解這些問題，明確對

20、最終財務(wù)成果的影響，可以降低企業(yè)的解這些問題，明確對最終財務(wù)成果的影響，可以降低企業(yè)的風(fēng)險。預(yù)算控制通過經(jīng)常不斷的對比實際和預(yù)算情況的差異，風(fēng)險。預(yù)算控制通過經(jīng)常不斷的對比實際和預(yù)算情況的差異，可以提供對這些問題的預(yù)警使企業(yè)可以及時反應(yīng)，盡量減少可以提供對這些問題的預(yù)警使企業(yè)可以及時反應(yīng)，盡量減少損失、增加利潤。損失、增加利潤。 （5 5）控制現(xiàn)金流量）控制現(xiàn)金流量 所有影響利潤表和資產(chǎn)負債表的問題也會影響現(xiàn)金流量預(yù)所有影響利潤表和資產(chǎn)負債表的問題也會影響現(xiàn)金流量預(yù)算，但是產(chǎn)生影響的時間可能會不同。一些對生產(chǎn)經(jīng)營不利算，但是產(chǎn)生影響的時間可能會不同。一些對生產(chǎn)經(jīng)營不利的情況可能會對現(xiàn)金流動產(chǎn)生

21、好的影響，而一些有利于生產(chǎn)的情況可能會對現(xiàn)金流動產(chǎn)生好的影響，而一些有利于生產(chǎn)經(jīng)營的情況卻可能會使現(xiàn)金流動出現(xiàn)問題。經(jīng)營的情況卻可能會使現(xiàn)金流動出現(xiàn)問題。 在控制現(xiàn)金流量的時候，對比現(xiàn)金預(yù)算和現(xiàn)金流動的實際在控制現(xiàn)金流量的時候，對比現(xiàn)金預(yù)算和現(xiàn)金流動的實際情況需要做到以下幾點：情況需要做到以下幾點： 1 1) )持續(xù)關(guān)注現(xiàn)金流動比率和時間。持續(xù)關(guān)注現(xiàn)金流動比率和時間。 2 2) )為過度貿(mào)易（貿(mào)易量大于企業(yè)財力或市場需要）引起為過度貿(mào)易（貿(mào)易量大于企業(yè)財力或市場需要）引起的現(xiàn)金狀況惡化提供預(yù)警。的現(xiàn)金狀況惡化提供預(yù)警。 3 3) )控制各預(yù)算中心多余的現(xiàn)金流量?？刂聘黝A(yù)算中心多余的現(xiàn)金流量。

22、4 4) )利用資金結(jié)算中心對現(xiàn)金進行更有效的管理。利用資金結(jié)算中心對現(xiàn)金進行更有效的管理。 5 5) )控制籌資、投資和現(xiàn)金結(jié)算?？刂苹I資、投資和現(xiàn)金結(jié)算。 （二）預(yù)算控制的基本原理（二）預(yù)算控制的基本原理 預(yù)算控制有兩種不同的原理：預(yù)算控制有兩種不同的原理： 1.1.緊控制緊控制 是嚴格依據(jù)預(yù)算的實現(xiàn)程度來考評責(zé)任人的業(yè)績。奉行的是嚴格依據(jù)預(yù)算的實現(xiàn)程度來考評責(zé)任人的業(yè)績。奉行的是有壓力才有動力，各層次管理人員要求下級工作人員必須完是有壓力才有動力，各層次管理人員要求下級工作人員必須完成預(yù)算，這樣才能保證企業(yè)總體生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行。遵循緊成預(yù)算，這樣才能保證企業(yè)總體生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行。遵循

23、緊控制原理，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的實際業(yè)績與預(yù)算應(yīng)該相符，預(yù)算標控制原理，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的實際業(yè)績與預(yù)算應(yīng)該相符，預(yù)算標準就是對他們一個有力的約束。在一段時間之后，將實際業(yè)績準就是對他們一個有力的約束。在一段時間之后，將實際業(yè)績與預(yù)算進行比較，確定并分析差異，如果沒有達到預(yù)算標準，與預(yù)算進行比較，確定并分析差異，如果沒有達到預(yù)算標準，應(yīng)考慮調(diào)整措施。緊控制下，管理者的業(yè)績主要是根據(jù)在預(yù)算應(yīng)考慮調(diào)整措施。緊控制下，管理者的業(yè)績主要是根據(jù)在預(yù)算期達到預(yù)算目標的能力來評判的。期達到預(yù)算目標的能力來評判的。 2.2.松控制松控制 對責(zé)任人的考評標準比較靈活。奉行的思想是權(quán)對責(zé)任人的考評標準比較靈活。奉行的思想是

24、權(quán)力下放，給下級人員足夠的獨立空間，激發(fā)他們的責(zé)力下放，給下級人員足夠的獨立空間，激發(fā)他們的責(zé)任心，充分發(fā)揮潛力，出色地完成工作。任心，充分發(fā)揮潛力，出色地完成工作。 預(yù)算并不看做是對責(zé)任人的約束，而是聯(lián)絡(luò)和計預(yù)算并不看做是對責(zé)任人的約束，而是聯(lián)絡(luò)和計劃的工具。預(yù)算中的數(shù)據(jù)被假定為在編制時對各項能劃的工具。預(yù)算中的數(shù)據(jù)被假定為在編制時對各項能力所做出的最好預(yù)測，此后隨著情況變化，隨時以修力所做出的最好預(yù)測，此后隨著情況變化，隨時以修改預(yù)測的形式傳遞給上一級管理者。沒有達到原來預(yù)改預(yù)測的形式傳遞給上一級管理者。沒有達到原來預(yù)算的目標不一定意味著業(yè)績不好，而且對預(yù)算的修改算的目標不一定意味著業(yè)績不

25、好，而且對預(yù)算的修改情況不會被嚴格限制，除非是重大情況。情況不會被嚴格限制，除非是重大情況。 （三）預(yù)算控制的形式（三）預(yù)算控制的形式 1.1.外部控制外部控制 外部控制指的是企業(yè)外部環(huán)境對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生的影外部控制指的是企業(yè)外部環(huán)境對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生的影響。外部控制主要是社會控制，包括經(jīng)濟政策、社會環(huán)境、響。外部控制主要是社會控制，包括經(jīng)濟政策、社會環(huán)境、市場狀況等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略確定、戰(zhàn)術(shù)推行可能產(chǎn)生的市場狀況等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略確定、戰(zhàn)術(shù)推行可能產(chǎn)生的阻力和動力。外部控制是客觀存在的，不是企業(yè)自身可以回阻力和動力。外部控制是客觀存在的，不是企業(yè)自身可以回避的。但是，由于企業(yè)的外部環(huán)境

26、相對來說在一定期間內(nèi)是避的。但是，由于企業(yè)的外部環(huán)境相對來說在一定期間內(nèi)是穩(wěn)定的，所以對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的控制作用是有限的，主要還穩(wěn)定的，所以對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的控制作用是有限的，主要還是靠企業(yè)內(nèi)部力量進行預(yù)算控制。是靠企業(yè)內(nèi)部力量進行預(yù)算控制。 2.2.內(nèi)部控制內(nèi)部控制 內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部的組織機構(gòu)和人員主動進行的對預(yù)內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部的組織機構(gòu)和人員主動進行的對預(yù)算執(zhí)行過程的跟蹤反應(yīng)、分析調(diào)控。內(nèi)部控制主要通過兩種算執(zhí)行過程的跟蹤反應(yīng)、分析調(diào)控。內(nèi)部控制主要通過兩種手段來實現(xiàn)：手段來實現(xiàn)： 1 1）自我控制。）自我控制。指的是特定部門或人員對自己權(quán)責(zé)指的是特定部門或人員對自己權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行進

27、行監(jiān)督，觀察任務(wù)實際完成情況范圍內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行進行監(jiān)督，觀察任務(wù)實際完成情況和預(yù)算指標的差異，并進行自我分析，進而在上級管和預(yù)算指標的差異，并進行自我分析，進而在上級管理人員的指導(dǎo)下采取相應(yīng)措施。理人員的指導(dǎo)下采取相應(yīng)措施。 2 2）管理控制。）管理控制。指的是在預(yù)算執(zhí)行過程中上級對下指的是在預(yù)算執(zhí)行過程中上級對下級預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督和分析評價。級預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督和分析評價。 管理控制的措施可以分為：管理控制的措施可以分為： a. a.規(guī)章和條例，即對員工的工作狀態(tài)和組織行為規(guī)章和條例，即對員工的工作狀態(tài)和組織行為期望要求的表述；期望要求的表述； b. b.產(chǎn)出控制，即將控制集中在業(yè)務(wù)結(jié)果，使

28、員工產(chǎn)出控制，即將控制集中在業(yè)務(wù)結(jié)果，使員工慎重考慮應(yīng)如何完成任務(wù)。慎重考慮應(yīng)如何完成任務(wù)。 一般來說，每個預(yù)算體系中都會有規(guī)章和條例，比如一般來說，每個預(yù)算體系中都會有規(guī)章和條例，比如通過預(yù)算手冊的形式出現(xiàn)。而產(chǎn)出控制則主要是通過財務(wù)通過預(yù)算手冊的形式出現(xiàn)。而產(chǎn)出控制則主要是通過財務(wù)控制來實現(xiàn)的，比如通過控制成本發(fā)生和收入取得來保證控制來實現(xiàn)的，比如通過控制成本發(fā)生和收入取得來保證最終的財務(wù)成果。在產(chǎn)出控制形式中，必須具備以下四個最終的財務(wù)成果。在產(chǎn)出控制形式中，必須具備以下四個條件來保證其運行：條件來保證其運行： a.a.業(yè)務(wù)活動必須具備一個或幾個目標。業(yè)務(wù)活動必須具備一個或幾個目標。 b

29、.b.業(yè)務(wù)活動必須有可衡量的產(chǎn)出。業(yè)務(wù)活動必須有可衡量的產(chǎn)出。 c.c.業(yè)務(wù)活動必須有一個預(yù)測模型。比如，原料投入量和業(yè)務(wù)活動必須有一個預(yù)測模型。比如，原料投入量和產(chǎn)品產(chǎn)出量之間一般都有一個比較穩(wěn)定的比例關(guān)系，這個產(chǎn)品產(chǎn)出量之間一般都有一個比較穩(wěn)定的比例關(guān)系，這個比例關(guān)系就可以在預(yù)算控制中發(fā)揮預(yù)測作用。比例關(guān)系就可以在預(yù)算控制中發(fā)揮預(yù)測作用。 d.d.必須有能力應(yīng)付業(yè)務(wù)活動中產(chǎn)生的問題，及時采取措必須有能力應(yīng)付業(yè)務(wù)活動中產(chǎn)生的問題，及時采取措施。施。 3 3）例外報告。）例外報告。 a.a.例外報告制度是財務(wù)控制和業(yè)績評價的基礎(chǔ)。例外報告制度是財務(wù)控制和業(yè)績評價的基礎(chǔ)。它通它通過對比企業(yè)目標和

30、預(yù)算情況、預(yù)算與實際的成本和收過對比企業(yè)目標和預(yù)算情況、預(yù)算與實際的成本和收入、預(yù)算與預(yù)測的成本和收入，來實現(xiàn)事后控制和事入、預(yù)算與預(yù)測的成本和收入，來實現(xiàn)事后控制和事前控制，保證預(yù)算控制的有效性，進而保證整個預(yù)算前控制，保證預(yù)算控制的有效性，進而保證整個預(yù)算體系的運轉(zhuǎn)。體系的運轉(zhuǎn)。 b.b.例外報告的原則。例外報告的原則。例外報告的原則是針對控制例外報告的原則是針對控制中發(fā)現(xiàn)的重大差異采取管理行動。中發(fā)現(xiàn)的重大差異采取管理行動。 三、預(yù)算控制的內(nèi)容三、預(yù)算控制的內(nèi)容 （一）經(jīng)營預(yù)算控制（一）經(jīng)營預(yù)算控制 1 1. .銷售預(yù)算控制。銷售預(yù)算控制。 銷售預(yù)算中主要是銷售收入的實現(xiàn)，所以目標應(yīng)該集

31、中于銷售預(yù)算中主要是銷售收入的實現(xiàn)，所以目標應(yīng)該集中于銷售價格和銷售數(shù)量，監(jiān)督二者在預(yù)算期間的變化。銷售價格和銷售數(shù)量，監(jiān)督二者在預(yù)算期間的變化。 ( (l)l)將銷售預(yù)算涉及的地區(qū)劃分為若干部分，每部分由專將銷售預(yù)算涉及的地區(qū)劃分為若干部分，每部分由專人負責(zé)，如分區(qū)銷售經(jīng)理。人負責(zé)，如分區(qū)銷售經(jīng)理。 (2) (2)建立銷售預(yù)算完成計劃時間進度表，隨時檢驗預(yù)算完建立銷售預(yù)算完成計劃時間進度表，隨時檢驗預(yù)算完成情況。成情況。 (3) (3)建立有效的預(yù)算評估程序，對每一階段預(yù)算執(zhí)行情況建立有效的預(yù)算評估程序，對每一階段預(yù)算執(zhí)行情況進行評價。進行評價。 另外，在銷售預(yù)算中還涉及了對產(chǎn)品期初期末存貨

32、的考另外，在銷售預(yù)算中還涉及了對產(chǎn)品期初期末存貨的考慮。銷售量的波動由于各種環(huán)境的影響會比較頻繁，為了生慮。銷售量的波動由于各種環(huán)境的影響會比較頻繁，為了生產(chǎn)的穩(wěn)定，對存貨的預(yù)算也應(yīng)該進行控制，使存貨數(shù)量處在產(chǎn)的穩(wěn)定，對存貨的預(yù)算也應(yīng)該進行控制，使存貨數(shù)量處在最低安全存量和最高安全存量之間。最低安全存量和最高安全存量之間。 2 2. .生產(chǎn)預(yù)算控制。生產(chǎn)預(yù)算控制。 （1 1）產(chǎn)量預(yù)算控制。）產(chǎn)量預(yù)算控制。生產(chǎn)量會受到銷售預(yù)算和存貨預(yù)生產(chǎn)量會受到銷售預(yù)算和存貨預(yù)算控制結(jié)果的影響，一般來說，產(chǎn)量預(yù)算控制的指導(dǎo)原則算控制結(jié)果的影響，一般來說，產(chǎn)量預(yù)算控制的指導(dǎo)原則應(yīng)包括以下幾點：應(yīng)包括以下幾點： 1

33、 1）對每項或每類產(chǎn)品決定其標準存貨周轉(zhuǎn)率。）對每項或每類產(chǎn)品決定其標準存貨周轉(zhuǎn)率。 2 2）利用每項或每類產(chǎn)品的標準存貨周轉(zhuǎn)率和銷售預(yù)測）利用每項或每類產(chǎn)品的標準存貨周轉(zhuǎn)率和銷售預(yù)測值來決定存貨數(shù)量的增減。值來決定存貨數(shù)量的增減。 3 3）預(yù)算期內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量等于銷售預(yù)算加減存貨增減數(shù)）預(yù)算期內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量等于銷售預(yù)算加減存貨增減數(shù)量。量。 總之，產(chǎn)量預(yù)算的控制必須符合管理控制政策，使生總之，產(chǎn)量預(yù)算的控制必須符合管理控制政策，使生產(chǎn)穩(wěn)定，將存貨數(shù)量保持在最低安全存量以上和管理決策產(chǎn)穩(wěn)定，將存貨數(shù)量保持在最低安全存量以上和管理決策所決定的最高存貨量以下。所決定的最高存貨量以下。 （2 2）直接材

34、料預(yù)算控制。）直接材料預(yù)算控制?；灸康挠袃蓚€：一是關(guān)于直基本目的有兩個：一是關(guān)于直接材料存貨的，通過預(yù)算控制能夠在最適當?shù)臅r候發(fā)出訂單，接材料存貨的，通過預(yù)算控制能夠在最適當?shù)臅r候發(fā)出訂單，以適當?shù)膬r格和質(zhì)量獲得適當數(shù)量的直接材料；一是關(guān)于直以適當?shù)膬r格和質(zhì)量獲得適當數(shù)量的直接材料；一是關(guān)于直接材料消耗的，通過控制使材料消耗符合預(yù)算標準，將損失接材料消耗的，通過控制使材料消耗符合預(yù)算標準，將損失控制在確定范圍之內(nèi)?？刂圃诖_定范圍之內(nèi)。 必須做到：供應(yīng)生產(chǎn)所需的材料，保證生產(chǎn)的連續(xù)性；在必須做到：供應(yīng)生產(chǎn)所需的材料，保證生產(chǎn)的連續(xù)性；在供應(yīng)短缺時，設(shè)法提供充足的材料供應(yīng)，并預(yù)期價格波動；供應(yīng)短

35、缺時，設(shè)法提供充足的材料供應(yīng)，并預(yù)期價格波動；以最少的處理時間和成本儲存材料，并避免火災(zāi)、盜竊等意以最少的處理時間和成本儲存材料，并避免火災(zāi)、盜竊等意外情況以及減少自然消耗；有系統(tǒng)地報告材料狀況，使過期、外情況以及減少自然消耗；有系統(tǒng)地報告材料狀況，使過期、過剩、陳舊的材料項目降到最低程度。這些要求可以通過定過剩、陳舊的材料項目降到最低程度。這些要求可以通過定期匯報、定期檢查、限定材料存貨最低最高量等手段來實現(xiàn)。期匯報、定期檢查、限定材料存貨最低最高量等手段來實現(xiàn)。直接材料消耗控制應(yīng)該使生產(chǎn)過程中的材料消耗控制在預(yù)算直接材料消耗控制應(yīng)該使生產(chǎn)過程中的材料消耗控制在預(yù)算標準范圍之內(nèi)，盡量減少不必

36、要的浪費和損失，提高材料利標準范圍之內(nèi)，盡量減少不必要的浪費和損失，提高材料利用率。用率。 實現(xiàn)直接材料消耗控制的方法有：實現(xiàn)直接材料消耗控制的方法有： 1 1）限額領(lǐng)料制。）限額領(lǐng)料制。限額領(lǐng)料制是指由供應(yīng)部門根據(jù)生產(chǎn)限額領(lǐng)料制是指由供應(yīng)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃以及材料消耗定額計算材料定額消耗量，與生產(chǎn)計劃計劃以及材料消耗定額計算材料定額消耗量，與生產(chǎn)計劃部門共同簽發(fā)限額領(lǐng)料單，憑單定量供應(yīng)。部門共同簽發(fā)限額領(lǐng)料單，憑單定量供應(yīng)。這種方法適用這種方法適用于經(jīng)常領(lǐng)用并規(guī)定有領(lǐng)用限額的材料領(lǐng)發(fā)業(yè)務(wù)。于經(jīng)常領(lǐng)用并規(guī)定有領(lǐng)用限額的材料領(lǐng)發(fā)業(yè)務(wù)。 2 2）配比領(lǐng)料制）配比領(lǐng)料制。配比領(lǐng)料制是指供應(yīng)部門根據(jù)生產(chǎn)

37、計。配比領(lǐng)料制是指供應(yīng)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃和所用各種材料的配方比例，計算各種材料的配方用量，劃和所用各種材料的配方比例，計算各種材料的配方用量，與生產(chǎn)計劃部門共同簽發(fā)材料配比領(lǐng)料單，據(jù)以領(lǐng)發(fā)材料。與生產(chǎn)計劃部門共同簽發(fā)材料配比領(lǐng)料單，據(jù)以領(lǐng)發(fā)材料。這種方法適用于生產(chǎn)產(chǎn)品需要耗用若干種材料，而且各種這種方法適用于生產(chǎn)產(chǎn)品需要耗用若干種材料，而且各種材料之間有固定配方比例的情況。材料之間有固定配方比例的情況。 3 3）盤存控制法。）盤存控制法。首先定期對產(chǎn)品進行盤存，然后根首先定期對產(chǎn)品進行盤存，然后根據(jù)完工產(chǎn)品數(shù)量和在產(chǎn)品數(shù)量計算產(chǎn)品投產(chǎn)數(shù)量，再乘以據(jù)完工產(chǎn)品數(shù)量和在產(chǎn)品數(shù)量計算產(chǎn)品投產(chǎn)數(shù)量，再乘以

38、材料消耗定額來計算材料定額消耗量，最后將材料實際消材料消耗定額來計算材料定額消耗量，最后將材料實際消耗量與定額消耗量進行比較，即可計算出材料消耗脫離定耗量與定額消耗量進行比較，即可計算出材料消耗脫離定額的差異。這種方法適用于不需要經(jīng)過切割就可以進行加額的差異。這種方法適用于不需要經(jīng)過切割就可以進行加工的材料，以反映定額消耗量和脫離定額的差異。工的材料，以反映定額消耗量和脫離定額的差異。 在使用這幾種方法的時候，要注意嚴格執(zhí)行標準，如在使用這幾種方法的時候，要注意嚴格執(zhí)行標準，如果有超標現(xiàn)象，需要說明原因，并經(jīng)有權(quán)做出決策的部門果有超標現(xiàn)象，需要說明原因，并經(jīng)有權(quán)做出決策的部門和人員批準。另外，

39、還應(yīng)注意材料的品種，規(guī)格要符合工和人員批準。另外，還應(yīng)注意材料的品種，規(guī)格要符合工藝技術(shù)的要求，防止大材小用或者優(yōu)材劣用。藝技術(shù)的要求，防止大材小用或者優(yōu)材劣用。 (3(3）直接人工預(yù)算控制）直接人工預(yù)算控制。直接人工預(yù)算中最重要的環(huán)節(jié)直接人工預(yù)算中最重要的環(huán)節(jié)是單位小時人工標準的確定，另外工作流程的規(guī)劃以及物料、是單位小時人工標準的確定，另外工作流程的規(guī)劃以及物料、設(shè)備的布置安排，都會對直接人工總成本產(chǎn)生影響。同時，設(shè)備的布置安排，都會對直接人工總成本產(chǎn)生影響。同時，在一定的工時標準基礎(chǔ)上，員工的工作效率如何會直接影響在一定的工時標準基礎(chǔ)上，員工的工作效率如何會直接影響生產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量。所以，

40、對直接人工的預(yù)算控制可以從兩個生產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量。所以，對直接人工的預(yù)算控制可以從兩個角度著手：角度著手： 1 1）通過控制人工標準和員工人數(shù)控制工資費用總額。首）通過控制人工標準和員工人數(shù)控制工資費用總額。首先要制定出人工工資支付標準，控制員工工資、獎金等。其先要制定出人工工資支付標準，控制員工工資、獎金等。其次要控制員工人數(shù)，遵守定員標準，增減員工要通過一定的次要控制員工人數(shù)，遵守定員標準，增減員工要通過一定的審批程序來進行。審批程序來進行。 2 2）監(jiān)督勞動生產(chǎn)率情況。主要是控制生產(chǎn)工人的出勤率、）監(jiān)督勞動生產(chǎn)率情況。主要是控制生產(chǎn)工人的出勤率、工時利用率以及工時定額的完成情況。通過提高勞動

41、生產(chǎn)率工時利用率以及工時定額的完成情況。通過提高勞動生產(chǎn)率來降低單位產(chǎn)品成本中的工資費用。來降低單位產(chǎn)品成本中的工資費用。 （4 4）制造費用預(yù)算控制。）制造費用預(yù)算控制?；驹瓌t是區(qū)分可控和不可控因素?；驹瓌t是區(qū)分可控和不可控因素。制造費用預(yù)算控制中的可控因素與材料和人工預(yù)算控制都有關(guān)制造費用預(yù)算控制中的可控因素與材料和人工預(yù)算控制都有關(guān)聯(lián)，制造費用中的材料和人工控制方法可以參照直接材料和人聯(lián)，制造費用中的材料和人工控制方法可以參照直接材料和人工的預(yù)算控制。制造費用預(yù)算控制中的不可控因素，比如分攤工的預(yù)算控制。制造費用預(yù)算控制中的不可控因素，比如分攤來的折舊和管理費用等，則只能由負責(zé)計算分

42、攤這些費用的部來的折舊和管理費用等，則只能由負責(zé)計算分攤這些費用的部門實施控制，調(diào)控費用總額和分配給相應(yīng)受益部門的份額。接門實施控制，調(diào)控費用總額和分配給相應(yīng)受益部門的份額。接受這些間接費用的部門則不需承擔(dān)控制責(zé)任。受這些間接費用的部門則不需承擔(dān)控制責(zé)任。 3 3. .成本、費用預(yù)算控制。成本、費用預(yù)算控制。 ( (1 1）成本預(yù)算控制。）成本預(yù)算控制。是對直接材料、直接人工、制造費用是對直接材料、直接人工、制造費用預(yù)算的總結(jié)概括，因此成本預(yù)算控制是站在一個更高的角預(yù)算的總結(jié)概括，因此成本預(yù)算控制是站在一個更高的角度對產(chǎn)品成本總的監(jiān)督，而不是分項目的詳細控制。在以度對產(chǎn)品成本總的監(jiān)督，而不是分

43、項目的詳細控制。在以銷定產(chǎn)、從目標利潤倒推生產(chǎn)成本的情況下，成本預(yù)算控銷定產(chǎn)、從目標利潤倒推生產(chǎn)成本的情況下，成本預(yù)算控制就是直接材料、直接人工和制造費用預(yù)算控制的基礎(chǔ)，制就是直接材料、直接人工和制造費用預(yù)算控制的基礎(chǔ)，通過成本預(yù)算中要求的各項目的完成情況來詳細制定各項通過成本預(yù)算中要求的各項目的完成情況來詳細制定各項目的控制措施。目的控制措施。 (2)(2)銷售費用預(yù)算控制。銷售費用預(yù)算控制?？梢苑譃樽儎愉N售費用和固定銷售費可以分為變動銷售費用和固定銷售費用，其控制方法各不相同。用，其控制方法各不相同。 變動銷售費用是指與銷售數(shù)量成正比變動的費用，如銷售變動銷售費用是指與銷售數(shù)量成正比變動的

44、費用，如銷售傭金、包裝費、運輸費等。對于變動銷售費用，一般應(yīng)在不影傭金、包裝費、運輸費等。對于變動銷售費用，一般應(yīng)在不影響銷售的前提下控制其單位消耗。例如，通過采用更科學(xué)的打響銷售的前提下控制其單位消耗。例如，通過采用更科學(xué)的打包技術(shù)、降低包裝物的消耗等來減少單位產(chǎn)品的包裝費。包技術(shù)、降低包裝物的消耗等來減少單位產(chǎn)品的包裝費。 固定銷售費用是指與產(chǎn)品銷售數(shù)量沒有直接關(guān)系的銷售費固定銷售費用是指與產(chǎn)品銷售數(shù)量沒有直接關(guān)系的銷售費用，如廣告費、銷售部門管理人員的工資等。由于固定銷售費用，如廣告費、銷售部門管理人員的工資等。由于固定銷售費用與銷售量沒有直接關(guān)系，所以控制的時候以總額控制為主，用與銷售

45、量沒有直接關(guān)系，所以控制的時候以總額控制為主，如限定預(yù)算期間用于廣告費用的支出金額。如限定預(yù)算期間用于廣告費用的支出金額。 (3(3）管理費用預(yù)算控制。）管理費用預(yù)算控制。管理費用預(yù)算由許多明細項管理費用預(yù)算由許多明細項目組成，對于不同項目的費用，應(yīng)采用不同的控制方目組成，對于不同項目的費用，應(yīng)采用不同的控制方法，但就費用水平而言，應(yīng)采用費用預(yù)算總額控制的法，但就費用水平而言，應(yīng)采用費用預(yù)算總額控制的方法。例如，對于可能發(fā)生的壞賬，事先應(yīng)該按照應(yīng)方法。例如，對于可能發(fā)生的壞賬，事先應(yīng)該按照應(yīng)收賬款的一定比率和賬齡長短來核定預(yù)算年度的壞賬收賬款的一定比率和賬齡長短來核定預(yù)算年度的壞賬準備，如果實

46、際發(fā)生的壞賬超過了預(yù)算數(shù)額，則在核準備，如果實際發(fā)生的壞賬超過了預(yù)算數(shù)額，則在核銷的時候應(yīng)該由有權(quán)控制的部門核準，并查找發(fā)生超銷的時候應(yīng)該由有權(quán)控制的部門核準，并查找發(fā)生超額壞賬的原因，寫出報告。額壞賬的原因，寫出報告。 （二）資本支出預(yù)算控制（二）資本支出預(yù)算控制 資本支出預(yù)算的控制分為三個階段：資本支出預(yù)算的控制分為三個階段： 第一階段是正式授權(quán)進行特定資本項目的計劃。第一階段是正式授權(quán)進行特定資本項目的計劃。對主要的對主要的資本支出計劃，需要最高管理當局批準，批準的形式可以是正資本支出計劃，需要最高管理當局批準，批準的形式可以是正式或非正式的通知。相應(yīng)地，對重要性程度遞減的資本支出計式或

47、非正式的通知。相應(yīng)地，對重要性程度遞減的資本支出計劃，由相應(yīng)級別的管理部門授權(quán)即可。劃，由相應(yīng)級別的管理部門授權(quán)即可。 第二階段是資本支出項目進行中的支出控制。第二階段是資本支出項目進行中的支出控制。一旦資本支一旦資本支出項目經(jīng)過批準并開始實施，應(yīng)立即設(shè)立專門檔案記錄發(fā)生的出項目經(jīng)過批準并開始實施，應(yīng)立即設(shè)立專門檔案記錄發(fā)生的成本、費用支出，并根據(jù)責(zé)任范圍編制工作進度作為補充資料。成本、費用支出，并根據(jù)責(zé)任范圍編制工作進度作為補充資料。每個資本支出項目的進展情況報告，都應(yīng)該每隔一段期間呈報每個資本支出項目的進展情況報告，都應(yīng)該每隔一段期間呈報給相應(yīng)的管理機構(gòu)，重要的資本項目則需要將報告呈送企業(yè)

48、最給相應(yīng)的管理機構(gòu)，重要的資本項目則需要將報告呈送企業(yè)最高管理當局審核高管理當局審核。在報告中，應(yīng)包括的項目有以下幾項：。在報告中，應(yīng)包括的項目有以下幾項： 1 1. .成本項目。成本項目。成本項目中應(yīng)列明資本項目的預(yù)算金額，到成本項目中應(yīng)列明資本項目的預(yù)算金額，到報告期為止的累積支出和尚需支付的待付款項，預(yù)算中未使用報告期為止的累積支出和尚需支付的待付款項，預(yù)算中未使用的金額，已經(jīng)超過或低于確定支出的數(shù)額。的金額，已經(jīng)超過或低于確定支出的數(shù)額。 2 2. .收入項目。收入項目。如果資本項目投人后馬上就可以產(chǎn)生收益或如果資本項目投人后馬上就可以產(chǎn)生收益或在報告期內(nèi)產(chǎn)生了收入，則應(yīng)在報告中列明收

49、入數(shù)額、收入取在報告期內(nèi)產(chǎn)生了收入，則應(yīng)在報告中列明收入數(shù)額、收入取得的原因和方式等。得的原因和方式等。 3 3. .進度報告。進度報告。進度報告中需要說明項目的開始日期、預(yù)計進度報告中需要說明項目的開始日期、預(yù)計的進度表、實際的進展程度和項目預(yù)計完成尚需的時間。的進度表、實際的進展程度和項目預(yù)計完成尚需的時間。 4 4. .其他需要說明的情況。其他需要說明的情況。沒有包括在上述三個項目中但又沒有包括在上述三個項目中但又比較重要的問題可以放在這個項目中，如項目的質(zhì)量、一些事比較重要的問題可以放在這個項目中，如項目的質(zhì)量、一些事先沒有估計到的問題，等等。先沒有估計到的問題，等等。 第三階段是資本

50、項目完成后的記錄歸檔。第三階段是資本項目完成后的記錄歸檔。項目完成后，項目完成后，關(guān)于該項目的檔案資料也記錄完畢。實際情況、預(yù)算情關(guān)于該項目的檔案資料也記錄完畢。實際情況、預(yù)算情況以及兩者的對比、分析、解決，項目的驗收和試運行況以及兩者的對比、分析、解決，項目的驗收和試運行情況等都一一包括在內(nèi)。這些檔案資料經(jīng)相應(yīng)管理機構(gòu)情況等都一一包括在內(nèi)。這些檔案資料經(jīng)相應(yīng)管理機構(gòu)核準后可以歸檔。經(jīng)過以上階段，對資本支出預(yù)算的控核準后可以歸檔。經(jīng)過以上階段，對資本支出預(yù)算的控制已經(jīng)基本完成，但如果是重大的資本支出項目，還需制已經(jīng)基本完成，但如果是重大的資本支出項目，還需要跟蹤觀察，進行定期研究，確定該項目是

51、否產(chǎn)生當初要跟蹤觀察，進行定期研究，確定該項目是否產(chǎn)生當初分析時所預(yù)期的結(jié)果。這樣的考察是十分必要的，因為分析時所預(yù)期的結(jié)果。這樣的考察是十分必要的，因為可以對原分析的適當性提供良好的測驗，還可以為將來可以對原分析的適當性提供良好的測驗，還可以為將來的經(jīng)營決策提供有價值的參考資料。的經(jīng)營決策提供有價值的參考資料。 （三）財務(wù)預(yù)算控制（三）財務(wù)預(yù)算控制 財務(wù)預(yù)算控制主要是針對現(xiàn)金預(yù)算。實際現(xiàn)金收支與預(yù)財務(wù)預(yù)算控制主要是針對現(xiàn)金預(yù)算。實際現(xiàn)金收支與預(yù)算收支的差異是一定存在的，為了縮小差異，避免出現(xiàn)現(xiàn)算收支的差異是一定存在的，為了縮小差異，避免出現(xiàn)現(xiàn)金不足，可以采取以下方法金不足，可以采取以下方法：

52、 1.1.加強應(yīng)收賬款的催收力度；加強應(yīng)收賬款的催收力度； 2 2. .減少付現(xiàn)費用；減少付現(xiàn)費用； 3 3. .延遲資本支出；延遲資本支出； 4 4. .推遲待付的款項；推遲待付的款項； 5 5. .在不影響生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)上減少存貨數(shù)量。在不影響生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)上減少存貨數(shù)量。 對現(xiàn)金預(yù)算進行控制的方法有：對現(xiàn)金預(yù)算進行控制的方法有： l.l.對現(xiàn)金狀況及未來的現(xiàn)金狀況做出適當和連續(xù)對現(xiàn)金狀況及未來的現(xiàn)金狀況做出適當和連續(xù)的評價。的評價。 2 2. .保存逐日的現(xiàn)金狀況資料。保存逐日的現(xiàn)金狀況資料。為減少利息費用，為減少利息費用，確?，F(xiàn)金充足，有條件的企業(yè)可以對現(xiàn)有現(xiàn)金狀況每確?，F(xiàn)金充足，有條

53、件的企業(yè)可以對現(xiàn)有現(xiàn)金狀況每天進行評估，這個方法特別適用于現(xiàn)金需要波動幅度天進行評估，這個方法特別適用于現(xiàn)金需要波動幅度較大、分支機構(gòu)分散且有龐大現(xiàn)金流量的企業(yè)。實際較大、分支機構(gòu)分散且有龐大現(xiàn)金流量的企業(yè)。實際經(jīng)濟生活中，有很多企業(yè)都編制現(xiàn)金收支日報表來控經(jīng)濟生活中，有很多企業(yè)都編制現(xiàn)金收支日報表來控制現(xiàn)金流量。制現(xiàn)金流量。 （一）財務(wù)指標和非財務(wù)指標的協(xié)調(diào)（一）財務(wù)指標和非財務(wù)指標的協(xié)調(diào) 1 1. .財務(wù)指標的優(yōu)缺點財務(wù)指標的優(yōu)缺點 優(yōu)點：優(yōu)點：財務(wù)數(shù)據(jù)的生成要經(jīng)過嚴格地內(nèi)部控制和審計制度，財務(wù)數(shù)據(jù)的生成要經(jīng)過嚴格地內(nèi)部控制和審計制度，而且管理者和員工更容易理解他們的行為對財務(wù)指標的影響。

54、利而且管理者和員工更容易理解他們的行為對財務(wù)指標的影響。利用財務(wù)指標控制預(yù)算，可以直接將企業(yè)的全盤活動導(dǎo)向最終的財用財務(wù)指標控制預(yù)算，可以直接將企業(yè)的全盤活動導(dǎo)向最終的財務(wù)成果。務(wù)成果。 不足：不足：財務(wù)指標往往是基于特定預(yù)算期間的考慮，由于其資財務(wù)指標往往是基于特定預(yù)算期間的考慮，由于其資料獲得和計算過程的復(fù)雜性，所以無法科學(xué)地從戰(zhàn)略角度觀察企料獲得和計算過程的復(fù)雜性，所以無法科學(xué)地從戰(zhàn)略角度觀察企業(yè)的發(fā)展。單純利用財務(wù)指標評價管理人員和員工的工作績效會業(yè)的發(fā)展。單純利用財務(wù)指標評價管理人員和員工的工作績效會誘使管理人員和員工為完成任務(wù)而采取短期行為。而且財務(wù)指標誘使管理人員和員工為完成任務(wù)

55、而采取短期行為。而且財務(wù)指標只能提供已完成行為的歷史信息，無法隨時捕捉過程中的變化。只能提供已完成行為的歷史信息，無法隨時捕捉過程中的變化。 2 2. .非財務(wù)指標的優(yōu)缺點非財務(wù)指標的優(yōu)缺點 優(yōu)點：優(yōu)點：非財務(wù)指標可以彌補財務(wù)指標的缺點，更加客觀合非財務(wù)指標可以彌補財務(wù)指標的缺點，更加客觀合理地評價企業(yè)業(yè)績。與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，反映的是關(guān)系理地評價企業(yè)業(yè)績。與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，反映的是關(guān)系企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)鍵因素；更加注重對未來的預(yù)期評價，具有企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)鍵因素；更加注重對未來的預(yù)期評價，具有前瞻性；非可以對企業(yè)業(yè)務(wù)流程跟蹤評價，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過前瞻性；非可以對企業(yè)業(yè)務(wù)流程跟蹤評價，

56、使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的情況和問題能夠及時、連續(xù)地傳遞給相應(yīng)人員。程中的情況和問題能夠及時、連續(xù)地傳遞給相應(yīng)人員。 缺點：缺點：很難量化，使得非財務(wù)指標上的改進與利潤之間的很難量化，使得非財務(wù)指標上的改進與利潤之間的相關(guān)性不易把握；在非財務(wù)指標方面的努力無法立刻顯現(xiàn)出成相關(guān)性不易把握；在非財務(wù)指標方面的努力無法立刻顯現(xiàn)出成果，往往需要較長時間，不利于調(diào)動員工的積極性去貫徹實施。果，往往需要較長時間，不利于調(diào)動員工的積極性去貫徹實施。 必須將財務(wù)指標和非財務(wù)指標結(jié)合使用，形成一個包含戰(zhàn)必須將財務(wù)指標和非財務(wù)指標結(jié)合使用，形成一個包含戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，包含企業(yè)各個部門，包含整個生產(chǎn)經(jīng)營流程的綜合略、戰(zhàn)術(shù)，

57、包含企業(yè)各個部門，包含整個生產(chǎn)經(jīng)營流程的綜合控制體系，提高企業(yè)業(yè)績評價的公正合理性。控制體系，提高企業(yè)業(yè)績評價的公正合理性。 （二）偶發(fā)因素（二）偶發(fā)因素 事先無法預(yù)見的偶發(fā)因素會對企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生事先無法預(yù)見的偶發(fā)因素會對企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生難以預(yù)計的影響，所以必須謹慎對待預(yù)算執(zhí)行控制中可能出難以預(yù)計的影響，所以必須謹慎對待預(yù)算執(zhí)行控制中可能出現(xiàn)的問題，盡量在預(yù)算中考慮可能會發(fā)生的偶然情況，做出現(xiàn)的問題，盡量在預(yù)算中考慮可能會發(fā)生的偶然情況，做出相應(yīng)的應(yīng)對措施。相應(yīng)的應(yīng)對措施。 （三）通貨膨脹通貨膨脹（三）通貨膨脹通貨膨脹 （四）預(yù)算項目的可控性問題（四）預(yù)算項目的可控性問題 （五）

58、信息傳遞失?。ㄎ澹┬畔鬟f失敗 （六）計量錯誤（六）計量錯誤 六、預(yù)算變更、預(yù)算變更 （一）預(yù)算變更的原因（一）預(yù)算變更的原因 預(yù)算變更的最重要原因就是時間和空間的變化與不協(xié)調(diào)。預(yù)算變更的最重要原因就是時間和空間的變化與不協(xié)調(diào)。 1 1. .時間變化。時間變化。預(yù)算執(zhí)行所在的期間和預(yù)算編制的期間一預(yù)算執(zhí)行所在的期間和預(yù)算編制的期間一般來說是不相同的，這種時間的差距很可能使預(yù)算編制環(huán)境般來說是不相同的，這種時間的差距很可能使預(yù)算編制環(huán)境和執(zhí)行環(huán)境、預(yù)算編制人員和執(zhí)行人員乃至企業(yè)具體的短期和執(zhí)行環(huán)境、預(yù)算編制人員和執(zhí)行人員乃至企業(yè)具體的短期目標發(fā)生變化。這些因素的變化都需要預(yù)算做出相應(yīng)調(diào)整。目標發(fā)

59、生變化。這些因素的變化都需要預(yù)算做出相應(yīng)調(diào)整。 (1 (1）預(yù)算編制環(huán)境和執(zhí)行環(huán)境不同。為了企業(yè)預(yù)算期間）預(yù)算編制環(huán)境和執(zhí)行環(huán)境不同。為了企業(yè)預(yù)算期間的目標實現(xiàn)，乃至長遠的發(fā)展，就必須對已經(jīng)不合時宜的預(yù)的目標實現(xiàn)，乃至長遠的發(fā)展，就必須對已經(jīng)不合時宜的預(yù)算標準進行更改。算標準進行更改。 (2 (2）預(yù)算編制人員和執(zhí)行人員不同。）預(yù)算編制人員和執(zhí)行人員不同。 ( (3 3）預(yù)算編制的短期目標和執(zhí)行中的短期目標不同。在）預(yù)算編制的短期目標和執(zhí)行中的短期目標不同。在預(yù)算執(zhí)行中，企業(yè)的短期目標很可能發(fā)生變化，與預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行中，企業(yè)的短期目標很可能發(fā)生變化，與預(yù)算編制時確定的目標不同。有關(guān)預(yù)算標準就

60、要變更。時確定的目標不同。有關(guān)預(yù)算標準就要變更。 2 2. .空間變化。空間變化?？臻g變化主要指的是進行預(yù)算編制空間變化主要指的是進行預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行的部門和人員不同。和預(yù)算執(zhí)行的部門和人員不同。 （二）預(yù)算變更的程序（二）預(yù)算變更的程序 1 1. .發(fā)現(xiàn)和報告預(yù)算錯誤和環(huán)境變化引起的預(yù)算更改。發(fā)現(xiàn)和報告預(yù)算錯誤和環(huán)境變化引起的預(yù)算更改。 需要做出一個簡明的報告，呈送主管人員。報告中需要做出一個簡明的報告，呈送主管人員。報告中應(yīng)該包括的內(nèi)容有：原有的預(yù)算標準；需要更改的原應(yīng)該包括的內(nèi)容有：原有的預(yù)算標準；需要更改的原因；更改預(yù)算之后可能出現(xiàn)的結(jié)果；相關(guān)人員簽字。因；更改預(yù)算之后可能出現(xiàn)的結(jié)果