專題七 績效考評

1、專題七專題七績效考核績效考核 中國企業(yè)最大的管理黑洞 績效管理中國企業(yè)家的最大困惑 員工沒有績效執(zhí)行力 本專題學(xué)習(xí)目標(biāo) 常用的績效考核方法本專題主要內(nèi)容 1 績效考核概述 2 績效考核方法 3 績效考核反饋及應(yīng)用小老鼠引發(fā)的思考小老鼠引發(fā)的思考 三個和尚沒水吃的后續(xù)三個和尚沒水吃的后續(xù) 深夜，三個和尚雖然都渴極了，卻仍然互不理深夜，三個和尚雖然都渴極了，卻仍然互不理睬。這時，一只小老鼠神氣活現(xiàn)地跑出來。它睬。這時，一只小老鼠神氣活現(xiàn)地跑出來。它登上燭臺，弄倒了蠟燭，燒著了幔布。哎呀！登上燭臺，弄倒了蠟燭，燒著了幔布。哎呀！寺廟著火了！寺廟著火了！ 三個和尚沖到寺外，一個下山挑水，一個潑水三個和

2、尚沖到寺外，一個下山挑水，一個潑水救火，一個用袈裟撲打，齊心協(xié)力，終于撲滅救火，一個用袈裟撲打，齊心協(xié)力，終于撲滅了大火，保住了寺廟！了大火，保住了寺廟！ 三個和尚累得一屁股坐在地上。沒想到，小老三個和尚累得一屁股坐在地上。沒想到，小老鼠又竄了出來！這回，他們合力圍住，把小老鼠又竄了出來！這回，他們合力圍住，把小老鼠嚇?biāo)懒?。三個和尚互相握手慶賀。鼠嚇?biāo)懒?。三個和尚互相握手慶賀。 從此以后，胖和尚在山下打水，小和尚搖從此以后，胖和尚在山下打水，小和尚搖水上山，高和尚把水倒進(jìn)水缸。三個和尚水上山，高和尚把水倒進(jìn)水缸。三個和尚他工合作，水缸里總是滿滿的。他工合作，水缸里總是滿滿的。 三個和尚沒水吃的

3、原因是三個和尚沒水吃的原因是沒有沒有“領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)”來來考核每個人的工作績效，職責(zé)不清而互相考核每個人的工作績效，職責(zé)不清而互相推卸責(zé)任，推卸責(zé)任，最后一只惡作局的老鼠使他們最后一只惡作局的老鼠使他們認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性，引起了他們對績效認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性，引起了他們對績效的關(guān)注的關(guān)注沒有水的嚴(yán)重性。沒有水的嚴(yán)重性。1績效考核概述績效考核概述一、績效與績效考核一、績效與績效考核（一）績效的含義與特點（一）績效的含義與特點：1. 1.績效的定義：績效的定義： 績效（績效（PerformancePerformance），也稱），也稱為業(yè)績、效績、成效等，是指為業(yè)績、效績、成效等，是指一個組織為了達(dá)到目標(biāo)

4、而采取一個組織為了達(dá)到目標(biāo)而采取的各種行為的結(jié)果，是客觀存的各種行為的結(jié)果，是客觀存在的，可以為人們所辨別的。在的，可以為人們所辨別的?？煞譃榻M織和員工績效。可分為組織和員工績效。到底什么是到底什么是績效？績效？考核方法考核方法優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點注重注重結(jié)果結(jié)果具有鼓舞性具有鼓舞性和獎勵性和獎勵性q在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn) 不正當(dāng)?shù)男袨椴徽?dāng)?shù)男袨閝當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外 界因素時，評價失效界因素時，評價失效q無法獲得個人活動信息，不無法獲得個人活動信息，不 能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助q容易導(dǎo)致短期效益容易導(dǎo)致短期效益 注重行注重行為過程為

5、過程能獲得個人能獲得個人有效信息有效信息有助于進(jìn)行有助于進(jìn)行指導(dǎo)和幫助指導(dǎo)和幫助q管理難度增大管理難度增大q成功的創(chuàng)新者難以容身成功的創(chuàng)新者難以容身q過分地強調(diào)工作的方法和步驟而忽過分地強調(diào)工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果視實際的工作成果考核注重結(jié)果和注重行為過程的比較考核注重結(jié)果和注重行為過程的比較績效考核常見的三種誤解績效考核常見的三種誤解 誤解一：績效考核就是對人進(jìn)行考核誤解一：績效考核就是對人進(jìn)行考核 傳統(tǒng)的考核是對人的德、能、勤、績的考核，這是從行傳統(tǒng)的考核是對人的德、能、勤、績的考核，這是從行政部門的考核中延伸過來的，它實際上考核的是人，而不是政部門的考核中延伸過來的，它實際上

6、考核的是人，而不是人的工作表現(xiàn)。而現(xiàn)代的績效考核則強調(diào)：我們不是考核人。人的工作表現(xiàn)。而現(xiàn)代的績效考核則強調(diào)：我們不是考核人。 對一個人來說，組織并不是他生活的全部。作為組織，對對一個人來說，組織并不是他生活的全部。作為組織，對一個人進(jìn)行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核這個一個人進(jìn)行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核這個人與組織目標(biāo)相關(guān)的部分。人與組織目標(biāo)相關(guān)的部分。 過去我們在搞考評的時候，經(jīng)常會聽到這樣一種評價，如過去我們在搞考評的時候，經(jīng)常會聽到這樣一種評價，如某人表現(xiàn)勤勤懇懇、任勞任怨。按照現(xiàn)在績效考核的要求來某人表現(xiàn)勤勤懇懇、任勞任怨。按照現(xiàn)在績效考核的要求來講，這話幾乎等

7、于廢話。為什么這樣說呢？現(xiàn)在的績效考核講，這話幾乎等于廢話。為什么這樣說呢？現(xiàn)在的績效考核只考核他和組織目標(biāo)相關(guān)的部分，至于你勤勤懇懇、任勞任只考核他和組織目標(biāo)相關(guān)的部分，至于你勤勤懇懇、任勞任怨，那首先要看是否跟組織目標(biāo)有關(guān)系。怨，那首先要看是否跟組織目標(biāo)有關(guān)系。 誤解二：績效等于業(yè)績誤解二：績效等于業(yè)績 既然績效考核是對工作表現(xiàn)的考核，有些管理者又走入了另外一個誤區(qū)，就是把績效等同于業(yè)績，把績效考核簡化為對某幾個財務(wù)指標(biāo)的考核。 這就錯了。對一個員工的績效考核，并不是簡簡單單一二個財務(wù)指標(biāo)的完成情況，它應(yīng)該它應(yīng)該包括很多內(nèi)容，至少要有來自客戶的指標(biāo)、來包括很多內(nèi)容，至少要有來自客戶的指標(biāo)、

8、來自管理方面的指標(biāo)、來自學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)。自管理方面的指標(biāo)、來自學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)。只有這樣，才能比較全面、正確地評價一個人對于組織的貢獻(xiàn)和價值。 誤解三：考評就是為了發(fā)獎金誤解三：考評就是為了發(fā)獎金 為什么要考核？這是企業(yè)經(jīng)常會忽略的問題。最多的回答是：“考核是為了年底發(fā)獎金嘛！”從國際企業(yè)通行的情況來看，績效考核有兩大目的： 第一：績效發(fā)展。即績效考核要幫助員工的績效發(fā)展，促進(jìn)員工在績效方面的不斷提升和改變； 第二：為人事決策提供依據(jù)。也就是說，績效考核的結(jié)果，是用來與獎金、薪酬、人員的任用、晉升等人事決策掛鉤的。 2.績效的特點績效的特點 （ 1 1 ）多因性：員工的水平）多因性：員工的水平員

9、工的工作技能員工的工作技能員工的工作態(tài)度員工的工作態(tài)度工作環(huán)境工作環(huán)境（2 2）動態(tài)性：）動態(tài)性：（3 3）多維性：）多維性：（二）績效考核與作用（二）績效考核與作用1. 1.績效考核的含義：是組織依照預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)和一定的績效考核的含義：是組織依照預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)和一定的考核程序，運用科學(xué)的考核方法，按照考核的內(nèi)容和標(biāo)考核程序，運用科學(xué)的考核方法，按照考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，對考核對象的工作能力、工作成績進(jìn)行定期或不定準(zhǔn)，對考核對象的工作能力、工作成績進(jìn)行定期或不定期的考察和評價。期的考察和評價。2.2.績效考核的作用：績效考核的作用：1 1）為組織制定人力資源政策提供依據(jù)）為組織制定人力資源政策提

10、供依據(jù)2 2）是組織對員工的崗位調(diào)配、升遷和淘汰的重要依據(jù)）是組織對員工的崗位調(diào)配、升遷和淘汰的重要依據(jù)3 3）是組織建立合理的薪酬制度和進(jìn)行薪酬管理的依據(jù)）是組織建立合理的薪酬制度和進(jìn)行薪酬管理的依據(jù)4 4）培育競爭機制，強化激勵機制）培育競爭機制，強化激勵機制5 5）發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，促進(jìn)人才的合理開發(fā)）發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，促進(jìn)人才的合理開發(fā)6 6）發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題）發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題二、績效考核的重要性二、績效考核的重要性考核人員人員任用任用人員人員培訓(xùn)培訓(xùn)薪酬薪酬確定確定人員人員激勵激勵人員人員調(diào)配調(diào)配人員人員招聘招聘 考核在人力資源開發(fā)與管理體系中的位置考核在人力資源開發(fā)與管理體系中的位

11、置識才識才選才用才人才引進(jìn)績效考核績效考核育才留才員工培訓(xùn)激勵機制思考一：思考一：您因為什么而考核？您因為什么而考核？給員工鼓勁？還是熄火？給員工鼓勁？還是熄火？兩熊賽蜜：考核方式不同，結(jié)果大不同兩熊賽蜜：考核方式不同，結(jié)果大不同 黑熊和棕熊都愛吃蜂蜜,它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂,一天，它們決定以一年為期限來比賽，看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜂蜜更多黑熊想黑熊想: : 蜂蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的蜂蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪訪問量問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)，表格設(shè)計非常細(xì)致；績效管理系統(tǒng)，表格設(shè)計非常細(xì)致； 在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)

12、量就是其在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；蜜蜂的工作量； 同時黑熊還設(shè)立獎項，每季度獎勵訪問同時黑熊還設(shè)立獎項，每季度獎勵訪問量最高的前三只蜜蜂；量最高的前三只蜜蜂； 它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，只是讓蜜蜂們之間展開競賽，比賽訪問量；只是讓蜜蜂們之間展開競賽，比賽訪問量；棕熊想棕熊想: :蜜蜂能產(chǎn)多少蜂蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回來多蜜蜂能產(chǎn)多少蜂蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回來多少花粉少花粉-花粉越多，釀的蜂蜜也越多；花粉越多，釀的蜂蜜也越多； 它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：咱們

13、在和黑熊比賽看它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：咱們在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。誰產(chǎn)的蜜多。 它自己做了一套簡單的考核表格，測量每只蜜它自己做了一套簡單的考核表格，測量每只蜜蜂每天采回花粉的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜蜂每天采回花粉的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并每天把測量結(jié)果張榜公布；的數(shù)量，并每天把測量結(jié)果張榜公布； 它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于多的前三只蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵；上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵；請您來請您來“對號入座對號入座” 黑熊

14、黑熊 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 棕熊棕熊 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5績效大不同 看重過程看重過程 采用最貴的考核系統(tǒng)采用最貴的考核系統(tǒng) 即時反饋不足即時反饋不足 鼓勵的是內(nèi)部競爭鼓勵的是內(nèi)部競爭 獎勵面過窄，并且過獎勵面過窄，并且過于單一于單一 看重結(jié)果看重結(jié)果 采用最合適的考核系統(tǒng)采用最合適的考核系統(tǒng) 每天都有業(yè)績看板每天都有業(yè)績看板 鼓勵的是團(tuán)隊合作鼓勵的是團(tuán)隊合作 同時獎勵優(yōu)秀員工，和同時獎勵優(yōu)秀員工，和團(tuán)隊的總業(yè)績團(tuán)隊的總業(yè)績?nèi)肆Y源部門最多只能擔(dān)當(dāng)人力資源部門最多只能擔(dān)當(dāng)“最佳男最佳男/女配角女配角”“”“幕后英幕后英雄雄”它做的一切體系都是公司戰(zhàn)它做的一切

15、體系都是公司戰(zhàn)略高度的，而不是自己部門的略高度的，而不是自己部門的公司老大和中層經(jīng)理就是首公司老大和中層經(jīng)理就是首席的人力資源管理者席的人力資源管理者思考二：績效思考二：績效考核是誰的責(zé)任？怎么分工？考核是誰的責(zé)任？怎么分工？啤酒是怎么偷到手的啤酒是怎么偷到手的? ?職責(zé)分清職責(zé)分清資源共享資源共享團(tuán)隊合作團(tuán)隊合作達(dá)到共贏達(dá)到共贏三、績效考核的原則三、績效考核的原則1.公開與開放的原則公開與開放的原則2.主觀和客觀相結(jié)合的原則主觀和客觀相結(jié)合的原則3.全面原則全面原則4.經(jīng)常化、制度化原則經(jīng)?；?、制度化原則績效考核四要素四、績效考核的內(nèi)容四、績效考核的內(nèi)容工作業(yè)績工作業(yè)績工作態(tài)度工作態(tài)度工作能

16、力工作能力個性表現(xiàn)個性表現(xiàn)績績勤勤德德能能四、績效考核的內(nèi)容四、績效考核的內(nèi)容（一）績效考核的內(nèi)容（一）績效考核的內(nèi)容1.工作業(yè)績評價工作業(yè)績評價:數(shù)量、質(zhì)量、效率數(shù)量、質(zhì)量、效率(效益）效益）2.工作能力評價工作能力評價：專業(yè)知識、相關(guān)知識專業(yè)知識、相關(guān)知識 技能、技術(shù)、技巧技能、技術(shù)、技巧 工作經(jīng)驗工作經(jīng)驗 體力體力3.工作態(tài)度評價工作態(tài)度評價：紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、主動性、：紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、主動性、 （干涉變量）（干涉變量） 責(zé)任感、自我開發(fā)責(zé)任感、自我開發(fā)4.工作潛力評價工作潛力評價：具有但未在工作中發(fā)揮出的能力：具有但未在工作中發(fā)揮出的能力不同側(cè)重的評價內(nèi)容：不同側(cè)重的評價內(nèi)容： 個人特征

17、？行為特征？結(jié)果特征？個人特征？行為特征？結(jié)果特征？（二）績效考核指標(biāo)（二）績效考核指標(biāo)考評指標(biāo)構(gòu)成要素：考評指標(biāo)構(gòu)成要素：指標(biāo)名稱、定義、標(biāo)志、標(biāo)度指標(biāo)名稱、定義、標(biāo)志、標(biāo)度例：指標(biāo)名稱：協(xié)作性。例：指標(biāo)名稱：協(xié)作性。 指標(biāo)定義：與同事共同工作時表現(xiàn)出來的合指標(biāo)定義：與同事共同工作時表現(xiàn)出來的合 態(tài)度。態(tài)度。標(biāo)志標(biāo)志SABCD標(biāo)度標(biāo)度合作愉快合作愉快 肯合作肯合作 尚能合作尚能合作偶而合作偶而合作 我行我素我行我素 四種評價尺度四種評價尺度 量詞式評價尺度。（較好、好、一般、量詞式評價尺度。（較好、好、一般、差、較差差、較差) 等級式評價尺度。（等級式評價尺度。（甲、乙、丙甲、乙、丙； 1、

18、2、3） 數(shù)量式評價尺度。（用具有量度意義的數(shù)量式評價尺度。（用具有量度意義的數(shù)字表示不同的等級水平）數(shù)字表示不同的等級水平） 定義式評價尺度。（用文字定義規(guī)定指定義式評價尺度。（用文字定義規(guī)定指標(biāo)的不同等級水平）標(biāo)的不同等級水平）（三）績效指標(biāo)的權(quán)重（三）績效指標(biāo)的權(quán)重1.工作業(yè)績評價工作業(yè)績評價60%:數(shù)量數(shù)量15%、質(zhì)量、質(zhì)量20%、效率、效率(效益）效益）25%2.工作能力評價工作能力評價20%：專業(yè)知識、相關(guān)知識專業(yè)知識、相關(guān)知識 技能、技術(shù)、技巧技能、技術(shù)、技巧 工作經(jīng)驗工作經(jīng)驗 體力體力3.工作態(tài)度評價工作態(tài)度評價10%：紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、主動性、：紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、主動性、 （干涉

19、變量）（干涉變量） 責(zé)任感、自我開發(fā)責(zé)任感、自我開發(fā)4.工作潛力評價工作潛力評價10%：1. 確立考核體系，制定考核計劃確立考核體系，制定考核計劃n考核誰？考核誰？n考核標(biāo)準(zhǔn)是什么？考核標(biāo)準(zhǔn)是什么？n誰來進(jìn)行考核？誰來進(jìn)行考核？n怎樣進(jìn)行考核？怎樣進(jìn)行考核？n什么時間考核？什么時間考核？2. 把考核目的、意義和做法告訴被考核人把考核目的、意義和做法告訴被考核人3. 對考核人進(jìn)行必要的培訓(xùn)對考核人進(jìn)行必要的培訓(xùn)準(zhǔn)備準(zhǔn)備1. 自我考核自我考核2. 上級、同事、下屬等評定上級、同事、下屬等評定3. 反饋反饋HRPHRP、培訓(xùn)、激勵、工資獎勵等、培訓(xùn)、激勵、工資獎勵等實施實施反饋反饋五、績效考核的工作

20、程序五、績效考核的工作程序使用使用面談面談集團(tuán)績效考核制度人力資源中心 2012 年上半年度業(yè)績評價方案2 績效考核的方法績效考核的方法常用考評方法介紹一、比較法一、比較法1 1 簡單排序法簡單排序法2 2 交替排序法交替排序法3 3 硬性分布法硬性分布法4 4 配對比較法配對比較法二、特性法二、特性法1 1 標(biāo)尺評價法標(biāo)尺評價法二、行為法二、行為法1 1行為觀察量表行為觀察量表2 2關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法3 3行為錨定評定法（行為錨定評定法（BARSBARS）四、結(jié)果法四、結(jié)果法1 1 目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法2 KPI2 KPI3 3 平衡計分卡平衡計分卡360360反饋反饋一、比較法 1、簡單

21、排序法簡單排序法：管理者將本部門的所有員工從績效最高者到績效最低者排出一個順序。 2、交替排序法：交替排序法：管理者從本部門員工中先排出最好的，將其名字從名單上劃去；再從剩下的名單中找出最差的員工，也把其名字從名單中劃去，以此類推，對所有員工進(jìn)行排序。一、比較法一、比較法3 3、硬性分布法硬性分布法 要求評定者在每一個檔次上要求評定者在每一個檔次上（如：好，中，差等）都分派（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇員，如：一定比例的雇員，如：優(yōu)秀優(yōu)秀5%5%良好良好20%20%中中50%50%中下中下20%20%差差5%5%4、配對比較法實例、配對比較法實例 被比較者被比較者1被比較者被比較者2得

22、分得分被比較者被比較者2張張三三李李四四王王五五趙趙六六劉劉七七被比較被比較者者2得分得分張三張三11013李四李四01012王五王五00011趙六趙六11114劉七劉七00000考核結(jié)論：考核結(jié)論：被考核的被考核的5名員工按績效從優(yōu)至劣次序為：趙六、張三、李四、名員工按績效從優(yōu)至劣次序為：趙六、張三、李四、王五、劉七。王五、劉七。 配對比較法優(yōu)缺點配對比較法優(yōu)缺點 優(yōu)點優(yōu)點準(zhǔn)確度高準(zhǔn)確度高 缺點缺點人不宜多人不宜多難以得出絕對評價難以得出絕對評價有可能循環(huán)有可能循環(huán) 評評 價價 尺尺 度度績效維度績效維度優(yōu) 異優(yōu) 秀值得贊揚合 理較 差知識54321溝通能力54321判斷力54321管理技能

23、54321質(zhì)量績效54321團(tuán)隊合作54321人際能力54321主動性54321創(chuàng)造性54321解決問題能力54321二、特性法標(biāo)尺評估法二、特性法標(biāo)尺評估法三、行為法三、行為法1.行為觀察量表行為觀察量表明確做好工作所需要的行為明確做好工作所需要的行為有時，為評分目的可以取其相反的行為有時，為評分目的可以取其相反的行為 將這些行為分類將這些行為分類 按照行為頻度來給分?jǐn)?shù)按照行為頻度來給分?jǐn)?shù)行為觀察量表實例行為觀察量表實例說說 明明通過指出員工表現(xiàn)下列每個行為的頻率，用下列評定量表在通過指出員工表現(xiàn)下列每個行為的頻率，用下列評定量表在指定區(qū)間給出你的評分。指定區(qū)間給出你的評分。 5=總是；總是

24、；4=經(jīng)常；經(jīng)常；3=有時；有時；2=偶爾；偶爾；1=極少或從不極少或從不 得得 分分_工作知識工作知識對所有的患者和合作者都表現(xiàn)出同情和無條件的關(guān)心。對所有的患者和合作者都表現(xiàn)出同情和無條件的關(guān)心。系統(tǒng)地陳述可測量的目標(biāo)，為每位患者提供全面的文件證明系統(tǒng)地陳述可測量的目標(biāo)，為每位患者提供全面的文件證明和反饋。和反饋。顯示關(guān)于可供治療和顯示關(guān)于可供治療和/或治療安排的社區(qū)資源的知識?；蛑委煱才诺纳鐓^(qū)資源的知識。 _臨床技能臨床技能很快考評患者的心理狀態(tài)并開始恰當(dāng)?shù)南嗷ヅ浜?。很快考評患者的心理狀態(tài)并開始恰當(dāng)?shù)南嗷ヅ浜稀?_人際技能人際技能與所有的醫(yī)院職員保持開放的溝通。與所有的醫(yī)院職員保持開放的

25、溝通。利用恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ?。利用恰?dāng)?shù)臏贤ㄇ馈?行為觀察量表優(yōu)缺點行為觀察量表優(yōu)缺點 優(yōu)點優(yōu)點不是以個人特征來進(jìn)行的考核，而是基不是以個人特征來進(jìn)行的考核，而是基于行為的于行為的有利于使考核結(jié)果準(zhǔn)確反映績效有利于使考核結(jié)果準(zhǔn)確反映績效 缺點缺點在量化上依舊靠主觀判斷在量化上依舊靠主觀判斷被觀察行為的設(shè)計比較繁瑣，準(zhǔn)確性易被觀察行為的設(shè)計比較繁瑣，準(zhǔn)確性易被懷疑被懷疑2、關(guān)鍵事件法/歐德偉法關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法/ /歐德偉法概述歐德偉法概述 按照反映績效的關(guān)鍵事件進(jìn)行評分按照反映績效的關(guān)鍵事件進(jìn)行評分 在基本分的基礎(chǔ)上進(jìn)行加分和減分在基本分的基礎(chǔ)上進(jìn)行加分和減分 應(yīng)用舉例應(yīng)用舉例80分晉升分晉升

26、 70分辭退分辭退關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法/ /歐德偉法實例歐德偉法實例負(fù)有的職責(zé)負(fù)有的職責(zé)目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵事件關(guān)鍵事件(加分、減分項目加分、減分項目)安排工廠的安排工廠的生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃充分利用工廠中的充分利用工廠中的人員和機器；及時人員和機器；及時發(fā)布各種指令發(fā)布各種指令為工廠建立了新的生產(chǎn)計劃為工廠建立了新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)；上個月的指令延誤率系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了降低了10%；上個月提高機；上個月提高機器利用率器利用率20%監(jiān)督原材料監(jiān)督原材料采購和庫存采購和庫存控制控制在保證充足的原材在保證充足的原材料供應(yīng)前提下，使料供應(yīng)前提下，使原材料的庫存成本原材料的庫存成本降低到最小降低到最小上個

27、月使原材料庫存成本上上個月使原材料庫存成本上升了升了15%，“A”部件和部件和“B”部件的定購富余了部件的定購富余了20%；而；而“C”部件的定購卻短缺了部件的定購卻短缺了30%監(jiān)督機器的監(jiān)督機器的維修保養(yǎng)維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機器故障不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產(chǎn)而造成的停產(chǎn)為工廠建立了一套新的機器為工廠建立了一套新的機器維護(hù)和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時維護(hù)和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器故障而阻止了機器發(fā)現(xiàn)機器故障而阻止了機器的損壞的損壞關(guān)鍵事件記錄的注意事項關(guān)鍵事件記錄的注意事項 考核記錄并非一種標(biāo)準(zhǔn)，而是收集員工考核記錄并非一種標(biāo)準(zhǔn)，而是收集員工工作上的重要事跡。工作上的重要事跡。收集的事實需要以能協(xié)助員

28、工了解工收集的事實需要以能協(xié)助員工了解工作需要、兼顧發(fā)展員工潛能為原則。作需要、兼顧發(fā)展員工潛能為原則。所收集的事件資料，都是明確易觀察所收集的事件資料，都是明確易觀察且對績效好壞有直接關(guān)聯(lián)的。且對績效好壞有直接關(guān)聯(lián)的。必須能全面考慮每一個事實。必須能全面考慮每一個事實。對關(guān)鍵事件的記錄時間極為重要。對關(guān)鍵事件的記錄時間極為重要。關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點 優(yōu)點優(yōu)點努力排除主觀因素的影響努力排除主觀因素的影響考核結(jié)果建立在行為和結(jié)果基礎(chǔ)之上考核結(jié)果建立在行為和結(jié)果基礎(chǔ)之上可根據(jù)考核結(jié)果明確改進(jìn)方向可根據(jù)考核結(jié)果明確改進(jìn)方向 缺點缺點工作量大工作量大加減分項目及幅度確定較難加減分項目及

29、幅度確定較難3、行為錨定評分法、行為錨定評分法行為錨定評分法概述行為錨定評分法概述(Behavior Anchor Rating Scales, BARS) 綜合了關(guān)鍵事件法和行為觀察法的長處，綜合了關(guān)鍵事件法和行為觀察法的長處，避免其短處。避免其短處。 每個職務(wù)的每個考評維度都有一個評分每個職務(wù)的每個考評維度都有一個評分量表量表 典型的行為描述確定分?jǐn)?shù)等級典型的行為描述確定分?jǐn)?shù)等級 使被考核者看到明確的改進(jìn)目標(biāo)使被考核者看到明確的改進(jìn)目標(biāo)行為錨定評分法實例行為錨定評分法實例優(yōu)秀：7中等：4極差：1教師能夠向?qū)W生介紹國際前沿的知識，并給予清楚的講解 6教師能夠使用適當(dāng)?shù)睦虞o助自己講解 5教師

30、講課能夠生動地傳授知識，但是缺乏新意 3教師講課缺乏新知識，照本宣科 2 教師講課知識有錯誤大學(xué)教授授課考核大學(xué)教授授課考核知識傳授維度知識傳授維度 1一怒氣沖沖的顧客持一件羊毛衫來，聲稱上周購自本店，今日發(fā)現(xiàn)有一小洞。能技巧地為她退換，表示歉意，感謝她指出本店缺點，歡迎今后多加監(jiān)督，結(jié)果該顧客滿意而去 2一顧客說上周從本店所購一副手套嫌小了，要求換一副大一號碼的。能禮貌地為她退換 3一顧客要求將一件背心退款，未見瑕疵，起先拒退。后來顧客堅持下，終于接受其退貨，退還原所付貨款 4當(dāng)一顧客要退換一件在本店購得的商品時，雖明知按公司政策，該商品尚在規(guī)定可退有效期內(nèi)，卻謊稱已過期限，無法再退行為錨定

31、評分法實例行為錨定評分法實例行為錨定評分法優(yōu)缺點 優(yōu)點優(yōu)點使考核結(jié)果比較客觀、公正使考核結(jié)果比較客觀、公正使被考核者看到明確的改進(jìn)目標(biāo)使被考核者看到明確的改進(jìn)目標(biāo) 缺點缺點考核方法的設(shè)計成本非常高考核方法的設(shè)計成本非常高可參照行為的有限性可參照行為的有限性四、結(jié)果法四、結(jié)果法1、目標(biāo)管理（目標(biāo)管理（MBO） 目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個人目標(biāo)目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵。和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵。1954年年彼得彼得 徳魯克徳魯克 管理的實踐管理的實踐“每一項工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開每一項工作都必須為

32、達(dá)到總目標(biāo)而展開”1960年年道格拉斯道格拉斯 麥格雷戈麥格雷戈 在企業(yè)中的人的因素在企業(yè)中的人的因素“綜合與自我調(diào)節(jié)管理綜合與自我調(diào)節(jié)管理”-自下而上制定管理目標(biāo)自下而上制定管理目標(biāo)1961年年愛德華愛德華 施來施來成果管理成果管理“自上而下制定目標(biāo)管理自上而下制定目標(biāo)管理”后來喬治后來喬治 奧迪奧恩奧迪奧恩管理目標(biāo)的決定管理目標(biāo)的決定“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每個人的職責(zé)范圍，個管理人員對自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每個人的職責(zé)范圍，并用這些價值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個單位的工作，來評價它的并

33、用這些價值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻(xiàn)。每一個成員的貢獻(xiàn)?！蹦繕?biāo)管理（MBO）-步驟 目標(biāo)確定目標(biāo)確定 執(zhí)行計劃執(zhí)行計劃 檢查檢查 調(diào)節(jié)調(diào)節(jié) 評價評價目標(biāo)管理的目標(biāo)管理的缺點缺點（MBOMBO） 不可控制因素？不可控制因素？ 短期行為？短期行為？ 績效標(biāo)準(zhǔn)因雇員不同而不同績效標(biāo)準(zhǔn)因雇員不同而不同目標(biāo)設(shè)定的要求：SMART （高明)Specific 特定的Measurable 可衡量的Agreed 雙方同意的Realistic 現(xiàn)實的Time-bond 有時間限制的職職 能能職責(zé)職責(zé)目目 標(biāo)標(biāo)財務(wù)人員財務(wù)人員融資融資準(zhǔn)備報告準(zhǔn)備報告預(yù)算預(yù)算財務(wù)費用減少財務(wù)費用減少10

34、%每月每月5日提交月財務(wù)報告日提交月財務(wù)報告對超過對超過5%5%的所有費用變化，進(jìn)行調(diào)的所有費用變化，進(jìn)行調(diào)查研究并提出報告查研究并提出報告采購主管采購主管整理采購定單和申購單整理采購定單和申購單訂貨訂貨保證準(zhǔn)時發(fā)貨保證準(zhǔn)時發(fā)貨在接到申購單后在接到申購單后1天內(nèi)整理完畢并開成天內(nèi)整理完畢并開成訂單訂單5天以內(nèi)訂貨天以內(nèi)訂貨98%按發(fā)貨日期發(fā)貨按發(fā)貨日期發(fā)貨如何將目標(biāo)分解下去如何將目標(biāo)分解下去確定目標(biāo)完成的日期 第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資第六步列出實現(xiàn)目標(biāo)需要的技能和授權(quán) 第五步為可能遇到的問題和阻礙為可能遇到的問題和阻礙, ,找出相應(yīng)解決方法找出相應(yīng)解決方法 第四步第四步檢驗

35、目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo) 第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬傳達(dá) 第一步溝通溝通服從服從執(zhí)行執(zhí)行鞭打快牛怎么“坐”？中層經(jīng)理設(shè)定目標(biāo)時？中層經(jīng)理設(shè)定目標(biāo)時？SMARTER 目標(biāo) Specific Measurable Attainable (Agreed) Realistic (Relevant) Time-based Exciting Rivalry 特定的 可衡量的 可獲得的（雙方同意的） 現(xiàn)實的（相關(guān)的） 有時間限制的 鼓舞人心的 有競爭力的設(shè)立目標(biāo)的設(shè)立目標(biāo)的7 7個步驟個步驟確定目標(biāo)完成的日期確定目標(biāo)完成的日期 第七步第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需

36、的合作對象和外部資源 第六步列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán) 第五步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法 第四步檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo) 第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá) 第一步目標(biāo)設(shè)定竅門目標(biāo)設(shè)定竅門D Do os s D D D Do o o on n n n t t t ts s s s 使使用用精精確確的的，描描述述性性語語言言 使使用用形形容容詞詞/ /副副詞詞 ( (對對不不同同人人有有不不同同意意義義) ) “3 天內(nèi)回答客戶的問題” “對待客戶表現(xiàn)專業(yè)” “第一季度 20%時間用于測試 “加深對 XXX 軟件的了解“

37、使使用用積積極極的的動動詞詞 使使用用被被動動的的動動詞詞 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保保證證說說明明明明確確 使使用用長長篇篇泛泛泛泛而而談?wù)劦牡脑捲捳Z語 “每兩周更新一次人頭報告” “在團(tuán)隊中增加客戶滿意度的意識” 使使用用簡簡單單，有有意意義義的的衡衡量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn) 使使用用復(fù)復(fù)雜雜，模模糊糊的的衡衡量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn) “減少 10%的預(yù)算” “把部門固定花費控制在預(yù)算之內(nèi)” 黑人的愿望黑人的愿望 有個黑人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的有個黑人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運的撿到一個神

38、燈，懷著一絲希望，他有氣無力地運的撿到一個神燈，懷著一絲希望，他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。 燈神就告訴他：燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了主人，你把我從燈中救出，為了回報你的恩德，你可以提出三個愿望，我一定讓你回報你的恩德，你可以提出三個愿望，我一定讓你如愿以償。如愿以償?！?黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三個愿望：黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三個愿望： 一、希望每天都有水喝。一、希望每天都有水喝。 二、希望皮膚變白，不再黝黑。二、希望皮膚變白，不再黝黑。 三、希望能夠每天都看的到女人的臀部。三、希望能夠每天都看的到女人的臀部。

39、兩熊賽蜜兩熊賽蜜-考評方法考評方法黑熊想黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設(shè)立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂同時，黑熊還設(shè)立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。

40、棕熊想棕熊想:它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)

41、月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。 黑熊：考評體系精確但與最終的績效并不直接相關(guān)黑熊：考評體系精確但與最終的績效并不直接相關(guān)黑熊的蜜蜂為提高訪問量，都不采太多的花蜜，因為采蜜黑熊的蜜蜂為提高訪問量，都不采太多的花蜜，因為采蜜越多飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。越多飛起來就

42、越慢，每天的訪問量就越少。黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由于獎勵范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。于獎勵范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價值的信蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價值的信息，比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與息，比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。其他蜜蜂分享。棕熊棕熊: 不限于獎勵一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互不限于獎勵一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，

43、嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。蜂負(fù)責(zé)貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒有到人人自危相互拆臺的地步。到部分好處，因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒有到人人自危相互拆臺的地步。兩熊賽蜜兩熊賽蜜-考評結(jié)果考評結(jié)果 激勵是手段，激勵員工之間競爭固然必要，但相比之下，激發(fā)起所有員工的

44、團(tuán)隊精神尤顯突出。 績效考核是專注于活動，還是專注于最終成果，管理者須細(xì)細(xì)思量。 由于樂隊指揮者的指揮才能不同，樂隊也會作出不同的反響：或者演奏得雜亂無章，或者表現(xiàn)出激情與才華。2 2、關(guān)鍵績效指標(biāo)（、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIKPI）q什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)？什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（Key Performance IndicatorKey Performance Indicator，KPIKPI）是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系q關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點？關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點？q完整性完

45、整性，要從全面的角度衡量組織的戰(zhàn)略；，要從全面的角度衡量組織的戰(zhàn)略；q關(guān)鍵性關(guān)鍵性，找出最關(guān)鍵的指標(biāo)，便于集中資源；，找出最關(guān)鍵的指標(biāo)，便于集中資源；q結(jié)果性結(jié)果性，績效管理的本質(zhì)是結(jié)果，只有結(jié)果才真正，績效管理的本質(zhì)是結(jié)果，只有結(jié)果才真正對戰(zhàn)略有價值；對戰(zhàn)略有價值；q可衡量可衡量，指標(biāo)可以是定量的也可以是定性的，但一，指標(biāo)可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；定要可以衡量；KPIKPI通?？荚u的方面通常考評的方面-集團(tuán)公司對子公司集團(tuán)公司對子公司 為配合為配合集團(tuán)公司集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從5 5個方個方面思考面思考子公司子公司經(jīng)營者的考評指標(biāo)體系經(jīng)營者的考評

46、指標(biāo)體系財務(wù)財務(wù)-財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)客戶客戶-戰(zhàn)略牽引指標(biāo)戰(zhàn)略牽引指標(biāo)產(chǎn)品產(chǎn)品技術(shù)技術(shù)員工隊伍員工隊伍-領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo) 對于不可計量指標(biāo)，由考評委員會根據(jù)被考對于不可計量指標(biāo)，由考評委員會根據(jù)被考評者的述職報告采取無記名方式投票給出考評者的述職報告采取無記名方式投票給出考評結(jié)果等級，或由直接上級打分。評結(jié)果等級，或由直接上級打分。關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定 針對目標(biāo)職位的業(yè)務(wù)，運用價值創(chuàng)造樹又稱針對目標(biāo)職位的業(yè)務(wù)，運用價值創(chuàng)造樹又稱魚骨圖）進(jìn)行仔細(xì)分析，找到影響該職位對魚骨圖）進(jìn)行仔細(xì)分析，找到影響該職位對企業(yè)貢獻(xiàn)大小的關(guān)鍵因素；企業(yè)貢獻(xiàn)大小的關(guān)鍵因素； 再根據(jù)這些因素找出該

47、職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，再根據(jù)這些因素找出該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并確定各個指標(biāo)的權(quán)重和評分標(biāo)準(zhǔn)；并確定各個指標(biāo)的權(quán)重和評分標(biāo)準(zhǔn)； 最后與該職位及相關(guān)職位人員討論關(guān)鍵業(yè)績最后與該職位及相關(guān)職位人員討論關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的可行性及可操作性，直至確定。指標(biāo)的可行性及可操作性，直至確定。 如何設(shè)計如何設(shè)計KPI KPI 考評表考評表1 1、目標(biāo)設(shè)立部分、目標(biāo)設(shè)立部分目目標(biāo)標(biāo)項項目目 具具體體措措施施 衡衡量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn) 完完成成 時時間間 權(quán)權(quán)重重 比比例例 評評價價 分分?jǐn)?shù)數(shù) 計計算算結(jié)結(jié)果果 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的制定方式）的制定方式(以雨潤食品公司為例以雨潤食品公司為例)第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)第一

48、步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹價值樹”“價值價值”樹樹ROIC第二步：確定影響第二步：確定影響大的大的“關(guān)鍵業(yè)績指關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)”第三步：將第三步：將“關(guān)鍵關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)”分配給分配給有關(guān)經(jīng)理有關(guān)經(jīng)理第四步：確立關(guān)鍵第四步：確立關(guān)鍵具體指標(biāo)具體指標(biāo)影響巨大的影響巨大的“關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)鍵業(yè)績指標(biāo)”對效益敏感性高對效益敏感性高與基準(zhǔn)相比有相與基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能當(dāng)大變化的潛在能力力落實到人的落實到人的“關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)鍵業(yè)績指標(biāo)”總經(jīng)理總經(jīng)理副副總總副副總總部門部門經(jīng)理經(jīng)理具體指標(biāo)具體指標(biāo)10 11 12第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹價值樹”資本投資回報利潤利潤品牌品牌銷售銷售收入收入

49、成本成本文化文化品質(zhì)品質(zhì)潛在可能的潛在可能的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”銷售收入銷售收入產(chǎn)品銷售率產(chǎn)品銷售率員工、顧客員工、顧客設(shè)計、宣傳設(shè)計、宣傳產(chǎn)出率產(chǎn)出率人力人力原材料原材料價值價值形象形象素質(zhì)素質(zhì)能力能力培訓(xùn)、考核培訓(xùn)、考核知識、技能知識、技能第二步：確定影響大的第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”潛在的潛在的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”在百種指標(biāo)中篩選在百種指標(biāo)中篩選產(chǎn)品銷售率產(chǎn)品銷售率產(chǎn)品合格率產(chǎn)品合格率成本控制成本控制人力投入人力投入庫存數(shù)量庫存數(shù)量顧客滿意度顧客滿意度員工滿意度員工滿意度資金回收資金回收根據(jù)變化影響情況，確定根據(jù)變化影響情況，確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績

50、指標(biāo)1541299171012選定后分選定后分別交給有別交給有關(guān)經(jīng)理去關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行執(zhí)行第三步：將第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理分配給有關(guān)經(jīng)理 銷售部銷售部產(chǎn)品銷售率產(chǎn)品銷售率銷售增長率銷售增長率顧客滿意度顧客滿意度.人力資源部人力資源部員工滿意度員工滿意度人力投入人力投入.采購部采購部成本控制成本控制庫存數(shù)量庫存數(shù)量.財務(wù)部財務(wù)部資金回收資金回收成本控制成本控制.月度月度季度季度1年度年度報告頻率報告頻率每日每日第四步：確立第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”產(chǎn)品銷售收入產(chǎn)品銷售收入銷售增長率銷售增長率10%顧客增長率顧客增長率6%產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新50%銷售技巧銷售技

51、巧50%一季一季 二季二季 三季三季 四季四季100% 80% 80% 100%強調(diào)附加推強調(diào)附加推薦薦每月每月1次銷售次銷售培訓(xùn)培訓(xùn)每月開拓一每月開拓一個新市場個新市場每年推出每年推出3個個新產(chǎn)品新產(chǎn)品強調(diào)適合消強調(diào)適合消費費說明性目標(biāo)說明性目標(biāo)平衡計分卡之演進(jìn)平衡計分卡之演進(jìn)80年代 90年代 2000年以后 Management By Objective:MBO目標(biāo)管理Key Performance Indicator:KPI主要績效指標(biāo)Balance Score Card:BSC平衡計分卡3、平衡記分卡、平衡記分卡什么是平衡記分卡 與組織戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的多維度績效指標(biāo)體系 ?！捌胶狻钡暮x

52、 財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡組織內(nèi)外部群體的平衡 哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton在1992年提出的。 平衡記分卡的作用平衡記分卡的作用 平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。 平衡記分卡舉例 財務(wù)指標(biāo)：銷售額、利潤率 客戶指標(biāo)：大客戶滿意度、投訴率 內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)：產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)計劃完成率 學(xué)習(xí)

53、、成長指標(biāo)：員工平均內(nèi)外受訓(xùn)時間、員工滿意度、離職率、 五、發(fā)展導(dǎo)向的績效管理五、發(fā)展導(dǎo)向的績效管理360360度考評度考評 參與評價者參與評價者? ? 是全面的評價，信息更真實、完整是全面的評價，信息更真實、完整 不同的評價者應(yīng)當(dāng)評價不同的方面不同的評價者應(yīng)當(dāng)評價不同的方面 關(guān)注改進(jìn)而不是獎懲關(guān)注改進(jìn)而不是獎懲 但是但是-？ 360考核：考核：直接上級直接上級平級同事平級同事下屬下屬顧客顧客本人本人外界專家外界專家1.直接上級直接上級360360考核的建議考核的建議360考核不用在決策上，而只用在開發(fā)上考核不用在決策上，而只用在開發(fā)上并將這一點情況告訴雇員并將這一點情況告訴雇員幫助雇員解釋這

54、些評價并做出行動計劃幫助雇員解釋這些評價并做出行動計劃個人導(dǎo)師處理其中的不準(zhǔn)確信息個人導(dǎo)師處理其中的不準(zhǔn)確信息不要把所有考核結(jié)果都告訴雇員不要把所有考核結(jié)果都告訴雇員不要讓所有評價者都評價所有方面不要讓所有評價者都評價所有方面在評價中包含目標(biāo)設(shè)定在評價中包含目標(biāo)設(shè)定有規(guī)律地執(zhí)行有規(guī)律地執(zhí)行360考核考核評價評價360考核系統(tǒng)自身的有效性考核系統(tǒng)自身的有效性3 績效反饋與應(yīng)用績效反饋與應(yīng)用一、績效考核面談一、績效考核面談二、績效改進(jìn)計劃二、績效改進(jìn)計劃三、績效考核結(jié)果運用三、績效考核結(jié)果運用績效考核績效考核誤區(qū)誤區(qū)暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)趨中趨勢趨中趨勢 心太軟心太軟心太硬心太硬（寬厚性）（嚴(yán)厲性）（寬

55、厚性）（嚴(yán)厲性）個人偏見個人偏見/ /定式定式像我像我近因效應(yīng)近因效應(yīng)（近期行為偏見）（近期行為偏見）政治壓力政治壓力隱含個人隱含個人理論理論對比誤差對比誤差指標(biāo)理解誤差指標(biāo)理解誤差盲點盲點從眾心理從眾心理績效考核績效考核誤差誤差根源根源不完全不完全不可靠不可靠正確的考評正確的考評A A實際實際績效績效B B考評考評績效績效時間安排時間安排對照效應(yīng)對照效應(yīng)主管心境主管心境情境因素情境因素考評者之間不一致考評者之間不一致方法不一致方法不一致不適當(dāng)?shù)目冃Фx不適當(dāng)?shù)目冃Фx疲勞疲勞心境心境健康健康臨時的個人因素臨時的個人因素 暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng) 感情效應(yīng)感情效應(yīng) 近因效應(yīng)近因效應(yīng) 偏見偏見 心境與健

56、康心境與健康n 客觀因素問題客觀因素問題n 主觀因素問題主觀因素問題：n暗示效應(yīng)暗示效應(yīng)n對比效應(yīng)對比效應(yīng)暈輪誤差：暈輪誤差：被評價者績效中的某一積極方面導(dǎo)致評價被評價者績效中的某一積極方面導(dǎo)致評價者對其績效中的所有其他方面給予積極評價。者對其績效中的所有其他方面給予積極評價。角誤差：角誤差：被評價者績效中的某一不利方面導(dǎo)致評價者被評價者績效中的某一不利方面導(dǎo)致評價者將其績效中的所有其他方面評價過低。將其績效中的所有其他方面評價過低。同類人誤差：同類人誤差：我們在評價與自己屬于相同類型的人的我們在評價與自己屬于相同類型的人的時候，往往會比對那些與自己不是同一類型的人所作時候，往往會比對那些與自

57、己不是同一類型的人所作出的評價要高。出的評價要高。對比誤差：對比誤差：對比誤差發(fā)生在我們將一個人與另外一個對比誤差發(fā)生在我們將一個人與另外一個人去進(jìn)行對比，而不是將這個人去與客觀的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人去進(jìn)行對比，而不是將這個人去與客觀的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比時。對比時。集中效應(yīng)：集中效應(yīng)：管理者傾向于把大多數(shù)員工的績效集管理者傾向于把大多數(shù)員工的績效集中在中等水平上，使考評的結(jié)果無法體現(xiàn)員工實中在中等水平上，使考評的結(jié)果無法體現(xiàn)員工實際的工作差異。際的工作差異。近期效應(yīng)：近期效應(yīng)：管理者對員工最近完成的工作印象深管理者對員工最近完成的工作印象深刻，缺乏一致性和連續(xù)性?？蹋狈σ恢滦院瓦B續(xù)性。寬容效應(yīng)：寬容效應(yīng)：管

58、理者對下屬的寬容往往使考評只集管理者對下屬的寬容往往使考評只集中于正面，從而忽略了員工工作中的問題。中于正面，從而忽略了員工工作中的問題。員工小王正忙著準(zhǔn)備半小時后開客戶會的資料，員工小王正忙著準(zhǔn)備半小時后開客戶會的資料，他的部門張經(jīng)理出現(xiàn)在他的辦公桌前說：他的部門張經(jīng)理出現(xiàn)在他的辦公桌前說：“小王小王啊，麻煩你停一下手里的活啊，麻煩你停一下手里的活”小王趕緊停下，急忙問：小王趕緊停下，急忙問：“張經(jīng)理，您有什么事張經(jīng)理，您有什么事兒呀？兒呀？”經(jīng)理說：經(jīng)理說：“很抱歉，我必須占用你很抱歉，我必須占用你2020分鐘的時間，分鐘的時間，就上半年的表現(xiàn)給你打個分?jǐn)?shù)。就上半年的表現(xiàn)給你打個分?jǐn)?shù)?！毙?/p>

59、王覺得很奇怪：小王覺得很奇怪：“不能等開完客戶會議之后不能等開完客戶會議之后嗎？嗎？”經(jīng)理又很抱歉說：經(jīng)理又很抱歉說：“實在對不起，我把這事兒給實在對不起，我把這事兒給忘了，下午人力資源部就得統(tǒng)計所有的表格，我忘了，下午人力資源部就得統(tǒng)計所有的表格，我必須要把這個分?jǐn)?shù)報上去，咱還是聊一聊吧。必須要把這個分?jǐn)?shù)報上去，咱還是聊一聊吧?！?在接下來的在接下來的2020分鐘考評過程中小王幾乎一言不發(fā)，分鐘考評過程中小王幾乎一言不發(fā)，很沮喪的樣子。經(jīng)理說什么，小王就聽什么，經(jīng)理很沮喪的樣子。經(jīng)理說什么，小王就聽什么，經(jīng)理說他哪兒表現(xiàn)不好，他回答：說他哪兒表現(xiàn)不好，他回答：“我是，我是這兒表我是，我是這兒

60、表現(xiàn)不好，您說的是。現(xiàn)不好，您說的是。” “我給你打的分的是我給你打的分的是7575分？分？” “好吧，好吧，7575就就7575吧！隨便您了吧！隨便您了” 張經(jīng)理就覺得非常奇怪：張經(jīng)理就覺得非常奇怪：“這小王像是要跟我對著這小王像是要跟我對著干，我明明要總結(jié)他上半年的表現(xiàn)，而且事實上我干，我明明要總結(jié)他上半年的表現(xiàn)，而且事實上我心里對他非常滿意，結(jié)果你看這心里對他非常滿意，結(jié)果你看這2525分鐘下來，怎么分鐘下來，怎么結(jié)構(gòu)成了這個樣子？結(jié)構(gòu)成了這個樣子？一、績效考核面談一、績效考核面談績效面談：績效面談： 在績效年結(jié)束之際，經(jīng)理須與下屬見面考評在績效年結(jié)束之際，經(jīng)理須與下屬見面考評本年的成績