聯(lián)想集團(tuán)并購IBM-PC業(yè)務(wù)案例分析演示教學(xué)

1、精品文檔聯(lián)想集團(tuán)并購 IBM PC 業(yè)務(wù)案例分析二、并購動因（一）戰(zhàn)略選擇1997 年，聯(lián)想憑借推出簡便易用的廉價(jià)電腦， 以及競爭對手難以匹敵的分銷 網(wǎng)絡(luò)，一躍成為中國 PC 市場的領(lǐng)頭羊，并保持國內(nèi)市場占有率第一。此后，聯(lián)想開始提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在手機(jī)、互連 網(wǎng)、IT服務(wù)等多個(gè)市場領(lǐng)域， 進(jìn)行了大規(guī)模的多元化擴(kuò)張， 但最終結(jié)果并不如意。因此聯(lián)想進(jìn)行了戰(zhàn)略收縮，把重心放到了 PC 業(yè)務(wù)上?？紤]到企業(yè)的長期的戰(zhàn)略發(fā)展，聯(lián)想集團(tuán)的國際化征程有兩條道路可走：一是在海外直接建立分支機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)是一開始投入成本較低，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較小。 但是需要面對關(guān)稅及東道國的各種壁壘限制， 而且從長期來看投入成本可能更高， 而

2、且短期內(nèi)很難發(fā)展壯大。 二是并購海外行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)。 這樣可以迅速獲得部分目標(biāo)市場份額， 而且解決了新建分支機(jī)構(gòu)所面對的營銷渠道不暢、 市場信息缺乏、 推銷經(jīng)驗(yàn)不足等系列難題；還可避免因一段時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)能力的增加而導(dǎo)致的供需關(guān)系失衡、競爭加劇、利潤降低。基于以上原因，聯(lián)想最終選擇了并購方式吹響了向國際化進(jìn)軍的號角。（二）并購目標(biāo)的選擇精品文檔精品文檔聯(lián)想并購 IBM PC 對雙方來講都具有正面的意義。聯(lián)想具有大規(guī)模生產(chǎn)、制造 管理能力，其成本控制 管理也比較好，而 IBM 則在技術(shù)研發(fā)方面具有雄厚的實(shí)力。聯(lián)想不僅能同時(shí)取得品牌、通道、銷售人員、 管理團(tuán)隊(duì)、售后服務(wù)等，而且還可以在 IBM 已有的

3、運(yùn)營平臺上迅速實(shí)現(xiàn)其夢寐以求的國際化夙愿。三、并購過程2003 年，IBM 正式聘請美林證券公司在全球范圍內(nèi)尋找買家。2003 年 10 月左右，美林將聯(lián)想排到了目標(biāo)收購者的第一位，開始安排雙方面談。 2003 年底，聯(lián)想開始進(jìn)行細(xì)致的盡職調(diào)查，并聘請麥肯錫為顧問， 全面了解 IBM 的 PC 業(yè)務(wù)和整合的可能。 2004 年春節(jié)過后聘請了高盛作為財(cái)務(wù)顧問。 經(jīng)過 13 個(gè)月的談判，雙方最后在董事會結(jié)構(gòu)、 CEO 人選、總部位置等方面達(dá)成了妥協(xié)，最終交易達(dá)成。四、并購內(nèi)容及結(jié)果分析（一）并購內(nèi)容2004年 12 月 8 日，聯(lián)想集團(tuán)正式宣布收購IBM PC 事業(yè)部，收購范圍為 IBM 全球的臺

4、式電腦和筆記本電腦的全部業(yè)務(wù)，包括研發(fā)、制造、采購和銷售以及ThinkPad系列品牌。聯(lián)想收購IBM PC事業(yè)部的支出總計(jì)為17.5億美元，其中包括 6.5 億美元的現(xiàn)金（其中 5 億美元來自銀團(tuán)貸款， 1.5 億美元為自有資金）、價(jià)值 6 億美元的聯(lián)想集團(tuán)股票（包括以發(fā)行價(jià)每股 2.675 港元向其發(fā)行最多不超精品文檔精品文檔過 821 ，234 ，569 股( 占比 8.91%) 新普通股和 921 ，636 ，459股( 占比 10%) 新無投票權(quán)優(yōu)先股份），以及承擔(dān) IBM 個(gè)人電腦部門的 5 億美元債務(wù)。聯(lián)想購買的 IBM 全部 PC 業(yè)務(wù)，包括總資產(chǎn) 15.34億美元，其中負(fù)債 5

5、 億美元。并購以后，新聯(lián)想的股東構(gòu)成中，聯(lián)想控股占有 46.22%的股份， IBM 占有 18.91%的股份，公眾股占有34.87%的股份。并購交易完成后，新聯(lián)想的年銷售額將超過120億美元，成為全球第三大PC 廠商，位居戴爾和惠普之后，占有全球8.1 左右的市場份額。它的全球總部將設(shè)在美國紐約，在北京和美國北卡羅萊納州羅利設(shè)立兩個(gè)運(yùn)營中心。 新聯(lián)想集團(tuán)董事長由楊元慶擔(dān)任， CEO 則由原 IBM 高級副總裁兼 IBM PC 事業(yè)部總 經(jīng)理斯帝芬·沃德?lián)危?COO 由原 IBM PC 事業(yè)部業(yè)務(wù)總 經(jīng)理擔(dān)任。（二）綜述從以上分析我們看到，從財(cái)務(wù)角度講 , 這是一次非常成功的并購，聯(lián)

6、想集團(tuán)僅動用 1.5 億美元現(xiàn)金即獲得控制如此大規(guī)模資產(chǎn)的機(jī)會，包括品牌、 技術(shù)、龐大的海外銷售渠道 , 而且每股凈資產(chǎn)又有了大幅提升（上升率 56.04% ），并獲得 6.527 億港元負(fù)商譽(yù)權(quán)益， 對原股東應(yīng)該是個(gè)謹(jǐn)慎利好； 同時(shí)，公司負(fù)債率上升， 存在一定的財(cái)務(wù)壓力，但 10 億美元新增負(fù)債中有 5 億美元為運(yùn)營負(fù)債， 也就是說只要企業(yè)持續(xù)運(yùn)營，此項(xiàng)負(fù)債就可一直滾動下去， 所以不存在較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。從運(yùn)營角度講，海外部分龐大的資產(chǎn)、機(jī)構(gòu)不可預(yù)見因素太多，風(fēng)險(xiǎn)較大。（三）并購后整合精品文檔精品文檔根據(jù)雙方協(xié)議，整個(gè)并購交易預(yù)計(jì)將在 2005 年第二季度之前完成。之后，新聯(lián)想將從整合雙方的物

7、流、制造、采購業(yè)務(wù)等入手，開始進(jìn)入歷時(shí) 3 至 5 年的整合期。第一步，明確總部職能，對供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，通過聯(lián)合采購，重新規(guī)劃兩個(gè)公司原有的生產(chǎn)制造布局、物流、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，從而降低運(yùn)營成本。第二步，在合并一年或者一年半之后開始對整個(gè)市場和銷售渠道進(jìn)行整合。 第三步，聯(lián)想利用全球整合好的品牌進(jìn)入國際市場，比如聯(lián)想的消費(fèi)電腦，或是一些 3G 產(chǎn)品、數(shù)碼等產(chǎn)品將借助全球平臺進(jìn)行銷售。（四）并購風(fēng)險(xiǎn)因素分析對于這次收購，聯(lián)想高層認(rèn)為最大的風(fēng)險(xiǎn)在于運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，主要有三點(diǎn)：一是 IBM 以前客戶的流失；二是 IBM PC 部門員工的流失；三是企業(yè) 文化的磨合。聯(lián)想的措施是：1. 在 18 個(gè)月內(nèi)繼續(xù)使用 I

8、BM 原來的品牌，18 個(gè)月后采用 IBM和聯(lián)想的雙品牌，到5 年后再打聯(lián)想的品牌。而聯(lián)想新CEO 還是原來的主管，員工也沒有換，對于客戶來說，這些風(fēng)險(xiǎn)是可以控制的。2. 聯(lián)想定下 “坦誠、尊重和妥協(xié) ”的原則。為了穩(wěn)定隊(duì)伍，聯(lián)想將以國際化的心態(tài)去 管理公司， IBM 原有員工不會有太大的變動，對于需要的員 工，聯(lián)想會付出同樣的 工資，甚至更高。精品文檔精品文檔（二）前景預(yù)測通過以上分析，我們預(yù)測： 在未來 18 個(gè)月內(nèi)，新聯(lián)想將面臨整合過程中的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，但是在國內(nèi)市場聯(lián)想 PC 銷量（主要是筆記本業(yè)務(wù)）將會有較大增長，而且利潤率升高，聯(lián)想品牌與 IBM 品牌的國內(nèi)市場份額之和也會增加。但在國

9、際市場，不明朗因素較多，未來短期內(nèi)新聯(lián)想（原 IBMPC 部分）的市場份額可能會有所下降，主要由于 IBM 員工的流失及 工作效率的下降；消費(fèi)者對 IBM 產(chǎn)品質(zhì)量及品質(zhì)的懷疑；競爭對手的沖擊等。估計(jì)一年左右的震蕩期過后，國際市場份額就會由下降走向穩(wěn)定， 隨著各個(gè)階段整合期的結(jié)束 （如果整合按預(yù)期獲得成功），國際市場的份額可能就會由穩(wěn)定而逐步緩慢回升。總體來看，如果新聯(lián)想整合順利，在度過三年左右的整合困難期后，新聯(lián)想將會走向平穩(wěn)發(fā)展期，此時(shí)，聯(lián)想將脫胎換骨成為一個(gè)真正的、名副其實(shí)的國際化跨國公司。第一，要講究戰(zhàn)術(shù)策略和商業(yè)技巧慎、 靈活、果斷地 “走出去 ”。商場猶如戰(zhàn)場，一招不慎滿盤皆輸。中

10、國企業(yè)不能盲目地海外撒錢，而應(yīng)當(dāng)積極發(fā)揮中國商人機(jī)智靈活的特點(diǎn)， 在海外投資交易中多講究策略技巧，充分利用專業(yè)化的咨詢機(jī)構(gòu)、 值得信賴的智囊機(jī)構(gòu)甚至私人顧問，防止掉進(jìn)海外企業(yè)聯(lián)合設(shè)計(jì)的陷阱之中。第二，國有企業(yè)要注意淡化國有身份，轉(zhuǎn)變直接出面收購的做法。為避免國有企業(yè)性質(zhì)所帶來的不必要誤會，在收購海外資源資產(chǎn)時(shí)，精品文檔精品文檔國有企業(yè)可以淡化或者直接隱藏自己的國有身份。 對此，國有企業(yè)可以利用在海外所在地注資新公司， 設(shè)立海外投資基金， 聯(lián)合海外跨國企業(yè)，讓民營企業(yè)打頭陣等諸多 “變通 ”收購的辦法。這樣就不會容易被扣上 “政治化 ”收購的帽子，反而會被視為一種市場化操作行為，從而有效地幫助中

11、國企業(yè)完成海外收購的戰(zhàn)略計(jì)劃， 實(shí)現(xiàn) “走出去 ”的真正意圖。第三，讓中小民營企業(yè)走在前面，政府和國有企業(yè)為其提供政策和資金上的支持。國有企業(yè)的海外投資很容易受到限制。例如， 2005 年中海油收購尤尼科和 2009 年中鋁收購力拓都被海外機(jī)構(gòu)視為一種國家收購行為。 相反地，民營企業(yè)四川騰中收購美國悍馬品牌的行為卻受到美國朝野上下的一致歡迎。 由此可見，當(dāng)前我們應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變海外投資的視角，鼓勵(lì)、引導(dǎo)和支持民營中小企業(yè)走出去，發(fā)揮它們投資機(jī)智靈活的特點(diǎn)。 在政府政策和資金的支持下， 民營中小企業(yè)將能夠聯(lián)合國有企業(yè)形成整體合力， 完成對海外優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的收購， 提前實(shí)現(xiàn)中小企業(yè) “走出去 ”的遠(yuǎn)大目標(biāo)。第

12、四，加強(qiáng)對中國企業(yè) “走出去 ”的培訓(xùn)。中鋁并購力拓失敗暴露了中國企業(yè)大規(guī)模海外并購經(jīng)驗(yàn)的匱乏。 因而，這就需要一些中介機(jī)構(gòu)為其提供專業(yè)化的培訓(xùn)和智力服務(wù)。 一方面，幫助它們熟悉國際交易規(guī)則、談判技巧和法律風(fēng)險(xiǎn)等操作事務(wù)， 通曉如何與國際企業(yè)大鱷進(jìn)行博弈周旋。另一方面，這些專業(yè)機(jī)構(gòu)能夠作為中國企業(yè) “走出去 ” 的堅(jiān)強(qiáng)后盾，為它們提供出招、解惑、指路方面的智力支持，避免中國企業(yè)在國際并購博弈中始終落于下風(fēng)。精品文檔精品文檔第五，為中國企業(yè) “走出去 ”提供外匯結(jié)轉(zhuǎn)和融資便利， 轉(zhuǎn)變結(jié)匯方式為用匯方式，規(guī)避匯率變動風(fēng)險(xiǎn)。按照通常外匯政策，中國企業(yè)出口商品和海外投資所獲得的外匯收入必須結(jié)匯，而不能保留外匯。 這實(shí)際上限制了中國企業(yè)對外匯的利用，增加匯率變動的風(fēng)險(xiǎn)。因而，外匯銀行應(yīng)為企業(yè)的海外投資經(jīng)營提供用匯方式，