聯(lián)想電腦—職業(yè)生涯規(guī)劃項目

1、機密二OO二年四月八日聯(lián)想聯(lián)想IT服務(wù)業(yè)務(wù)群個人發(fā)服務(wù)業(yè)務(wù)群個人發(fā)展流程手冊展流程手冊v1.0版版此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制。討論材料1I、總則I.1個人發(fā)展流程的特點和設(shè)計原則I.2個人發(fā)展流程的宏觀實施計劃I.3個人發(fā)展流程概述I.4 個人發(fā)展流程主要活動及負責人II、個人發(fā)展流程詳細描述及工作成果II.1 設(shè)計職業(yè)發(fā)展道路II.2 建立個人發(fā)展輔助工具 II.3 制定個人發(fā)展計劃 II.4 評價個人發(fā)展機制III、相關(guān)業(yè)務(wù)流程接口及組織保障III.1 相關(guān)業(yè)務(wù)流程接口III.2 組織保障IV、附錄IV.1 培訓方法論IV. 2

2、個人發(fā)展方法論個人發(fā)展流程手冊目錄個人發(fā)展流程手冊目錄2I.1 I.1 個人發(fā)展流程的特點和設(shè)計原則個人發(fā)展流程的特點和設(shè)計原則ITIT服務(wù)的側(cè)重點服務(wù)的側(cè)重點聯(lián)想目前存在的問題聯(lián)想目前存在的問題聯(lián)想的設(shè)計原則聯(lián)想的設(shè)計原則565512121266333444缺乏適合IT服務(wù)的職業(yè)發(fā)展序列（如缺乏完善的咨詢序列、項目管理序列）以及不同序列間交叉發(fā)展的選擇沒有一套完善的能力體系支撐個人發(fā)展員工對自己的職業(yè)發(fā)展道路不明確，對個人發(fā)展的自主意識不強缺乏適合IT服務(wù)的培訓體系（如缺乏項目管理和知識管理的培訓）培訓缺乏針對性（如缺乏針對不同序列不同級別能力/技能要求的培訓計劃）領(lǐng)導只重業(yè)績，忽視員工個人

3、發(fā)展工作任務(wù)緊張，上級經(jīng)理沒有時間精力培養(yǎng)人。當員工能力不足時，更多的是自己親力親為上級對員工指責多，教導少知識共享意識差缺乏目標明確的和和員工個人發(fā)展需求相結(jié)合的崗位輪換缺乏針對崗位輪換的培訓支持設(shè)計適合IT服務(wù)的、靈活的、多選擇的職業(yè)發(fā)展道路，如搭建咨詢、項目管理、市場銷售、研發(fā)技術(shù)和售后支持序列，并設(shè)計各序列間的交叉發(fā)展，如從咨詢序列跳躍到項目管理序列建立完善的能力體系，包括定義每一序列的每一級別所需的能力維度及評估標準向員工明確職業(yè)發(fā)展道路的選擇并培養(yǎng)員工自主選擇職業(yè)發(fā)展道路的意識制定針對IT服務(wù)各序列能力/技能要求的培訓計劃建立長期的雙向選擇的指導人制度將上級領(lǐng)導對員工的指導、輔導列

4、入領(lǐng)導業(yè)績考核指標（如指導、輔導能力指標）對各級經(jīng)理進行指導、輔導培訓，從上而下改變指導、輔導的方式建立知識共享、培養(yǎng)人才的文化建立尊重員工個人發(fā)展需求的分配工作機制（見1.4 分配工作流程）建立各序列間交叉發(fā)展的機制并建立輔助的培訓計劃（此點見設(shè)計原則 ）建立干部輪崗制度為員工提供靈活的，多選擇的職業(yè)發(fā) 展道路（如提供不同序列間的交叉發(fā)展）更側(cè)重對能力的要求，在職業(yè)發(fā)展道路的每一級別都有明確的能力要求定義員工可以根據(jù)自身的特點、能力、需求和發(fā)展進度選擇個性化的職業(yè)發(fā)展道路針對不同序列不同級別的能力需求定制培訓計劃自上而下關(guān)心員工個人發(fā)展的文化和機制，包括完善的指導、輔導機制鼓勵崗位輪換以培養(yǎng)

5、領(lǐng)導人才13I.2 個人發(fā)展流程宏觀實施計劃個人發(fā)展流程宏觀實施計劃設(shè)計IT服務(wù)業(yè)務(wù)群的職業(yè)發(fā)展道路設(shè)計職業(yè)發(fā)展序列種類并對各序列設(shè)計進行優(yōu)先排序制定業(yè)務(wù)群職業(yè)發(fā)展道路建設(shè)宏觀計劃，并向員工宣布確定不同序列的級別起點設(shè)計項目管理，咨詢市場銷售和研發(fā)技術(shù)序列，并對員工進行能力盤點與定級設(shè)計售后支持序列序列并對員工進行能力盤點與定級與集團合作，參與職業(yè)經(jīng)理序列試點參與集團各項職能管理序列建設(shè)與評定設(shè)計各序列間的交叉發(fā)展建立IT服務(wù)業(yè)務(wù)群個人發(fā)展輔助工具建立針對各序列不同級別能力/技能要求的培訓計劃制定基于個人需求與業(yè)務(wù)需求的培訓計劃制定針對咨詢、項目管理、市場銷售及研發(fā)技術(shù)序列的培訓計劃建立長期的

6、雙向選擇的指導人制度 建立指導人制度原則 對各級經(jīng)理進行指導培訓 將上級領(lǐng)導對員工的指導列入領(lǐng)導業(yè)績考核指標完善在職培訓/輔導機制具體步驟 對各級經(jīng)理進行輔導培訓 將上級領(lǐng)導對員工的輔導列入領(lǐng)導業(yè)績考核指標建立關(guān)心員工個人發(fā)展的文化建立知識共享，培養(yǎng)人才的文化建立員工個人發(fā)展需求與業(yè)務(wù)需求平衡的分配工作機制（見1.4 分配工作流程）12開始時間開始時間完成時間完成時間負責人負責人集團人力資源部，IT服務(wù)經(jīng)營管理部總經(jīng)理，業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理，集團人力資源部，業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理，02年4月02年5月02年6月02年4月03財年02財年（具體視集團安排）02財年（具體視集團安排）02年底（視各序列建

7、設(shè)情況而定）02年4月02年6月02年5月02年5月02年4月底02年6月4月底02年5月02年6月02財年末03年10月02財年末02年5月02年7月02年7月02年6月02年7月34I.3I.3個人發(fā)展流程描述個人發(fā)展流程描述培養(yǎng)和保留人才增強業(yè)務(wù)群的核心競爭力1.5.2 建立個人發(fā)展輔助建立個人發(fā)展輔助工具工具制定針對制定針對IT服務(wù)各序服務(wù)各序列各級別能力要求的列各級別能力要求的培訓計劃培訓計劃建立長期的雙向選擇建立長期的雙向選擇指導人制度指導人制度完善在職培訓完善在職培訓/輔導輔導建立目標明確的和員工個人發(fā)展需求相結(jié)合的崗位輪換機制（見1.5.1設(shè)計各序列間的交叉發(fā)展）建立明確的，有

8、多種選擇的，個性建立明確的，有多種選擇的，個性化的職業(yè)發(fā)展道路化的職業(yè)發(fā)展道路建立強有力的個人發(fā)展輔助體系建立強有力的個人發(fā)展輔助體系關(guān)注員工發(fā)展的文化關(guān)注員工發(fā)展的文化指導人和員工之間有效地溝通各級經(jīng)理、指導人、業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理集團人力資源部適合適合IT服務(wù)的職業(yè)發(fā)展道路的建設(shè)服務(wù)的職業(yè)發(fā)展道路的建設(shè)IT服務(wù)文化的建設(shè)與形成，公司及業(yè)務(wù)服務(wù)文化的建設(shè)與形成，公司及業(yè)務(wù)群對群對IT服務(wù)文化的理解服務(wù)文化的理解輔導、指導的落實輔導、指導的落實個人發(fā)展與業(yè)務(wù)需求矛盾的處理1.5.3 制定個人發(fā)展計制定個人發(fā)展計劃劃收集個人業(yè)績評估和能力盤點資料（見1.6.3業(yè)績評估流程）各級經(jīng)理（或指導人各級經(jīng)

9、理（或指導人）與員工溝通，制定）與員工溝通，制定個人發(fā)展計劃及職業(yè)個人發(fā)展計劃及職業(yè)道路選擇道路選擇1.5.4評價個人發(fā)展機制評價個人發(fā)展機制對員工個人發(fā)展?jié)M意度進行調(diào)查根據(jù)調(diào)查結(jié)果改進個人發(fā)展機制（包括職業(yè)發(fā)展道路，個人發(fā)展輔助工具的設(shè)計）具體步驟具體步驟目的目的關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵壁壘關(guān)鍵壁壘1.2崗位設(shè)計1.3招聘1.4工作分配1.5個人發(fā)展1.6業(yè)績評估1.7薪酬1.1所有權(quán)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1.5.1 設(shè)計職業(yè)發(fā)展道路設(shè)計職業(yè)發(fā)展道路 設(shè)計各職業(yè)發(fā)展序列設(shè)計各職業(yè)發(fā)展序列序列收集序列收集劃分職業(yè)發(fā)展序列種類劃分職業(yè)發(fā)展序列種類（如咨詢序列，項目管理（如咨詢序列，項目管理序列）

10、序列）對每一序列進行細化對每一序列進行細化 （包括定義每一級的主要（包括定義每一級的主要責任、能力要求及各序列責任、能力要求及各序列間的級別關(guān)系）間的級別關(guān)系）對員工進行能力盤點并定對員工進行能力盤點并定級級 設(shè)計各序列間的交叉發(fā)展設(shè)計各序列間的交叉發(fā)展負責人負責人主要主要輔助輔助5I.4 I.4 個人發(fā)展流程主要活動及負責人個人發(fā)展流程主要活動及負責人接口接口2 2設(shè)計IT服務(wù)業(yè)務(wù)群職業(yè)發(fā)展道路IT服務(wù)業(yè)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)群主管群主管VP集團人力資集團人力資源部源部直接上級領(lǐng)導直接上級領(lǐng)導1.5.2建立個人發(fā)建立個人發(fā)展輔助工具展輔助工具1.5.3制定個人發(fā)制定個人發(fā)展計劃展計劃1.5.4評價個人評

11、價個人發(fā)展機制發(fā)展機制1.5.1設(shè)計職業(yè)發(fā)設(shè)計職業(yè)發(fā)展道路展道路1.6 業(yè)業(yè)績評估績評估各部門各部門總經(jīng)理總經(jīng)理員工員工審批建立適合IT服務(wù)的個人發(fā)展輔助工具（如培訓、指導、輔導計劃，崗位輪換等）審批個人業(yè)績評估結(jié)果幫助被指導人/下級確定個人發(fā)展計劃（包括職業(yè)發(fā)展道路的選擇及培訓計劃）制定個人發(fā)展計劃幫助被指導人評估個人發(fā)展計劃實施結(jié)果，并充分溝通自我評價個人發(fā)展計劃實施結(jié)果填寫滿意度表匯總員工反饋意見，對個人發(fā)展機制提出改進意見接口3業(yè)務(wù)群人力業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理資源經(jīng)理審批改進意見接口接口1 11.2 崗位崗位 設(shè)計設(shè)計接口2指導人指導人匯總員工個人發(fā)展計劃并協(xié)調(diào)分歧6I、總則I.1個人發(fā)展

12、流程的特點和設(shè)計原則I.2個人發(fā)展流程的宏觀實施計劃I.3個人發(fā)展流程概述I.4 個人發(fā)展流程主要活動及負責人II、個人發(fā)展流程詳細描述及工作成果II.1 設(shè)計職業(yè)發(fā)展道路II.2 建立個人發(fā)展輔助工具 II.3 制定個人發(fā)展計劃 II.4 評價個人發(fā)展機制III、相關(guān)業(yè)務(wù)流程接口及組織保障III.1 相關(guān)業(yè)務(wù)流程接口III.2 組織保障IV、附錄IV.1 培訓方法論IV. 2 個人發(fā)展方法論個人發(fā)展流程手冊目錄個人發(fā)展流程手冊目錄71.5.11.5.1設(shè)計職業(yè)發(fā)展道路概述設(shè)計職業(yè)發(fā)展道路概述目的目的促進人才的吸引、發(fā)展和保留促進IT服務(wù)業(yè)務(wù)群核心競爭力的建立提高IT服務(wù)業(yè)務(wù)群的運營效率為業(yè)績

13、評估奠定基礎(chǔ)所需資料所需資料國際領(lǐng)先IT服務(wù)企業(yè)職業(yè)發(fā)展道路聯(lián)想集團專業(yè)序列資料聯(lián)想IT業(yè)務(wù)群內(nèi)部情況及局限性具體步驟具體步驟+工作成果工作成果本環(huán)節(jié)由本環(huán)節(jié)由IT服務(wù)業(yè)務(wù)群、集團人力資源經(jīng)理及各部門總經(jīng)理設(shè)計適合聯(lián)想服務(wù)業(yè)務(wù)群、集團人力資源經(jīng)理及各部門總經(jīng)理設(shè)計適合聯(lián)想IT服務(wù)的職業(yè)發(fā)展道路并由業(yè)務(wù)群主管服務(wù)的職業(yè)發(fā)展道路并由業(yè)務(wù)群主管VP審批審批設(shè)計各序列職業(yè)發(fā)展道路 數(shù)據(jù)收集 劃分職業(yè)發(fā)展序列種類 對每一序列進行細化 （包括定義每一級的主要責任、能力要求及各序列間的級別關(guān)系） 對員工進行能力盤點并定級設(shè)計各序列間的交叉發(fā)展1IT服務(wù)業(yè)務(wù)群職業(yè)發(fā)展序列種類及優(yōu)先排序2IT服務(wù)業(yè)務(wù)群職業(yè)發(fā)展

14、序列詳細描述3IT服務(wù)業(yè)務(wù)群各序列的級別關(guān)系員工能力評級4各序列間交叉發(fā)展的不同選擇58適合適合IT服務(wù)的職業(yè)發(fā)展道路可分幾個序列服務(wù)的職業(yè)發(fā)展道路可分幾個序列個人發(fā)展輔助工具（如培訓指導、輔導等）職位職位任期任期資格資格主要工作主要工作售后支持序列售后支持序列咨詢序列咨詢序列研發(fā)序列研發(fā)序列項目管理序列項目管理序列能力能力銷售序列銷售序列示意職業(yè)經(jīng)理職業(yè)經(jīng)理職能管理職能管理9聯(lián)想聯(lián)想ITIT業(yè)務(wù)群迫切需要建立適合業(yè)務(wù)群迫切需要建立適合ITIT服務(wù)的職業(yè)發(fā)服務(wù)的職業(yè)發(fā)展序列展序列聯(lián)想聯(lián)想IT業(yè)務(wù)群的競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)群的競爭優(yōu)勢強有力的品牌。聯(lián)想在國內(nèi)企業(yè)中品牌優(yōu)秀（如被21世紀經(jīng)濟導報評為2001

15、年最令人羨慕的公司第三位）員工的敬業(yè)精神、上進心和對于聯(lián)想的忠誠“聯(lián)想給你一個沒有天花板的舞臺”。相對于IGS等國際領(lǐng)先IT公司，聯(lián)想作為一家中國企業(yè)可以為員工提供廣闊的發(fā)展空間和快速的發(fā)展道路導致的問題導致的問題影響運營：如缺乏項目管理序列導致： 對項目經(jīng)理的責任和權(quán)力沒有清楚的定義，造成項目實施中的困難 缺乏項目總監(jiān)的職位，對項目規(guī)劃和實施沒有良好的監(jiān)控影響企業(yè)核心競爭力的建立如缺乏項目管理序列，影響項目管理核心競爭力的建設(shè)影響員工個人發(fā)展：員工沒有一個清晰的職業(yè)發(fā)展道路，個人發(fā)展缺乏方向和目標，挫折感強影響業(yè)績評估：缺乏對各序列各級不同能力要求的清晰定義，影響員工能力的評估影響人才的吸引

16、和保留：缺乏可以和業(yè)界相匹配的序列級別和相應(yīng)的薪酬制度會影響聯(lián)想IT業(yè)務(wù)群和領(lǐng)先IT公司（如IGS）競爭人才的能力聯(lián)想聯(lián)想IT業(yè)務(wù)群現(xiàn)狀業(yè)務(wù)群現(xiàn)狀缺乏適合IT服務(wù)的職業(yè)發(fā)展序列（如缺乏項目管理序列）以及不同序列間交叉發(fā)展的選擇缺乏一套完善的能力體系以支持個人發(fā)展（如缺乏對咨詢序列各級能力要求的清晰定義）實施措施實施措施建立一套完善的、適合IT服務(wù)的、適合聯(lián)想的個人發(fā)展序列及能力支持體系設(shè)計不同序列間的交叉發(fā)展10設(shè)計職業(yè)發(fā)展序列的具體步驟設(shè)計職業(yè)發(fā)展序列的具體步驟崗位設(shè)計崗位設(shè)計接口接口數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集劃分職業(yè)發(fā)展序列劃分職業(yè)發(fā)展序列種類種類對每一序列進行細化對每一序列進行細化對員工進行能對員

17、工進行能力盤點并定級力盤點并定級負責人負責人主要主要輔助輔助具體步驟具體步驟收集IT業(yè)務(wù)群組織結(jié)構(gòu)及崗位說明書收集聯(lián)想集團的專業(yè)序列資料收集國際領(lǐng)先IT服務(wù)企業(yè)序列資料業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理集團人力資源經(jīng)理4/3/02 已完成對各崗位進行崗位分析 分析工作性質(zhì) 所需能力/技能 崗位的責任及主要活動對崗位進行歸類，劃分出IT服務(wù)的職業(yè)發(fā)展序列，并對各序列進行優(yōu)先排序各部門總經(jīng)理業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理集團人力資源經(jīng)理4/3/02經(jīng)討論，已有初步框架對每一序列的各個崗位進行分析 所需能力/技能 責任及主要活動 進級要求/能力差距確定每一序列的級別及各序列間級別的對應(yīng)關(guān)系確定每一序列的每一級別的具體要求 責任

18、 能力/技能要求 能力評估標準 任職期 學歷 經(jīng)驗業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理集團人力資源經(jīng)理各部門總經(jīng)理咨詢、項目管理、市場銷售和研發(fā)序列于02年財年末完成，售后支持序列于03年財年內(nèi)完成，職業(yè)經(jīng)理和職能管理序列跟隨集團序列的搭建計劃分析各序列級別間的能力差距設(shè)計合理的交叉發(fā)展方式及輔助的培訓機制（具體培訓計劃見1.5.2培訓）各部門總經(jīng)理業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理集團人力資源經(jīng)理02年底完成時間完成時間設(shè)計不同序列間設(shè)計不同序列間的交叉發(fā)展的交叉發(fā)展在每一序列搭建之后，對該序列員工進行能力盤點并定級專家評委會業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理集團人力資源經(jīng)理對咨詢、項目管理、市場銷售和研發(fā)序列的能力盤點于02年財年末完成，

19、售后支持序列于03年財年內(nèi)完成，職業(yè)經(jīng)理和職能管理序列跟隨集團序列的搭建計劃11劃分職業(yè)發(fā)展序列種類時應(yīng)考慮的因素劃分職業(yè)發(fā)展序列種類時應(yīng)考慮的因素關(guān)鍵的設(shè)計問題關(guān)鍵的設(shè)計問題崗位工作性質(zhì)：業(yè)務(wù)群都有什么樣的崗位，它們的工作性質(zhì)是什么（如是研發(fā)、咨詢、銷售還是職能管理？）崗位所需的能力/技能：不同的崗位都需要什么樣的能力/技能？它們之間有什么樣的共性/特征？崗位參與的流程：崗位都參與什么流程聯(lián)想IT業(yè)務(wù)群的局限性：如是否能招到滿足崗位所需能力的人才？建議建議將具有同樣工作性質(zhì)的崗位歸入同一序列（如將財務(wù)、知識管理等行政支持部門歸入職能管理序列，但在此大序列下可按各職能分子序列）將需要相似能力/

20、技能的崗位歸入同一序列（如將項目經(jīng)理和項目總監(jiān)歸入項目管理序列）參與同一流程的崗位可以屬于不同序列，如售后支持可以由售后支持系列的工程師和咨詢序列的資源專家進行考慮目前人才資源的局限性，可將一個序列分成兩個子序列（如若找不到同時具備產(chǎn)品解決方案經(jīng)理和產(chǎn)品市場經(jīng)理能力的人才，可考慮將這兩類崗位細分為兩個子序列）12劃分序列級別時應(yīng)考慮的因素劃分序列級別時應(yīng)考慮的因素關(guān)鍵的設(shè)計問題關(guān)鍵的設(shè)計問題能力的培養(yǎng)：不同級別是否有不同的能力要求，這些能力要求是否是漸進式？是否差距足夠大？責任的增加：隨著級別的上升，是否有增加的責任？薪酬的增加：不同級別間薪酬的差距是怎樣的（薪酬的確定見1.7薪酬流程）任職期

21、：每一級的任職期范圍應(yīng)是怎樣的？有沒有最低任職期要求？與其它序列間的關(guān)系。本序列的級別和其它序列級別間的可比性是怎樣的？建議建議序列級別之間的能力/技能要求應(yīng)有一定的差距，且是漸進式的隨著級別的上升，責任及權(quán)限應(yīng)相應(yīng)增加薪酬是在確定了序列能力、責任要求之后確定的（而不是之前）。通常某一級別的薪酬有一定的浮動范圍，同時受到市場薪酬及業(yè)務(wù)群支付能力的影響。各級間薪酬的游動范圍可以有重疊。員工在序列間跳躍時，如出于個人意愿及發(fā)展需求跳到低一點的的級別（如從八級咨詢員跳到七級項目經(jīng)理）可以保持其原有薪酬標準任職期的要求根據(jù)級別間的能力差距而定，但不排除破格提拔的可能建議在業(yè)務(wù)群內(nèi)用統(tǒng)一的級別（如一級到

22、十級），但根據(jù)能力要求的不同為各序列設(shè)計不同的起點，便于和業(yè)界統(tǒng)一13設(shè)計不同序列間交叉發(fā)展時應(yīng)考慮的因素設(shè)計不同序列間交叉發(fā)展時應(yīng)考慮的因素關(guān)鍵的設(shè)計問題關(guān)鍵的設(shè)計問題各序列不同級別間所需能力的差距：能力差距是否可以逾越？應(yīng)該設(shè)計什么樣的培訓課程幫助員工迅速獲得跳躍所需的能力？干部的培養(yǎng)：設(shè)計什么樣的交叉發(fā)展機制更有利于干部的培養(yǎng)？業(yè)務(wù)群核心競爭力的提高：什么樣的交叉發(fā)展方式會提高企業(yè)的核心競爭力和運營效率?員工的意愿和發(fā)展需求：業(yè)務(wù)群員工有什么樣的發(fā)展需求？應(yīng)該怎樣滿足這些需求？建議建議各序列間的交叉發(fā)展應(yīng)是切實可行的，從一個序列跳到另一個序列時原有的能力在新崗位應(yīng)是可以轉(zhuǎn)移的，能力差距是

23、可以逾越的（如咨詢序列的能力可以運用在項目管理序列中）。同時應(yīng)設(shè)計有針對性的培訓課程幫助員工迅速獲得新崗位所需的能力（如設(shè)計項目管理培訓課程幫助資深咨詢員跳躍到項目經(jīng)理）在對高層領(lǐng)導干部的培養(yǎng)中，應(yīng)考慮到高層經(jīng)理應(yīng)具備的經(jīng)驗與能力（如應(yīng)有業(yè)務(wù)群關(guān)鍵職能經(jīng)驗，基層及高層的工作經(jīng)驗，以及領(lǐng)導團隊和負損益責任的經(jīng)驗）。在此基礎(chǔ)上設(shè)計相應(yīng)的交叉發(fā)展機制以保證優(yōu)秀領(lǐng)導干部的培養(yǎng)和選拔設(shè)計合理的交叉發(fā)展道路以增強業(yè)務(wù)群的核心競爭力（如具備咨詢的專業(yè)知識和經(jīng)驗會有助于項目經(jīng)理更好地管理項目）平衡員工的發(fā)展需求和工作需要，盡量做到雙贏。當兩種需要發(fā)生沖突時，應(yīng)具體問題具體分析，在不損害企業(yè)利益的情況下盡量滿足

24、員工個人發(fā)展需求14IGS職業(yè)發(fā)展主要分為六個序列職業(yè)發(fā)展主要分為六個序列職業(yè)經(jīng)理人序列職業(yè)經(jīng)理人序列銷售序列銷售序列工程師序列（包工程師序列（包括咨詢及研發(fā)）括咨詢及研發(fā)）項目管理序列項目管理序列行政支持序列行政支持序列售后支持序列（售后支持序列（硬件維護）硬件維護）每一級別對應(yīng)的薪酬范圍一致針對不同序列的不同級別有不同的培訓六級七級由上級評定，升八級需參加公司特別的培訓課程（內(nèi)容包括公司架構(gòu)、操作流程和管理等），考試通過后由大中華區(qū)評審委員會評定九級以上由亞太區(qū)評審委員會評定，九級以上受到全球承認（如中國區(qū)九級的經(jīng)理調(diào)到美國仍享受九級待遇）員工可在不同序列間平級跳動（常見的跳動有從咨詢序列

25、跳到項目管理序列，從銷售序列/項目管理序列跳到職業(yè)經(jīng)理人序列）一級二級三級四級五級三級四級五級七級八級九級十級（A.B.C）六級七級八級九級十級六級七級八級九級十級七級八級九級十級IGS案例資料來源：訪談；麥肯錫分析15麥肯錫的咨詢員有清晰的職業(yè)發(fā)展麥肯錫的咨詢員有清晰的職業(yè)發(fā)展道路道路商業(yè)分析員商業(yè)分析員2-3 年大學本科咨詢員咨詢員 2年博士或MBA項目經(jīng)理項目經(jīng)理 2年副董事副董事 2 年董事董事職位職位任期任期學歷學歷主要主要工作工作處理在所分配任務(wù)范圍內(nèi)的問題不斷提交已完成的工作負責以結(jié)論為主導的討論稿與客戶一起協(xié)調(diào)工作，建立良好的工作關(guān)系工作范圍覆蓋整個項目具體負責項目的一部分工作

26、負責提交給客戶的工作成果給客戶以強有力的支持，并獲得客戶尊重指導項目組成員去解決復雜的問題管理項目組和項目管理項目的最終成果使客戶滿意，建立強有力的客戶關(guān)系通過指導項目，使顧客受到積極和長遠的影響同時管理多個項目管理項目組，并開發(fā)新業(yè)務(wù)發(fā)展并維持與客戶高層管理者的關(guān)系通過指導項目，使顧客受到積極和長遠的影響同時管理多個項目管理項目組，并開發(fā)新業(yè)務(wù)發(fā)展并維持與客戶高層管理者的關(guān)系資料來源：麥肯錫分析16不同的職位需要不同的能力不同的職位需要不同的能力能力期望能力期望解決問題解決問題管理自己管理自己和他人和他人團隊精神團隊精神溝通溝通文件創(chuàng)作文件創(chuàng)作互動互動客戶關(guān)系客戶關(guān)系商業(yè)分析員商業(yè)分析員/

27、/新咨詢員新咨詢員咨詢員咨詢員項目經(jīng)理項目經(jīng)理副董事副董事/ /董董事事解決自己負責的項目部分的問題對整個項目范圍內(nèi)的問題解決做出貢獻領(lǐng)導小組解決復雜問題領(lǐng)導小組實現(xiàn)持久性成效堅持完成自己的工作管理自己所負責的項目部分管好小組和項目負責多個項目有價值的團隊成員新興的團隊領(lǐng)導強有力的團隊領(lǐng)導和人才培養(yǎng)者公司領(lǐng)導，具有很強號召力理解項目的溝通策略并履行自己的職責在自己的權(quán)限范圍內(nèi)負責溝通工作領(lǐng)導溝通策略的實現(xiàn)領(lǐng)導項目溝通策略的制定準備以結(jié)論為導向的草稿制定可供客戶使用的文件領(lǐng)導最終項目成果的制定指導小組并開發(fā)新業(yè)務(wù)與客戶小組成員/管理人員保持專業(yè)化的互動在客戶小組中建立很強的融洽關(guān)系激發(fā)并鼓勵客戶

28、小組成員/管理人員與客戶高層人士發(fā)展咨詢關(guān)系與客戶建立強有力的工作關(guān)系贏得客戶的尊敬建立強有力的客戶關(guān)系為高級管理人員提供顧問咨詢麥肯錫案例資料來源：麥肯錫分析17 以及不同的能力評估標準以及不同的能力評估標準分類分類潛在咨詢顧問業(yè)績潛在咨詢顧問業(yè)績 良好高級分析員業(yè)績良好高級分析員業(yè)績良好初級分析員業(yè)績良好初級分析員業(yè)績解決問題解決問題確定問題問題構(gòu)架知識收集分析技能提出建議需要進一步發(fā)展需要進一步發(fā)展迅速確定核心問題并幫助項目組和客戶發(fā)現(xiàn)并考慮這些問題對團隊做出巨大貢獻，在討論和計劃中分解問題從不尋常的渠道發(fā)現(xiàn)信息，高效利用麥肯錫資源在合適的時候在很少監(jiān)督下能很好地處理復雜的分析提出良好可

29、行的建議，對項目范圍內(nèi)的小組行動和討論做出巨大貢獻能很好跟隨并理解項目問題，繼續(xù)在其研究領(lǐng)域中確定問題進行一個領(lǐng)域的研究并很好地分解至事實和分析能夠從傳統(tǒng)的公開和麥肯錫資源中找到所需數(shù)據(jù)在很少指導的情況下進行得到認可的分析確定其領(lǐng)域中分析的含義和影響跟隨并理解小組提出的問題可以在項目經(jīng)理幫助不多的情況下進行自己領(lǐng)域的調(diào)查在項目經(jīng)理指導下收集有用數(shù)據(jù)對核心分析有有限的知識，可以在項目經(jīng)理指導下完成分析可以從分析中總結(jié)歸納出有限的建議理解項目問題有困難在工作的構(gòu)架中需要項目經(jīng)理大量幫助使用麥肯錫資源提取數(shù)據(jù)有困難完成分析有困難看不出分析得來的觀點商業(yè)咨詢員解決問題能力評估標準麥肯錫案例181.5.

30、1 設(shè)計職業(yè)發(fā)展序列初步工作成果：聯(lián)想設(shè)計職業(yè)發(fā)展序列初步工作成果：聯(lián)想IT服務(wù)業(yè)務(wù)群職業(yè)發(fā)展序列的定義服務(wù)業(yè)務(wù)群職業(yè)發(fā)展序列的定義序列序列咨詢序列咨詢序列子序列子序列崗位舉例崗位舉例主要責任主要責任/活動活動能力要求（舉例）能力要求（舉例）優(yōu)先排序優(yōu)先排序?qū)嵤┯媱潓嵤┯媱濏椖抗芾硇蛄许椖抗芾硇蛄惺袌鲣N售序列市場銷售序列研發(fā)技術(shù)序列研發(fā)技術(shù)序列售后支持序列售后支持序列職業(yè)經(jīng)理序列職業(yè)經(jīng)理序列IT技術(shù)咨詢序列應(yīng)用咨詢序列管理咨詢序列IT技術(shù)咨詢顧問應(yīng)用咨詢顧問管理咨詢顧問直接面向客戶，提供技術(shù)、應(yīng)用、管理咨詢服務(wù)專業(yè)技術(shù)能力解決問題能力溝通能力02財年完成項目經(jīng)理，項目總監(jiān)領(lǐng)導項目小組成員，負責

31、從開始項目到結(jié)束的整個實施過程項目管理能力客戶關(guān)系能力客戶經(jīng)理序列市場推廣序列客戶經(jīng)理市場推廣經(jīng)理負責銷售負責市場推廣及項目建議書的總體質(zhì)量控制客戶關(guān)系能力溝通能力軟件工程師序列方案產(chǎn)品經(jīng)理序列軟件工程師解決方案經(jīng)理，產(chǎn)品市場經(jīng)理負責軟件開發(fā)工作負責產(chǎn)品解決方案的研發(fā)及市場推廣專業(yè)技術(shù)能力研發(fā)管理能力售后支持工程師技術(shù)含量不高，與項目接觸不緊密的售后支持工作系統(tǒng)維護能力總經(jīng)理，副總經(jīng)理/總監(jiān)，經(jīng)理負責業(yè)務(wù)群各部門業(yè)務(wù)、人員及流程的管理戰(zhàn)略領(lǐng)導能力人員發(fā)展能力職能管理序列職能管理序列業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源財務(wù)知識管理行政質(zhì)量管理合作專員HR主管財務(wù)經(jīng)理知識管理開發(fā)主管秘書運作支持專員提供各職能支持團隊

32、精神溝通能力02財年完成02財年完成03財年完成03財年完成02財年與集團合作完成跟隨集團職能管理序列計劃完成11112231191.5.1 1.5.1 工作成果模板：聯(lián)想工作成果模板：聯(lián)想ITIT服務(wù)業(yè)務(wù)群職業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)群職業(yè)發(fā)展道路發(fā)展道路 咨詢序列（咨詢序列（1/3）職位職位任期任期學歷學歷經(jīng)驗經(jīng)驗主要工作主要工作能力要求能力要求K1K2K3K4K52201.5.1 1.5.1 工作成果模板咨詢序列的能力要求（工作成果模板咨詢序列的能力要求（2/3）能力能力客戶關(guān)系客戶關(guān)系解決問題解決問題K1咨詢員咨詢員K4咨詢員咨詢員K5咨詢員咨詢員團隊精神團隊精神溝通能力溝通能力專業(yè)技術(shù)專業(yè)技術(shù)職位職

33、位K2咨詢員咨詢員K3咨詢員咨詢員2211.5.1 1.5.1 工作成果模板：咨詢序列的能力評估標準工作成果模板：咨詢序列的能力評估標準（3/33/3）能力能力客戶關(guān)系客戶關(guān)系解決問題解決問題優(yōu)優(yōu)差差團隊精神團隊精神溝通能力溝通能力專業(yè)技術(shù)專業(yè)技術(shù)職位職位良良中中K1咨詢員咨詢員2221.5.11.5.1 工作成果模板：不同序列間的級別關(guān)系工作成果模板：不同序列間的級別關(guān)系序列序列序列序列序列序列序列序列序列序列序列序列3231.5.1 工作成果模版：員工能力盤點及定級結(jié)果工作成果模版：員工能力盤點及定級結(jié)果姓名姓名序列序列能力弱項能力弱項能力強項能力強項級別評定級別評定備注備注4241.5.

34、1 1.5.1 工作成果模板：不同序列的交叉發(fā)展工作成果模板：不同序列的交叉發(fā)展軟件工程師職業(yè)經(jīng)理方案產(chǎn)品經(jīng)理層次IT技術(shù)咨詢職業(yè)經(jīng)理項目管理市場營銷層次應(yīng)用咨詢項目管理層次售后支持IT技術(shù)咨詢項目管理層次5251.5.2 1.5.2 建立個人發(fā)展輔助工具概述建立個人發(fā)展輔助工具概述目的目的不斷為員工提供學習和提高的機會，以促進個人發(fā)展所需資料所需資料國際領(lǐng)先IT企業(yè)經(jīng)驗聯(lián)想IT業(yè)務(wù)群能力要求（包括各序列各級別能力要求）員工個人發(fā)展需求+工作成果工作成果本環(huán)節(jié)由本環(huán)節(jié)由IT服務(wù)業(yè)務(wù)群、集團人力資源經(jīng)理及各部門總經(jīng)理制定一套完善服務(wù)業(yè)務(wù)群、集團人力資源經(jīng)理及各部門總經(jīng)理制定一套完善的個人發(fā)展輔助

35、體系，并由業(yè)務(wù)群主管的個人發(fā)展輔助體系，并由業(yè)務(wù)群主管VP審批審批正式培訓計劃指導計劃在職培訓/輔導機制崗位輪換機制12制定正規(guī)培訓計劃制定指導計劃制定在職培訓/輔導機制制定崗位輪換3426個人發(fā)展的主要輔助工具個人發(fā)展的主要輔助工具個人發(fā)展個人發(fā)展輔助工具輔助工具崗位輪換通過崗位輪換和特殊任務(wù)來達到明確的發(fā)展目標4在職培訓/輔導在工作中不斷給予反饋和輔導以提高員工業(yè)績3指導為員工長期的職業(yè)發(fā)展提供指導和支持2正規(guī)培訓以課堂、計算機和書本的形式對特定知識和技能的正規(guī)培訓127ITIT服務(wù)的不同點服務(wù)的不同點1.培訓培訓具體內(nèi)容具體內(nèi)容 在IT服務(wù)中，不同的序列以及同一序列不同的級別所要求的能力

36、/技能水平均有所不同，需要針對各序列各級別能力要求的制定客制的培訓計劃以幫助員工獲得進級所需的能力/技能 IT服務(wù)的培訓投入力度相當于產(chǎn)品業(yè)務(wù)的研發(fā)投入力度 在不同序列的交叉跳躍中需要相應(yīng)的培訓計劃以幫助員工獲得新崗位所需的能力 在“師傅帶徒弟”的IT服務(wù)行業(yè)，更重視對員工的指導、輔導，需要對各級經(jīng)理進行一定的指導、輔導培訓教導特定的知識或者技能正式的提前準備面向集體或者個人提供（一般來說為脫產(chǎn)形式）包括課堂授課、角色扮演、電腦授課、書本手冊等28聯(lián)想聯(lián)想ITIT業(yè)務(wù)群需要建立針對業(yè)務(wù)群需要建立針對ITIT服務(wù)各序列服務(wù)各序列能力要求的培訓計劃能力要求的培訓計劃聯(lián)想聯(lián)想IT業(yè)務(wù)群的競爭優(yōu)業(yè)務(wù)群

37、的競爭優(yōu)勢勢集團培訓策劃和實施能力導致的問題導致的問題影響IT業(yè)務(wù)群核心競爭力的建設(shè)：如項目管理及專業(yè)知識核心競爭力的建設(shè)影響員工的個人發(fā)展：員工缺乏適當?shù)呐嘤栍媱潕椭湓谕恍蛄羞M級或在不同序列間交叉發(fā)展影響培訓效果：由于培訓缺乏針對性，導致培訓效果不高聯(lián)想聯(lián)想IT業(yè)務(wù)群現(xiàn)狀業(yè)務(wù)群現(xiàn)狀沒有針對IT服務(wù)業(yè)務(wù)特 點 的 培 訓 計 劃（如缺乏對項目管理、知識管理的培訓）培訓沒有和現(xiàn)實工作緊密結(jié)合，缺乏針對各序列各級別不同能力/技能需求的培訓計劃采取的措施采取的措施建立適合IT服務(wù)的針對不同序列各級別能力要求的培訓計劃建立培訓效果評估機制（如培訓后跟蹤員工能力業(yè)績提高情況）29建立適合建立適合IT

38、服務(wù)的培訓計劃的具體步驟服務(wù)的培訓計劃的具體步驟設(shè)計職業(yè)設(shè)計職業(yè)發(fā)展道路發(fā)展道路接口接口評估評估分析培訓需求分析培訓需求計劃針對性計劃針對性 的培訓內(nèi)容的培訓內(nèi)容 、時數(shù)與教學時數(shù)與教學方式方式確定培訓確定培訓來源（內(nèi)、來源（內(nèi)、外部）及外部）及師資需求師資需求 計劃培計劃培 訓時間訓時間 表與所表與所需資源需資源估計估計所需所需經(jīng)費經(jīng)費根據(jù)培訓經(jīng)費、根據(jù)培訓經(jīng)費、內(nèi)容與師資內(nèi)容與師資 之之建議，擬定年建議，擬定年度培訓計劃度培訓計劃實施實施 領(lǐng)導領(lǐng)導審批審批制定培訓計劃制定培訓計劃 根據(jù)培訓計劃實施培訓 培訓教師 業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理 跟蹤員工接受培訓后的能力業(yè)績，根據(jù)培訓效果及員工反饋意見對

39、培訓計劃進行適當改進 業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理主要步驟主要步驟負責人負責人完成時間完成時間分析IT服務(wù)業(yè)務(wù)群的通用技能/能力要求分析各序列的通用能力/技能要求分析每一序列各級別間的能力/技能差別業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理集團人才資源經(jīng)理各部門總經(jīng)理制定IT服務(wù)業(yè)務(wù)群的通用培訓計劃（如指導、輔導培訓、知識管理培訓）制定各序列的客制培訓計劃業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理集團人才資源經(jīng)理各部門總經(jīng)理，業(yè)務(wù)群主管VP崗位序列能力體系搭建好后一個月內(nèi)完成崗位序列能力體系搭建好后兩個月內(nèi)完成培訓計劃制定后兩至三個月內(nèi)一年或半年一次30、制定培訓計劃應(yīng)考慮的問題制定培訓計劃應(yīng)考慮的問題建議建議參考業(yè)界標準（占總收入的百分比/平均每人

40、每年多少課時）、聯(lián)想IT業(yè)務(wù)群的需要以及業(yè)務(wù)群的預算限制制定培訓花費針對不同序列不同級別的能力要求制定培訓課程及參加人員評估現(xiàn)有的多種手段，最佳的選擇取決于培訓的目的和培訓對象考慮培訓預算及員工人數(shù)/需求決定培訓的頻率跟蹤員工接受培訓后業(yè)績，評估并改進培訓計劃將員工的培訓放在與工作同等重要的地位，當項目分配工作時要考慮員工的培訓計劃，如果因工作需要不能按計劃參加培訓，應(yīng)想辦法補救（如安排參加下一期的培訓）1.一般的培訓不需要簽培訓合同（如IGS的員工不需簽任何培訓合同），只有在特殊的培訓（如業(yè)務(wù)群投資很大的SAP培訓）保持培訓合同，但合同期（員工參加培訓后必須留在聯(lián)想任職的最短期限）不宜過長，

41、建議在1-2年關(guān)鍵的設(shè)計問題關(guān)鍵的設(shè)計問題培訓的花費：聯(lián)想IT業(yè)務(wù)群應(yīng)在正式培訓中花費多少？培訓的內(nèi)容：應(yīng)制定什么樣的培訓課程，以及誰應(yīng)該參加？培訓的方式：每一種培訓的最佳手段是什么？培訓課程的頻率：同一種培訓一年應(yīng)安排幾次？培訓的評估：如何評估培訓項目的回報和成效？培訓的保障措施：如何能保證員工按計劃參加培訓？當項目工作需要和員工培訓安排相沖突時應(yīng)怎樣解決？培訓合同：是否應(yīng)讓員工簽培訓合同31IGS針對不同序列針對不同序列/級別的不同能力要求有客制的級別的不同能力要求有客制的培訓計劃培訓計劃強化的新員工入門培訓強化的新員工入門培訓培訓課程內(nèi)容培訓課程內(nèi)容公司介紹公司產(chǎn)品介紹客戶溝通能力如何寫

42、項目建議書資料來源: 訪談，麥肯錫分析培訓對象培訓對象專業(yè)序列人員（如工程師、項目管理、銷售序列）行政支持人員可以選擇旁聽培訓時間培訓時間3-4周培訓考核機制培訓考核機制每天上課后或第二天對當天培訓內(nèi)容進行考試。如在培訓過程中考試屢不合格則淘汰（入門培訓后的淘汰率為5%）強化的新員工入門培訓強化的新員工入門培訓工程師序列工程師序列項目管理序列項目管理序列銷售序列銷售序列售后支持售后支持職業(yè)經(jīng)理職業(yè)經(jīng)理針對不同的解決方案有不同的專業(yè)課程培訓，如網(wǎng)絡(luò)工程師有專門的網(wǎng)絡(luò)課程培訓項目管理基礎(chǔ)培訓領(lǐng)導項目小組培訓項目風險分析培訓項目質(zhì)量控制基礎(chǔ)培訓營銷/溝通（通過由資深銷售經(jīng)理進行場景模擬培訓銷售人員與

43、客戶營銷/溝通的能力，如怎樣給客戶打電話）售后支持培訓，側(cè)重于產(chǎn)品知識及怎樣解決產(chǎn)品問題組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)/管理流程及管理的培訓3-5天課時課時5天3天3天2天5天3-4星期不同級別有不同的培訓不同級別有不同的培訓工程師序列工程師序列項目管理序列項目管理序列IT架構(gòu)的工程師/咨詢員有ITA01-05一系列的培訓課程，提供IT架構(gòu)逐漸深入的培訓項目管理高級領(lǐng)導能力培訓3-5天（01-05每一種培訓是3-5天）3天時間時間七級以上工程師，但六級的資深工程師也可參加資深項目經(jīng)理，培訓資格根據(jù)項目管理經(jīng)驗而定培訓對象培訓對象IGS對培對培訓的重視訓的重視和投入很和投入很高，中國高，中國區(qū)平均每區(qū)平均每人每

44、年有人每年有15個工作個工作日的培訓日的培訓舉例培訓內(nèi)容培訓內(nèi)容32麥肯錫的正式培訓隨著咨詢員的成長而發(fā)展麥肯錫的正式培訓隨著咨詢員的成長而發(fā)展分析員分析員咨詢員咨詢員項目經(jīng)理項目經(jīng)理副董事副董事董事董事BCRNew Analyst TrainingBATBCRMMBALWPWIFSWEMBELWCLW行業(yè)會議麥肯錫案例33任期任期項目項目目標目標目標目標層次層次時間時間商業(yè)分析員商業(yè)分析員BCR0-1月培養(yǎng)基本咨詢技能和對公司價值、指導原則和專業(yè)方法的理解分公司/公司5天新分析員培訓0個月指導商業(yè)分析員有效工作所需的基本商業(yè)概念和咨詢技能，重點是高級Excel，財務(wù)模型和評估分公司4天BAT

45、7-10個月為達到中等年限的商業(yè)分析員建設(shè)高級解決問題、人際和溝通技能，為下一年的工作做準備公司5天BCR0到1個月培養(yǎng)基本咨詢技能和對公司價值、指導原則和專業(yè)方法的了解分公司/公司5天咨詢顧問咨詢顧問MMBA0到3個月對于沒有MBA學位，實質(zhì)性商業(yè)教育或相關(guān)商業(yè)經(jīng)驗的剛加入公司的咨詢顧問和專家進行的培訓。向參加者提供基本的MBA分析技能和工具，對商業(yè)基礎(chǔ)和基本咨詢技能的基本理解公司3周ILW準備好后9到15個月培養(yǎng)協(xié)作，解決問題，領(lǐng)導技能。強化公司價值，指導原則和專業(yè)方法公司2周PWI12個月聯(lián)系提高演講和非正式會談的技巧，提高效果分公司2天FSW18個月會議管理與組織技巧分公司2天EMB準

46、備好后18到24個月提供向高級咨詢員或項目經(jīng)理角色過渡所需的基本實用工具培訓分公司2天ELW新項目經(jīng)理培養(yǎng)解決問題，協(xié)作，企業(yè)領(lǐng)導能力以便向項目經(jīng)理角色過渡，并積極塑造個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃公司5天CLW新副董事幫助副董事從項目領(lǐng)導向獨立的專業(yè)人事和客戶服務(wù)領(lǐng)導人方面進行過渡公司5天項目經(jīng)理項目經(jīng)理副董事副董事麥肯錫針對咨詢員不同級別不同任職期麥肯錫針對咨詢員不同級別不同任職期的能力需求有客制的培訓計劃的能力需求有客制的培訓計劃麥肯錫案例342. 2.指導指導關(guān)鍵設(shè)計方案關(guān)鍵設(shè)計方案/ /問題問題有些人可能從非正式、不明顯的人際間接觸獲得指導設(shè)計上的關(guān)鍵問題是如何通過明確/正式計劃提高這一 自然

47、過程明確/正式的改善計劃有各種方式可采用明確的為每一位員工指派指導人，無論級別資歷， 每位員工都有指導人指導人在工作分配流程中提出意見支持性工具（例如：制定個人發(fā)展計劃、明確價值 的宣言、職業(yè)抱負計劃）具體內(nèi)容具體內(nèi)容對長期職業(yè)發(fā)展計劃提出指導和建議也可以包括支持與機會創(chuàng)造,以產(chǎn)生良好的發(fā)展機遇對對ITIT服務(wù)的重要性服務(wù)的重要性/ /相關(guān)性相關(guān)性在IT服務(wù)中員工的職業(yè)發(fā)展道路較靈活，更需要有資深的指導人為員工職業(yè)發(fā)展提供客觀的指導IT服務(wù)是以項目為基礎(chǔ)的，員工經(jīng)常遇到項目工作分配的問題，更需要指導人提供客觀的意見并進行必要的協(xié)調(diào)35聯(lián)想服務(wù)業(yè)群應(yīng)建立指導人制度聯(lián)想服務(wù)業(yè)群應(yīng)建立指導人制度聯(lián)想

48、聯(lián)想ITIT業(yè)務(wù)群現(xiàn)狀業(yè)務(wù)群現(xiàn)狀缺乏關(guān)注員工發(fā)展的文化（如領(lǐng)導只注重業(yè)績，忽視員工個人發(fā)展，新員工三個月的指導計劃沒有得到很好地落實）員工和領(lǐng)導崗位調(diào)動頻繁，且員工升遷差異大導致的問題導致的問題員工的個人發(fā)展缺乏指導，個人發(fā)展目標難以實現(xiàn)影響企業(yè)長期核心競爭力的建立影響指導人制度的落實聯(lián)想聯(lián)想ITIT服務(wù)的競爭優(yōu)勢服務(wù)的競爭優(yōu)勢員工上進心強自上而下敬業(yè)精神很強建議措施建議措施制定長期的雙向選擇的指導人制度把指導人對員工個人發(fā)展的指導列入其能力評估指標，以確保指導的實施通過以上硬性措施加強關(guān)注員工發(fā)展、培養(yǎng)人才的文化36制定指導人制度的具體步驟制定指導人制度的具體步驟主要步驟主要步驟負責人負責人

49、完成時間完成時間分析聯(lián)想分析聯(lián)想IT服務(wù)業(yè)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)群現(xiàn)狀群現(xiàn)狀制定指導任職度原則制定指導任職度原則實施實施分析IT服務(wù)業(yè)務(wù)群目前情況，包括 全體員工人數(shù) 有資格做指導人的經(jīng)理/資深咨詢顧問人數(shù) 指導人與被指導人的比例業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理02年5月制定指導人制度的原則，包括 指導的對象 指導人的界定 指導人的責任 組織保障業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理各部門總經(jīng)理02年7月實施指導人制度指導人業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理02年8月37指導人制度的設(shè)計原則指導人制度的設(shè)計原則設(shè)計應(yīng)考慮的關(guān)鍵問題設(shè)計應(yīng)考慮的關(guān)鍵問題指導的對象：應(yīng)是全體員工或僅為咨詢?nèi)藛T和專業(yè)技術(shù)人員指導人的界定：應(yīng)有誰來出任？是指派還是自主選擇？指導人

50、的責任：指導人應(yīng)做哪些工作？指導人制度的落實：應(yīng)采取什么樣的措施確保指導人制度的落實？建議建議面向全體員工，以避免等級觀念和不公平感指導人由業(yè)績優(yōu)秀、能力強的資深顧問和經(jīng)理以上領(lǐng)導出任，以保證指導人有足夠經(jīng)驗/能力為員工個人發(fā)展提供指導不鼓勵直接上級做為指導人，以避免利益沖突指導人實行雙向選擇和指派相結(jié)合的原則，由員工自主選擇其指導人，如找不到則由人力資源部門指派指導人幫助員工制定個人發(fā)展計劃指導人在工作分配流程中幫助員工做出選擇，并與項目總監(jiān)協(xié)調(diào)，幫助員工實現(xiàn)個人發(fā)展需求規(guī)定員工每月與指導人至少溝通一次將指導人對員工的指導成效列入其能力業(yè)績評估指標中383. 3.在職培訓在職培訓/ /輔導輔

51、導對對ITIT服務(wù)的重要性服務(wù)的重要性/ /相關(guān)性相關(guān)性 良好的輔導是一種有力的發(fā)展工具，這在具有“師傅帶徒弟”特征的IT服務(wù)行業(yè)非常重要 由于IT服務(wù)是以項目為基礎(chǔ)的，在開始一個新項目時，咨詢員/工程師需要迅速獲得與項目相關(guān)的知識和能力。在職培訓/輔導在此顯得尤為重要 在各序列間跳躍時非常重要，良好的輔導能幫助員工迅速獲得新崗位所需的能力具體內(nèi)容具體內(nèi)容在崗位上的反饋與輔導幫助員工改進工作業(yè)績關(guān)鍵設(shè)計方案關(guān)鍵設(shè)計方案/ /問題問題在職輔導屬于以非正式的方式進行，效果可能有好有差如何通過明確的計劃加強這一流程業(yè)務(wù)線管理人員對人員培養(yǎng)的承諾與決心是良好在職輔導的關(guān)鍵價值、 傳統(tǒng)、榜樣以及正式承擔

52、責任都可以加強這種承諾明確的強化措施有許多種方案可供選擇更明確地分配輔導任務(wù)（可以使管理人員以外的人士參加）把輔導績效做為輔導人業(yè)績評估的一個因素對輔導能力進行培訓輔導能力反饋和評估支持性工具（如能力矩陣）39聯(lián)想聯(lián)想ITIT業(yè)務(wù)群需要建立良好的輔導文化業(yè)務(wù)群需要建立良好的輔導文化聯(lián)想業(yè)務(wù)群的現(xiàn)狀聯(lián)想業(yè)務(wù)群的現(xiàn)狀上級經(jīng)理的輔導意識 弱，對員工的指責多、輔導少工作任務(wù)緊張，上級經(jīng)理沒有時間精力培養(yǎng)人。當員工能力不足時，更多的是自己親力親為”各級經(jīng)理的工作輔導與授權(quán)能力不足沒有知識、信息共享的氛圍導致的問題導致的問題影響員工個人發(fā)展。沒有及時的、持續(xù)的輔導將延緩員工能力的提高影響企業(yè)核心競爭力的建

53、立。知識和能力不能在業(yè)務(wù)群迅速擴展將影響聯(lián)想IT服務(wù)業(yè)務(wù)群的業(yè)務(wù)發(fā)展以及核心競爭力的建立聯(lián)想聯(lián)想ITIT服務(wù)的競爭優(yōu)勢服務(wù)的競爭優(yōu)勢員工上進心強自上而下敬業(yè)精神很強建議措施建議措施明確向各級經(jīng)理分配輔導任務(wù)，并將對員工的輔導培養(yǎng)作為各級經(jīng)理一項重要的能力業(yè)績指標對各級經(jīng)理進行輔導/授權(quán)培訓，自下而上地改變輔導方式建設(shè)“培養(yǎng)人才”的文化40輔導的好處輔導的好處員工個人將員工個人將 . . .知道自己做得怎樣知道對自己的預期是怎樣的提高工作業(yè)績快速獲得能力以成長并發(fā)展獲得承認與褒獎被聆聽與尊重獲得幫助與鼓勵知道如何改進以獲得成功感到個人工作與業(yè)務(wù)群目標和優(yōu)先事項相一致聯(lián)想聯(lián)想IT業(yè)務(wù)群將業(yè)務(wù)群將

54、. . .提高員工滿意度提高人才保留率增強企業(yè)的核心競爭力反饋與輔導的好處反饋與輔導的好處將正反兩方面的業(yè)績反饋進行平衡，對成就提出表揚并進行建設(shè)性的批評既不能忽視正面行為也不能忽視負面行為 您一般可以從一個總體表現(xiàn)不良的員工身上找出一些好的表現(xiàn) 對出色員工指出其改進余地強調(diào)共同解決問題并集中于未來行動平衡正面和負面反饋平衡正面和負面反饋鼓勵員工參與鼓勵員工參與輔導的方式輔導的方式傾聽您的員工 鼓勵反應(yīng)和建議（為任何反應(yīng)做好準備） 讓他說他想要說的事鼓勵您的員工為需要改進的地方提出方案允許員工在其與您意見不一致時討論其感覺 傾聽而不爭論，不采取防守態(tài)度 在適當?shù)臅r候調(diào)整您的意見 提醒員工他可以

55、對任何其他方面提出不同意見，寫在評議表格中的員工意見欄內(nèi) 批評常常是難以接受的，因此，如果某位員工執(zhí)意抵賴也不足為奇輔導的成功要訣輔導的成功要訣概述概述要訣要訣1采用積極的語言要訣要訣2表達的信息一致要訣要訣3有效聆聽要訣要訣4尋找身體語言并對其做出回應(yīng)要訣要訣5詢問問題以更好理解員工并避免貶低行為要訣要訣6處理情緒化反應(yīng)要訣要訣7 處理重大問題定好調(diào)子定好調(diào)子注重員工注重員工有效提問有效提問準備好應(yīng)付困難局面準備好應(yīng)付困難局面輔導要點輔導要點414. 4.崗位輪換是個人發(fā)展的主要輔助工具崗位輪換是個人發(fā)展的主要輔助工具具體內(nèi)容具體內(nèi)容 以提供各種發(fā)展機會為明確目的的人員流動管理流程 可以以水

56、平提撥、跨職能調(diào)動、特別助理職務(wù)、小組任務(wù)以及暫時調(diào)配行業(yè)外工作等方式對對ITIT服務(wù)的主要性服務(wù)的主要性/ /相關(guān)性相關(guān)性 在IT服務(wù)中崗位輪換表現(xiàn)得更為明顯以項目為基礎(chǔ)的工作分配方式本身就是一種崗位輪換的表現(xiàn) 在各序列間適當?shù)慕徊嫣S有利于員工個人發(fā)展和企業(yè)核心競爭力的提高 崗位輪換在培養(yǎng)高層管理人員上尤為重要聯(lián)想IT服務(wù)業(yè)務(wù)群處在快速發(fā)展階段，對高級管理人員的挑戰(zhàn)很大，更需要具有豐富工作經(jīng)驗的領(lǐng)軍人物關(guān)鍵設(shè)計方案關(guān)鍵設(shè)計方案/ /問題問題 最佳崗位輪換頻率和模式是什么？ 如何平衡人才培養(yǎng)（給個人挑戰(zhàn)性機會）和組織績效（使最稱職的人做一項工作）這兩個目標？ 應(yīng)該采用哪些流程規(guī)劃一整套人事變

57、動？采用哪些流程作出謹慎的安置決策？ 如果輪換模式涉及到真正對個人能力提出嚴重挑戰(zhàn)的工作時，要準備哪些支持性機制保證其成功（如輔導、培訓）Note:See People flow and matching for more information42聯(lián)想聯(lián)想ITIT服務(wù)業(yè)務(wù)群要建立系統(tǒng)的、有目標的服務(wù)業(yè)務(wù)群要建立系統(tǒng)的、有目標的崗位輪換制度以促進干部培養(yǎng)并增強企業(yè)核崗位輪換制度以促進干部培養(yǎng)并增強企業(yè)核心競爭力心競爭力聯(lián)想業(yè)務(wù)群的現(xiàn)狀聯(lián)想業(yè)務(wù)群的現(xiàn)狀 員工的輪崗多屬于私下行為，且得不到組織的支持 部門邊界強烈，存在“幫派”思想。員工跨部門流動困難 現(xiàn)有的員工調(diào)動沒有明確目的, 與個人發(fā)展需求不

58、能有機結(jié)合建議措施建議措施 建立合理的、有目標的不同序列間交叉發(fā)展的機制（此步驟見1.5.1設(shè)計各序列間的交叉發(fā)展） 將崗位輪換調(diào)動與員工的個人發(fā)展需求相結(jié)合，在安排輪崗/調(diào)動時征求員工意見，充分考慮員工的發(fā)展方向及發(fā)展需要 確定平衡員工發(fā)展與業(yè)務(wù)發(fā)展的指導原則（如在不損害業(yè)務(wù)發(fā)展的前提下盡量滿足員工發(fā)展需求） 放松對員工跨部門調(diào)動的限制導致的問題導致的問題 影響員工個人發(fā)展 影響企業(yè)核心競爭力的建立 影響人才的保留（如員工難以按其發(fā)展需求及個人意愿跨部門調(diào)動，導致員工另謀高就）聯(lián)想聯(lián)想ITIT服務(wù)的競爭優(yōu)勢服務(wù)的競爭優(yōu)勢 員工有很強的上進心和敬業(yè)精神 業(yè)務(wù)群正處在發(fā)展階段，組織結(jié)構(gòu)變化會較頻

59、繁，為員工的崗位輪換提供了很好的條件43設(shè)計崗位輪換時應(yīng)考慮的因素設(shè)計崗位輪換時應(yīng)考慮的因素設(shè)計應(yīng)考慮的關(guān)鍵問題設(shè)計應(yīng)考慮的關(guān)鍵問題崗位輪換的設(shè)計：如最佳崗位輪換的頻率和模式是什么？崗位輪換的目標：崗位輪換的目標是什么？是否與員工的個人發(fā)展需求及發(fā)展目標一致？新崗位/序列會培養(yǎng)員工哪方面的能力個人發(fā)展需求與公司利益的平衡：如何平衡個人發(fā)展需求與公司績效最大化的矛盾？崗位輪換的支持工具：應(yīng)設(shè)計哪些支持工具幫助員工成功地從一個序列跳躍到另一序列？建議建議根據(jù)聯(lián)想IT服務(wù)業(yè)務(wù)群的特點，建議采取不同序列間交叉發(fā)展（見1.5.1 設(shè)計職業(yè)發(fā)展道路）的方式實現(xiàn)崗位輪換，崗位輪換的頻率依員工的經(jīng)驗、能力及發(fā)

60、展需求而定，一般的序列跳躍需員工在原有崗位工作1-2年以上崗位輪換應(yīng)和員工的個人發(fā)展目標相結(jié)合，著重培養(yǎng)員工欠缺的且在原崗位不能獲得的能力。對于高層領(lǐng)導干部的培養(yǎng)、崗位輪換不僅要考慮到被培養(yǎng)人的近期目標，同時也要考慮其長遠目標在不損害業(yè)務(wù)群利益的情況下盡量滿足員工的個人發(fā)展需求。如果在現(xiàn)有崗位上業(yè)績很好的員工希望有新的發(fā)展機會（且這種要求是現(xiàn)實的，與業(yè)務(wù)群利益不矛盾的），原則上應(yīng)盡量滿足這種需求，因為若員工因未達到需求而離開將給業(yè)務(wù)群帶來更大的損失設(shè)計適當?shù)呐嘤栒n程（見培訓）幫助員工迅速獲得新崗位所需的能力（如設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)管理流程等課程幫助項目經(jīng)理/銷售經(jīng)理跳到職業(yè)經(jīng)理序列）441.4.