供應商評估選擇與考核

1、采購已經(jīng)成為當今企業(yè)獲取利潤的第二源泉采購已經(jīng)成為當今企業(yè)獲取利潤的第二源泉-開源節(jié)流開源節(jié)流第一講 供應商管理概述 討論主題：討論主題：供應商管理面對的問題？供應商管理面對的問題？采購供應工作如何創(chuàng)造企業(yè)利潤？采購供應工作如何創(chuàng)造企業(yè)利潤？付款￥付款￥質(zhì)量質(zhì)量維護維護物流物流商商品品價價值值100%管理費用管理費用返工成本返工成本保修成本保修成本廢品成本廢品成本控制檢測成本控制檢測成本運輸成本運輸成本倉儲成本倉儲成本 供應供應采購采購一采購供應工作流程FAXFAX采購訂單采購訂單收貨憑證收貨憑證10 付款付款倉倉 庫庫物料供應物料供應滿足需求滿足需求傳統(tǒng)的推進型市場環(huán)境下的采購傳統(tǒng)的推進型市

2、場環(huán)境下的采購“推系統(tǒng)推系統(tǒng)”采購采購-強調(diào)完全的計劃強調(diào)完全的計劃新商業(yè)環(huán)境下牽拉型市場的采購新商業(yè)環(huán)境下牽拉型市場的采購“拉系統(tǒng)拉系統(tǒng)”采購采購-看板看板采購管理的演變與發(fā)展采購管理的演變與發(fā)展采購管理的價值采購管理的價值-采購與供應管理為企業(yè)創(chuàng)造價值采購與供應管理為企業(yè)創(chuàng)造價值 創(chuàng)造利潤創(chuàng)造利潤-對組織進行價值增值對組織進行價值增值 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略-支撐組織戰(zhàn)略支撐組織戰(zhàn)略 成本與響應速度成本與響應速度-改善庫存管理改善庫存管理 資源維護與開發(fā)資源維護與開發(fā)-供應商戰(zhàn)略關(guān)系維護供應商戰(zhàn)略關(guān)系維護 預測與決策預測與決策-對對供應市場供應市場變化趨勢變化趨勢提供信息提供信息 以做采購戰(zhàn)略決

3、策以做采購戰(zhàn)略決策對外窗口？對外窗口？二二. .企業(yè)采購供應工作的企業(yè)采購供應工作的 要滿足以上各項要求，客觀上具有明顯的要滿足以上各項要求，客觀上具有明顯的“效益背反效益背反”特點特點 如何應對？如何應對？采購管理要滿足采購目標要求采購管理要滿足采購目標要求 它受諸多方面因素影響它受諸多方面因素影響 風險風險HighHighLowLow關(guān)鍵物料關(guān)鍵物料Critical ItemsCritical Items產(chǎn)品成本主要部分產(chǎn)品成本主要部分/ /內(nèi)外風險內(nèi)外風險集中采購集中采購集中供應商集中供應商 完成對市場等各方面信息的完成對市場等各方面信息的 搜索搜索 比較比較 篩選篩選 提供可選擇供應商

4、及商品信息給采購最終確認者或組織機構(gòu)提供可選擇供應商及商品信息給采購最終確認者或組織機構(gòu)1.需要需要采購準備期采購準備期 物流成本問題，價格問題，交貨期問題等物流成本問題，價格問題，交貨期問題等 集中采購集中采購數(shù)量優(yōu)勢對價格的影響數(shù)量優(yōu)勢對價格的影響-但是但是,庫存資金周轉(zhuǎn)問題庫存資金周轉(zhuǎn)問題-內(nèi)部對持有庫存的決策內(nèi)部對持有庫存的決策高頻次小批量問題的對策是什么？高頻次小批量問題的對策是什么？2.涉及交易條件對采購的影響涉及交易條件對采購的影響成本與服務水平成本與服務水平尋求庫存與運輸成本平衡尋求庫存與運輸成本平衡-即前置期（即前置期（Lead timeLead time）變量問題）變量問題

5、前置期長短與前置期變量問題前置期長短與前置期變量問題-庫存問題庫存問題產(chǎn)生因素：產(chǎn)生因素：A.A.供方產(chǎn)能波動供方產(chǎn)能波動 -供應商生產(chǎn)周期或供應商貿(mào)易期以及市場變化供應商生產(chǎn)周期或供應商貿(mào)易期以及市場變化 B.B.物流不暢物流不暢-如何改善？如何改善？ C.C.信息不暢信息不暢供應鏈網(wǎng)鏈信息變異供應鏈網(wǎng)鏈信息變異/ /管理軟件獨立運行管理軟件獨立運行, ,數(shù)據(jù)無法？數(shù)據(jù)無法？ 讓供應商讓供應商我方客戶終端信息我方客戶終端信息! !D.D.供應商管理無效供應商管理無效E.E.企業(yè)內(nèi)部管理問題企業(yè)內(nèi)部管理問題 3.3.采購實施期采購實施期的變量問題的變量問題供應不穩(wěn)定的原因之一供應不穩(wěn)定的原因之

6、一供應商交貨延誤原因分析與對策供應商交貨延誤原因分析與對策 供應商產(chǎn)能波動或不足、超過產(chǎn)能接單、新訂單產(chǎn)品生產(chǎn)不成熟供應商產(chǎn)能波動或不足、超過產(chǎn)能接單、新訂單產(chǎn)品生產(chǎn)不成熟-對策？對策？ 供應商制程管理差、質(zhì)量不穩(wěn)、超過技術(shù)能力接單供應商制程管理差、質(zhì)量不穩(wěn)、超過技術(shù)能力接單-對策？對策？ 供應商戰(zhàn)略目標需要，把我方定為供應商戰(zhàn)略目標需要，把我方定為非重要客戶非重要客戶-對策？對策？ 上游物料供應問題上游物料供應問題-對策？對策？ 供應商生產(chǎn)、發(fā)貨計劃失控、前置時間總是不夠供應商生產(chǎn)、發(fā)貨計劃失控、前置時間總是不夠-對策？對策？ 信息傳遞失效信息傳遞失效-對策？對策？ 物流環(huán)境差物流環(huán)境差-對

7、策？對策？ 供應商不重視、無責任性，遇到問題，供應商不主動溝通供應商不重視、無責任性，遇到問題，供應商不主動溝通-對策？對策？ 定價錯誤，供應商交貨意愿低落定價錯誤，供應商交貨意愿低落-對策？對策？ 我方產(chǎn)品已被轉(zhuǎn)包，管理失控我方產(chǎn)品已被轉(zhuǎn)包，管理失控-對策？對策？供應商交期管理供應商交期管理您認為應對的策略應該是？您認為應對的策略應該是？企業(yè)運營最大的問題往往是計劃跟不上變化企業(yè)運營最大的問題往往是計劃跟不上變化供應本身往往受市場（上游與下游）的制約供應本身往往受市場（上游與下游）的制約企業(yè)定單受客戶左右的現(xiàn)象相當普遍企業(yè)定單受客戶左右的現(xiàn)象相當普遍 采購部門的應對措施是？采購部門的應對措施

8、是？-采購計劃應考慮把變化成為計劃的一部分采購計劃應考慮把變化成為計劃的一部分4.銷售變量與預測銷售變量與預測問題問題 設備維護所需的備品備件及其他急需補充物料或商品的采購設備維護所需的備品備件及其他急需補充物料或商品的采購-規(guī)模備庫確保設備正常運行規(guī)模備庫確保設備正常運行? 所選擇的供應商產(chǎn)品質(zhì)量與服務質(zhì)量不穩(wěn)定所選擇的供應商產(chǎn)品質(zhì)量與服務質(zhì)量不穩(wěn)定-供應商的供應商的問題？問題？ 有時反映的是有時反映的是關(guān)系維護關(guān)系維護問題！問題！6.物料供應的質(zhì)量問題物料供應的質(zhì)量問題有投入才有回報有投入才有回報解決以上癥結(jié)的關(guān)鍵解決以上癥結(jié)的關(guān)鍵三供應商管理概述三供應商管理概述供應鏈節(jié)點企業(yè)管理的基礎供

9、應鏈節(jié)點企業(yè)管理的基礎-對供應商的管理對供應商的管理 公司戰(zhàn)略目標需要公司戰(zhàn)略目標需要快速響應快速響應/ /更低成本更低成本 現(xiàn)有供應商產(chǎn)能不足現(xiàn)有供應商產(chǎn)能不足我方業(yè)務量增大我方業(yè)務量增大/ /供方客戶增加供方客戶增加 現(xiàn)有供應商質(zhì)量不穩(wěn)現(xiàn)有供應商質(zhì)量不穩(wěn)幫助其成長已無望幫助其成長已無望 現(xiàn)有供應商戰(zhàn)略目標需要現(xiàn)有供應商戰(zhàn)略目標需要利益驅(qū)動不足利益驅(qū)動不足/ /目標客戶改變目標客戶改變 價值觀不同價值觀不同-文化差異甚至沖突文化差異甚至沖突 制約制約/ /威懾現(xiàn)有供應商威懾現(xiàn)有供應商競爭機制建立競爭機制建立 現(xiàn)有供應商交期不準現(xiàn)有供應商交期不準交涉無果交涉無果/ /制程改善無效制程改善無效/

10、 /物流環(huán)境制約物流環(huán)境制約 新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)第二講 供應商的評估問題討論：問題討論：一.搜尋供應源(Supply Sourcing)-識別能夠提供所需產(chǎn)品或服務的供應商的過程 供應市場分析目標供應市場分析目標:-獲取潛在供應商獲取潛在供應商-產(chǎn)品性質(zhì)產(chǎn)品性質(zhì)(核心物料為工作重點核心物料為工作重點)-價格價格(包含內(nèi)容包含內(nèi)容)-經(jīng)濟面預測經(jīng)濟面預測(物料資源價格走勢物料資源價格走勢)(一)供應市場的信息來源因特網(wǎng)因特網(wǎng)政府機構(gòu)政府機構(gòu)公司名錄公司名錄集團在線數(shù)據(jù)庫集團在線數(shù)據(jù)庫過去供應商記錄過去供應商記錄新聞媒體新聞媒體展覽會展覽會貿(mào)易期刊貿(mào)易期刊(二)不同類型的市場 本地市場 本國市場

11、 國際市場-國際市場資源考慮因素國際市場資源考慮因素:1.客戶指定某品牌國外物料客戶指定某品牌國外物料.2.跨國公司在投資國繼續(xù)延用原有的材料或零部件跨國公司在投資國繼續(xù)延用原有的材料或零部件.3.技術(shù)技術(shù)工藝工藝設備國內(nèi)無法制造的材料或者零部件設備國內(nèi)無法制造的材料或者零部件.4.國內(nèi)品質(zhì)無法滿足要求國內(nèi)品質(zhì)無法滿足要求.5.較低成本較低成本-國際化采購的對象價格比國內(nèi)低的部分足以彌補物流成本國際化采購的對象價格比國內(nèi)低的部分足以彌補物流成本的的.6.享受相關(guān)政策的優(yōu)惠享受相關(guān)政策的優(yōu)惠￥資源搜尋戰(zhàn)略 采購供應部的功能包括評估作為有效商業(yè)采購供應部的功能包括評估作為有效商業(yè)運作基礎的各種戰(zhàn)略

12、性資源搜尋的風險、運作基礎的各種戰(zhàn)略性資源搜尋的風險、成本、收益成本、收益評估與管理風險評估與管理風險風險來源不確定事件（經(jīng)濟、供應商管理層等）不確定事件（經(jīng)濟、供應商管理層等）錯誤的假設與期望錯誤的假設與期望缺乏計劃缺乏計劃我方計劃不充分導致全盤無序我方計劃不充分導致全盤無序不切合實際的時間表不切合實際的時間表應避免雙方時間安排的沖突應避免雙方時間安排的沖突不斷發(fā)展的技術(shù)不斷發(fā)展的技術(shù)沒有潛能的供應商，落后于其競爭者導致我方被動落后，前期開發(fā)工沒有潛能的供應商，落后于其競爭者導致我方被動落后，前期開發(fā)工 作低效甚至無效作低效甚至無效缺乏有效交流與溝通缺乏有效交流與溝通尤其當我方缺乏優(yōu)勢的情況

13、下會帶來風險尤其當我方缺乏優(yōu)勢的情況下會帶來風險任務定義不充分任務定義不充分財務限制財務限制供應商破產(chǎn)供應商破產(chǎn)成本或價格上升成本或價格上升法律制約法律制約1.受政治或文化影響發(fā)生貿(mào)易摩擦受政治或文化影響發(fā)生貿(mào)易摩擦.2.前置時間長前置時間長.3.易受國際形勢動蕩影響易受國際形勢動蕩影響.4.額外存貨額外存貨.5.付款條件付款條件.6.受語言與溝通影響產(chǎn)生的質(zhì)量標準誤差受語言與溝通影響產(chǎn)生的質(zhì)量標準誤差.7.較高的交易成本與官司成本較高的交易成本與官司成本.8.難以掌握供應商動態(tài)難以掌握供應商動態(tài).對待風險的策略對待風險的策略風險可以被管理風險可以被管理風險可以被轉(zhuǎn)移風險可以被轉(zhuǎn)移把風險寫進合

14、同把風險寫進合同 把有限的力量與時間用于相對高風險的合同的管理把有限的力量與時間用于相對高風險的合同的管理對待風險的關(guān)鍵原則：對待風險的關(guān)鍵原則：戰(zhàn)略性貨源搜尋評估包括：戰(zhàn)略性貨源搜尋評估包括：對比對比對比其它供應源，評估現(xiàn)有貨源及其風險對比其它供應源，評估現(xiàn)有貨源及其風險計算計算計算供應商總擁有成本計算供應商總擁有成本假設假設確定如果與潛在供應商的系統(tǒng)保持一致將發(fā)生什么確定如果與潛在供應商的系統(tǒng)保持一致將發(fā)生什么權(quán)衡權(quán)衡在訂貨規(guī)模、訂貨頻率和庫存水平之間進行權(quán)衡在訂貨規(guī)模、訂貨頻率和庫存水平之間進行權(quán)衡采購策略采購策略購買毛坯自制還是直接購買半成品或搜尋購買毛坯自制還是直接購買半成品或搜尋“

15、一站式一站式”的復合型供應商的復合型供應商展望展望是否可能建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是否可能建立戰(zhàn)略聯(lián)盟/戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略合作-購買毛坯自制還是購買毛坯自制還是直接購買半成品（深加工）直接購買半成品（深加工）集中精力集中精力-促使我方集中精力于自己的核心競爭力促使我方集中精力于自己的核心競爭力利用資源利用資源-利用來自供方的技術(shù)和管理經(jīng)驗利用來自供方的技術(shù)和管理經(jīng)驗減少成本減少成本-減少直接用于該產(chǎn)品生產(chǎn)或服務的雇員和其它資源成本減少直接用于該產(chǎn)品生產(chǎn)或服務的雇員和其它資源成本靈活性靈活性-獲得額外的生產(chǎn)能力與靈活性獲得額外的生產(chǎn)能力與靈活性享受享受-享受服務享受服務某汽車零部件制造企業(yè)對供應商深加工利弊分析某

16、汽車零部件制造企業(yè)對供應商深加工利弊分析初期成本初期成本-成本分析、市場預測需要對外部資源進行識別、評估、選擇，成本分析、市場預測需要對外部資源進行識別、評估、選擇，這些需要時間與成本費用這些需要時間與成本費用過程成本過程成本-增加了對承包方控制管理責任與費用增加了對承包方控制管理責任與費用風險成本風險成本-如果選擇錯誤，增加了供應失敗或質(zhì)量降低的風險如果選擇錯誤，增加了供應失敗或質(zhì)量降低的風險被仿制風險被仿制風險-產(chǎn)品及生產(chǎn)過程的安全保密性風險產(chǎn)品及生產(chǎn)過程的安全保密性風險快則當日快則當日-標準化通用化商品標準化通用化商品即時采購即時采購慢則數(shù)月甚至更長慢則數(shù)月甚至更長-專用專用/特制商品特

17、制商品質(zhì)量管理體系、質(zhì)保體系質(zhì)量管理體系、質(zhì)保體系與與質(zhì)保能力質(zhì)保能力審核質(zhì)量體系文件審核質(zhì)量體系文件有具體質(zhì)檢規(guī)程、質(zhì)量數(shù)據(jù)記錄、有具體質(zhì)檢規(guī)程、質(zhì)量數(shù)據(jù)記錄、產(chǎn)品質(zhì)量是否？產(chǎn)品質(zhì)量是否？對其主材采購來源與風險、對其主材采購來源與風險、制造工藝制造工藝、制程監(jiān)控及質(zhì)量文件實施情況的調(diào)查、制程監(jiān)控及質(zhì)量文件實施情況的調(diào)查主生產(chǎn)計劃、零部件生產(chǎn)計劃、裝配計劃的制定、協(xié)調(diào)及主生產(chǎn)計劃、零部件生產(chǎn)計劃、裝配計劃的制定、協(xié)調(diào)及？能力的調(diào)查能力的調(diào)查-我方產(chǎn)品所占比例我方產(chǎn)品所占比例2.搜尋并分析供應市場環(huán)境（供應源分析）搜尋并分析供應市場環(huán)境（供應源分析）4建立供應商評估標準建立供應商評估標準3確定供

18、應商選擇目標確定供應商選擇目標（國內(nèi)國內(nèi)/國際國際/文化）文化）5成立評估小組成立評估小組-如果需要如果需要6深入分析與供應商反饋深入分析與供應商反饋7評估供應商評估供應商建立合作關(guān)系建立合作關(guān)系反反饋饋反反饋饋比較比較修正修正1識別需求識別需求/確定技術(shù)要素（需求分析確定技術(shù)要素（需求分析 ）選選擇擇-高風險高價值的供應商評估高風險高價值的供應商評估-核心物料供應商評估核心物料供應商評估-高風險低價值供應商評估高風險低價值供應商評估-低風險高價值供應商評估低風險高價值供應商評估建立并完善供應商評估體系建立并完善供應商評估體系-合格供應商評估標準合格供應商評估標準 評估的基本標準建立評估的基本

19、標準建立-核心供應商評估核心供應商評估 深度訪問深度訪問 綜合評估綜合評估-表達你的商業(yè)目標表達你的商業(yè)目標 初步評估后，需方可能對評估標準進行進一步完善初步評估后，需方可能對評估標準進行進一步完善組織體系組織體系評估組織建立評估組織建立選擇供應商應考慮的六大條件和35個要素供應商管理體系供應商管理體系管理體系與程序管理體系與程序生產(chǎn)管理能力與程序生產(chǎn)管理能力與程序 工序能力、工序控制工序能力、工序控制質(zhì)量管理體系與內(nèi)外質(zhì)量管理質(zhì)量管理體系與內(nèi)外質(zhì)量管理控制控制檢測檢測 制造工藝水平及其能力評估制造工藝水平及其能力評估環(huán)境與材料安全（比如回收物流管理狀況）環(huán)境與材料安全（比如回收物流管理狀況）

20、 環(huán)境標準環(huán)境標準ISO14000執(zhí)行情況執(zhí)行情況供應商評估的要素 供應商產(chǎn)能分析供應商產(chǎn)能分析生產(chǎn)規(guī)模與能力生產(chǎn)規(guī)模與能力產(chǎn)能空間產(chǎn)能空間考慮的是什么？考慮的是什么？供應商評估的要素 供應商技術(shù)供應商技術(shù)/經(jīng)驗與經(jīng)驗與競爭能力競爭能力-研發(fā)能力研發(fā)能力持續(xù)發(fā)展能力持續(xù)發(fā)展能力-行業(yè)內(nèi)先進設備配置與技術(shù)能力行業(yè)內(nèi)先進設備配置與技術(shù)能力-去看成品倉庫，看看其原材料、去看成品倉庫，看看其原材料、 成品在倉庫成品在倉庫？供應商評估的要素供應商行業(yè)評價供應商行業(yè)評價績效與口碑績效與口碑銷售記錄銷售記錄參考實施中合同參考實施中合同交貨評價交貨評價供應商所在地行業(yè)風險供應商所在地行業(yè)風險供應商評估的要素

21、供應商財務狀況供應商財務狀況成本帳簿成本帳簿產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)管理費用分配管理費用分配債務情況債務情況資產(chǎn)資產(chǎn)后續(xù)發(fā)展后續(xù)發(fā)展財務風險財務風險-上市公司，公開的財務狀況上市公司，公開的財務狀況供應商評估的要素 人力資源人力資源-技術(shù)與管理人才配置技術(shù)與管理人才配置-人力資源系統(tǒng)與評價程序人力資源系統(tǒng)與評價程序-培訓與發(fā)展政策培訓與發(fā)展政策-行業(yè)間關(guān)系政策行業(yè)間關(guān)系政策-雇員健康與安全雇員健康與安全供應商評估的要素供應商評估的要素是否維護員工合法利益是否維護員工合法利益商務能力（商務能力（Commercial Capabilities）-公司成立時間與績效公司成立時間與績效-公司經(jīng)營年限公

22、司經(jīng)營年限-公司股東組成公司股東組成-業(yè)務經(jīng)營范圍業(yè)務經(jīng)營范圍-愿意接受的最大與最小合同成交量愿意接受的最大與最小合同成交量-委外加工委外加工/委外物流服務狀況委外物流服務狀況指供方指供方-公司所在區(qū)域公司所在區(qū)域-供應地至需求地物流成本供應地至需求地物流成本-運能與服務水平運能與服務水平要貨滿意度要貨滿意度-前置期長短前置期長短-與我方合作的動機（贏利與我方合作的動機（贏利/文化文化/商業(yè)品牌效應等）商業(yè)品牌效應等）-貨款支付方式與期限貨款支付方式與期限供應商評估的要素三.建立評估基本標準*質(zhì)量質(zhì)量-質(zhì)量水準質(zhì)量水準*價格價格-產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)*地理位置地理位置-供應地至需求地物流成

23、本供應地至需求地物流成本*響應速度響應速度-前置期前置期*開發(fā)潛力開發(fā)潛力-技術(shù)上的競爭力技術(shù)上的競爭力*服務服務-合作愿望合作愿望響應定單與應付定單變動的能力響應定單與應付定單變動的能力10.快速響應能力快速響應能力品種、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期的準確性品種、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期的準確性9. 交貨準確率交貨準確率采購計劃良好執(zhí)行的保證采購計劃良好執(zhí)行的保證8. 提前期提前期 技術(shù)支持與足夠的配件供應技術(shù)支持與足夠的配件供應7. 售后服務售后服務其良好的經(jīng)營狀況與誠信度其良好的經(jīng)營狀況與誠信度6. 可靠性可靠性(信譽信譽)迅速反應與低成本物流迅速反應與低成本物流5. 地理位置地理位置適當?shù)膬r格包括其服

24、務價值適當?shù)膬r格包括其服務價值4. 價格價格生產(chǎn)能力與物流水平生產(chǎn)能力與物流水平3. 供應能力供應能力滿足技術(shù)指標滿足技術(shù)指標2.產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)人才、管理人才及技術(shù)加工設備技術(shù)人才、管理人才及技術(shù)加工設備1.技術(shù)水平技術(shù)水平四.供應商評估的意義-讓供應商面向即將到來的商業(yè)目標讓供應商面向即將到來的商業(yè)目標-讓供應商了解并清楚績效標準讓供應商了解并清楚績效標準-讓供應商感覺有吸引力的業(yè)務合作讓供應商感覺有吸引力的業(yè)務合作-讓供應商有新穎文化的感受讓供應商有新穎文化的感受-讓供應商總是圍繞合同執(zhí)行讓供應商總是圍繞合同執(zhí)行-讓自己充分認識供應商能力與潛在風險讓自己充分認識供應商能力與潛在風險1

25、.可靠性可靠性(誠信程度誠信程度)2.價格價格質(zhì)量質(zhì)量3.定單處理時間與接受能力定單處理時間與接受能力4.前置期長短與準時性前置期長短與準時性5.提供服務提供服務(運輸運輸倉儲倉儲)6.信息溝通（人員與設施）信息溝通（人員與設施）7.質(zhì)量責任質(zhì)量責任8.利潤水平利潤水平9.創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力10.樣品一次性成功與否及小批量樣品質(zhì)量樣品一次性成功與否及小批量樣品質(zhì)量11.廣告投資能力廣告投資能力12.企業(yè)規(guī)模與穩(wěn)定性企業(yè)規(guī)模與穩(wěn)定性一一. 供應商選擇原則供應商選擇原則:Right first time建立評估建立評估選擇選擇考核組織考核組織確定供應商名單并分級評鑒確定供應商名單并分級評鑒按照評估標

26、準進行資格預審按照評估標準進行資格預審逐項評估每個供應商的履行能力逐項評估每個供應商的履行能力競爭性招投標競爭性招投標商務性談判商務性談判封樣與小批量樣品封樣與小批量樣品綜合評分并確定供應商綜合評分并確定供應商保持暫未被選擇的供應商關(guān)系以視其發(fā)展保持暫未被選擇的供應商關(guān)系以視其發(fā)展二. 供應商選擇的步驟與方法選擇所考慮的五大因素選擇所考慮的五大因素1經(jīng)營2生產(chǎn)3運輸4銷售5采購供應前置期前置期(Lead time)大?。看笮。?特性要因圖特性要因圖(魚骨圖或魚刺圖魚骨圖或魚刺圖)13524缺貨損失/訂購費用經(jīng)費運輸方式（多式聯(lián)運？）運輸途徑（走鐵路/公路）準備期交貨期驗收期中間庫存控制設備/人

27、員狀況定單大小與變動預測精確度備庫量維持不缺貨緩沖庫存大小/生產(chǎn)經(jīng)費-財務能力 定量考核定量考核交期占交期占30%-準時交貨比例準時交貨比例品質(zhì)占品質(zhì)占40%-不合格品比例不合格品比例 效期問題所占比例效期問題所占比例成本占成本占15%-同類商品比較同類商品比較 配合度占配合度占15%-對供應商考核評定對供應商考核評定Vendor Evaluation定性考核定性考核售后服務售后服務信息溝通與響應速度信息溝通與響應速度對抱怨的態(tài)度對抱怨的態(tài)度共同改進的態(tài)度與行動共同改進的態(tài)度與行動參與開發(fā)積極性與成果參與開發(fā)積極性與成果文件與發(fā)票準確性文件與發(fā)票準確性對于新技術(shù)的投資對于新技術(shù)的投資-質(zhì)量質(zhì)量

28、/交貨準時交貨準時/價格穩(wěn)定價格穩(wěn)定-按約定績效指標數(shù)值由各相關(guān)部門進行評定按約定績效指標數(shù)值由各相關(guān)部門進行評定考核的目的：考核的目的： 考核達到所要求的標準考核達到所要求的標準 發(fā)現(xiàn)有待提高的方面發(fā)現(xiàn)有待提高的方面 幫助供應商提高幫助供應商提高 改進控制與管理手段改進控制與管理手段一一. 對供應商考核的量化管理對供應商考核的量化管理1. 衡量物料質(zhì)量的指標衡量物料質(zhì)量的指標 A.料廢比例料廢比例-交貨時退回的數(shù)量和百分比交貨時退回的數(shù)量和百分比 B.工（料）廢比例工（料）廢比例-被生產(chǎn)部門退回的數(shù)量和百分比被生產(chǎn)部門退回的數(shù)量和百分比二二. 供應商等級評定的定量分析指標供應商等級評定的定量

29、分析指標 2. 供應指標供應指標-衡量交貨準時性的指標衡量交貨準時性的指標A.及時送貨的數(shù)量和百分比及時送貨的數(shù)量和百分比B.未完成合同或定單數(shù)量和百分比未完成合同或定單數(shù)量和百分比C.定單變更接受率定單變更接受率=定單增減次數(shù)定單增減次數(shù)定單數(shù)定單數(shù)100%(標準件與非標準件標準件與非標準件)3. 經(jīng)濟指標經(jīng)濟指標-衡量價格穩(wěn)定性及成本降低的指標衡量價格穩(wěn)定性及成本降低的指標A.提出漲價次數(shù)提出漲價次數(shù)B.調(diào)價幅度調(diào)價幅度C.與市場比較價格與市場比較價格D.降價空間降價空間采購訂單采購訂單售后服務售后服務信息溝通與響應速度信息溝通與響應速度對抱怨的態(tài)度對抱怨的態(tài)度共同改進的態(tài)度與行動共同改進

30、的態(tài)度與行動參與開發(fā)積極性與成果參與開發(fā)積極性與成果文件與發(fā)票準確性文件與發(fā)票準確性對于新技術(shù)的投資對于新技術(shù)的投資三三.供應商等級評定的定性分析供應商等級評定的定性分析 對績效進行考評，以確保供方達到需方要求的標準對績效進行考評，以確保供方達到需方要求的標準 對比全體供應商的整體績效對比全體供應商的整體績效 確定供應領域還有哪些方面需要提高管理水平確定供應領域還有哪些方面需要提高管理水平 幫助并鼓勵供應商改進績效幫助并鼓勵供應商改進績效四四.供應商等級評定目標供應商等級評定目標賣主等級評定賣主等級評定 Vendor Rating200+128+160+128=616 總分=（61668）10

31、=90.588按分數(shù)高低排列，按分數(shù)高低排列，90優(yōu)秀優(yōu)秀A；85良好良好B ；60應改進應改進C ；60不合格不合格D評比結(jié)果不同，給予不同的待遇評比結(jié)果不同，給予不同的待遇賣主等級評定計算方法賣主等級評定計算方法評定后的？活動很重要評定后的？活動很重要否則只是流于形式！否則只是流于形式！ 案例案例 等級評定系統(tǒng)的建立等級評定系統(tǒng)的建立 六.供應商考核指標體系與考核方法第五講第五講 供應商開發(fā)供應商開發(fā)對現(xiàn)有供應商對現(xiàn)有供應商對買方重要的供應商對買方重要的供應商-有戰(zhàn)略地位的供應商有戰(zhàn)略地位的供應商有良好溝通可能的有良好溝通可能的三三.供應商開發(fā)的方法供應商開發(fā)的方法供應商開發(fā)有其特定的機制供應商開發(fā)有其特定的機制1).1).成立供應商開發(fā)小組（跨部門）成立供應商開發(fā)小組（跨部門）2).2).明確各具體過程與動機明確各具體過程與動機-質(zhì)量質(zhì)量/ /價格價格/ /技術(shù)技術(shù)/ /服務服務/ /新產(chǎn)品新產(chǎn)品3).3).確認雙方需要共同改進的方面確認雙方需要共同改進的方面產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā):產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)功能開發(fā)功能開發(fā)生產(chǎn)過程工藝開發(fā)生產(chǎn)過程工藝開發(fā)改良制程改良制程生產(chǎn)過程質(zhì)量開發(fā)生產(chǎn)過程質(zhì)量開發(fā)過程質(zhì)量控制過程質(zhì)量控制該產(chǎn)品市場供應資源開發(fā)該產(chǎn)品市場供應資源開發(fā)四.新產(chǎn)品開發(fā)中如何避免采購措手不及？小批量，多品種，采購怎么