總裁組織管理與建設

1、總裁組織管理與建設中國管理培訓行業(yè)金牌經(jīng)理人中國管理培訓行業(yè)金牌經(jīng)理人北京影響力企業(yè)管理有限公司董事總經(jīng)理，北京春風智慧投北京影響力企業(yè)管理有限公司董事總經(jīng)理，北京春風智慧投資咨詢有限公司執(zhí)行董事，多家集團公司總裁顧問；資咨詢有限公司執(zhí)行董事，多家集團公司總裁顧問；總裁組織管理與建設總裁組織管理與建設講師簡介講師簡介 設設” 理論的倡導者和實踐者；理論的倡導者和實踐者； 詢，深受業(yè)界好評。詢，深受業(yè)界好評。風格：非常、非常實戰(zhàn)。風格：非常、非常實戰(zhàn)。2總裁組織管理與建設總裁組織管理與建設 目標：目標：了解企業(yè)管理與建設的核心要素及規(guī)律，為企業(yè)健康成長奠定了解企業(yè)管理與建設的核心要素及規(guī)律，為企

2、業(yè)健康成長奠定 基礎?；A。目的：目的：培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)組織經(jīng)營管理者，避免出現(xiàn)企業(yè)管理的常識性培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)組織經(jīng)營管理者，避免出現(xiàn)企業(yè)管理的常識性 錯誤。錯誤。收獲：收獲：掌握企業(yè)組織經(jīng)營與管理的正確方向和規(guī)律，進一步提升企業(yè)掌握企業(yè)組織經(jīng)營與管理的正確方向和規(guī)律，進一步提升企業(yè) 經(jīng)營績效。經(jīng)營績效。要求：要求：空杯心態(tài)空杯心態(tài) 積極參與積極參與 反思踐行反思踐行時間：時間：14小時小時3總裁組織管理與建設總裁組織管理與建設股東組織股東組織管理與建設管理與建設中層組織中層組織管理與建設管理與建設員工組織員工組織管理與建設管理與建設4股東組織管理與建設股東組織管理與建設股東組織管理與建設股東組

3、織管理與建設股東組織管理與建設股東組織管理與建設 本部分提綱本部分提綱一、合伙企業(yè)公司治理結構一、合伙企業(yè)公司治理結構二、合伙企業(yè)公司高層構成二、合伙企業(yè)公司高層構成三、董事會關鍵職能三、董事會關鍵職能四、公司股東之間股權分配四、公司股東之間股權分配五、公司股東之間的沖突五、公司股東之間的沖突六、公司股東沖突協(xié)調六、公司股東沖突協(xié)調七、公司股東退出機制七、公司股東退出機制公司治理結構的目標：公司治理結構的目標： 保證股東利益最大化，防止經(jīng)營者對保證股東利益最大化，防止經(jīng)營者對所有者利益的背離。所有者利益的背離。股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調利益協(xié)調退出機制退出機制一、合伙企業(yè)公司治理

4、結構一、合伙企業(yè)公司治理結構股股 東東董事會董事會投票權投票權紅紅利利公司公司（管理層和物質資本）（管理層和物質資本）雇員雇員債權人債權人供應商供應商顧客顧客監(jiān)督權監(jiān)督權股股權權資資本本薪金薪金勞動勞動債權資債權資本本利息利息投投入入市場價格市場價格產(chǎn)品和服務產(chǎn)品和服務市場價格市場價格股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調利益協(xié)調退出機制退出機制股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調利益協(xié)調退出機制退出機制 股東大會（由全體股東組成）股東大會（由全體股東組成）監(jiān)事會監(jiān)事會經(jīng)理層（經(jīng)營權）經(jīng)理層（經(jīng)營權）戰(zhàn)略戰(zhàn)略審計審計提名提名考核考核董事會秘書董事會秘書董事會專門委員會董事會專門委員會二、

5、合伙企業(yè)公司高層構成二、合伙企業(yè)公司高層構成董事會董事會要求達到價值最大化并保護權益要求達到價值最大化并保護權益評估集團公司的業(yè)績評估集團公司的業(yè)績代表股東的利益代表股東的利益監(jiān)督管理層并檢查錯誤行為，監(jiān)督管理層并檢查錯誤行為，但避免直接干涉日常管理但避免直接干涉日常管理任命總裁，評估后繼工作任命總裁，評估后繼工作監(jiān)督高層管理薪酬方案監(jiān)督高層管理薪酬方案幫助制定和批準長期戰(zhàn)略幫助制定和批準長期戰(zhàn)略確保公司發(fā)展并評估管理層確保公司發(fā)展并評估管理層負責公司日常運作負責公司日常運作股東股東董事會董事會管理層管理層明確區(qū)分明確區(qū)分董事會和董事會和管理層的管理層的責任責任股東組織股東組織利益沖突利益沖突

6、利益協(xié)調利益協(xié)調退出機制退出機制高層之間的分工合作高層之間的分工合作合伙企業(yè)股東的合作要素合伙企業(yè)股東的合作要素股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調利益協(xié)調退出機制退出機制價值觀價值觀相近相近資源資源互補互補實力實力相當相當穩(wěn)定合作穩(wěn)定合作三角法則三角法則股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調利益協(xié)調退出機制退出機制商業(yè)環(huán)境方面商業(yè)環(huán)境方面的知識的知識對董事會對董事會的認識的認識經(jīng)驗經(jīng)驗/多種多種觀點觀點對工作的參對工作的參與、個人素與、個人素質質/技能技能獨立性獨立性有關本公司有關本公司的知識的知識 關鍵、獨立的關鍵、獨立的判斷（質詢管判斷（質詢管理層）理層）董事會成員綜合能力要求董事

7、會成員綜合能力要求必須平衡知必須平衡知 識上的貢獻識上的貢獻 和相對的獨和相對的獨 立性；立性；允許董事質允許董事質 詢管理層但詢管理層但 要有度。要有度。股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調利益協(xié)調退出機制退出機制三、董事會關鍵職能三、董事會關鍵職能高管薪酬高管薪酬設計設計實現(xiàn)公司實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃評估總評估總裁業(yè)績裁業(yè)績考核考核董事層董事層股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調利益協(xié)調退出機制退出機制1、實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃1 1、了解行業(yè)、了解行業(yè) 基本情況基本情況2 2、構建戰(zhàn)略、構建戰(zhàn)略3 3、監(jiān)督戰(zhàn)略性里程、監(jiān)督戰(zhàn)略性里程碑的實現(xiàn)碑的實現(xiàn)4 4、與股東及、

8、與股東及 其它利益相關者其它利益相關者溝通溝通股東組織股東組織 利益沖突利益沖突利益協(xié)調利益協(xié)調退出機制退出機制第一年第一年1212月月( (在第在第二個財政年度之二個財政年度之前前) )制定總裁的制定總裁的崗位說明崗位說明建立標準建立標準/ /流程流程流程自此開始流程自此開始第一年第一年1212月月第三年第三年1 1月月份份評估、討論評估、討論批準目標批準目標采取下一步采取下一步方案方案第三年第三年1 1月份月份( (或第二年公司或第二年公司財務狀況結果出來時財務狀況結果出來時) )建立業(yè)績目標、建立業(yè)績目標、手段及方法手段及方法評價總裁評價總裁的業(yè)績的業(yè)績和總裁討和總裁討論評估結論評估結果

9、果2 2、評估總裁業(yè)績、評估總裁業(yè)績股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調利益協(xié)調退出機制退出機制后備人才后備人才制定領導層后繼計劃制定領導層后繼計劃考核考核 評判高級管理人員業(yè)績評判高級管理人員業(yè)績 薪酬薪酬 制定激勵高層管理人制定激勵高層管理人 員的薪酬方案員的薪酬方案 3 3、高管薪酬設計、高管薪酬設計董事會保證總裁董事會保證總裁/高層管理人員發(fā)高層管理人員發(fā)展和后繼計劃到展和后繼計劃到位，并每年進行位，并每年進行考核考核 董事會設計正式流董事會設計正式流程來考核總裁程來考核總裁/高層高層管理人員，每年對管理人員，每年對其業(yè)績進行考核其業(yè)績進行考核薪酬應與個薪酬應與個人和公司業(yè)人和公司

10、業(yè)績相掛鉤績相掛鉤董事會審計董事會審計/簽簽署署/管理薪酬方管理薪酬方案案股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調利益協(xié)調退出機制退出機制制作評估表制作評估表 確定評估標準確定評估標準流程從此開始流程從此開始評估董評估董事會及事會及董事董事采取下一步采取下一步行動行動分發(fā)評估表分發(fā)評估表評審及討論評審及討論報告報告(評估結評估結果果)匯總結果，匯總結果，撰寫報告撰寫報告4 4、考核董事層、考核董事層股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調利益協(xié)調退出機制退出機制四、股東之間股權分配四、股東之間股權分配分配分配原則原則合理決定穩(wěn)定合理決定穩(wěn)定分配分配形式形式分散化股權分散化股權集中化股權集中化股

11、權 合伙企業(yè)股份安排的秘訣：合伙企業(yè)股份安排的秘訣：股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調利益協(xié)調退出機制退出機制股份奇數(shù)股份奇數(shù)權力制衡權力制衡 為了吸引優(yōu)秀人才，不論是家族企業(yè)還是合為了吸引優(yōu)秀人才，不論是家族企業(yè)還是合伙企業(yè)，都會拿出部分股份給予部分高級人才，伙企業(yè)，都會拿出部分股份給予部分高級人才，按照通常的規(guī)則是，按照通常的規(guī)則是，7080由創(chuàng)業(yè)者擁有，由創(chuàng)業(yè)者擁有，其余其余2030由高級人才擁有。他們享受相應由高級人才擁有。他們享受相應的投票和分紅的權利。的投票和分紅的權利。 股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調利益協(xié)調退出機制退出機制小小貼貼士士1、 定時：股改時間、分紅時

12、間定時：股改時間、分紅時間2、 定額：拿出多少股份定額：拿出多少股份3、 定類：身股還是銀股定類：身股還是銀股4、 定員：針對哪些人分定員：針對哪些人分5、 定規(guī)：保密規(guī)則（不傳、不爭議、少說多做）定規(guī)：保密規(guī)則（不傳、不爭議、少說多做）股改十定股改十定6、 定價：銀股價格確定定價：銀股價格確定7、 定變：身股轉銀股條件定變：身股轉銀股條件 離職股份處理離職股份處理8、 定案：股東私益預測表定案：股東私益預測表 團隊收益平衡表團隊收益平衡表9、 定權：股東會、董事會、管理層規(guī)則定權：股東會、董事會、管理層規(guī)則10、定分：一定要分，不可貪婪、定分：一定要分，不可貪婪 1、沖突的三種形式、沖突的三

13、種形式 股東與公司的沖突股東與公司的沖突 股東與股東的沖突股東與股東的沖突 股東與管理者的沖突股東與管理者的沖突股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調利益協(xié)調退出機制退出機制五、股東之間的沖突五、股東之間的沖突 2、股東的沖突原因：、股東的沖突原因： 利益的不均衡性利益的不均衡性 信息的不對稱性信息的不對稱性 風險的不平等性風險的不平等性 思路的不一致性思路的不一致性 價值觀的相佐性價值觀的相佐性股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調利益協(xié)調退出機制退出機制六、股東沖突協(xié)調六、股東沖突協(xié)調 股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調利益協(xié)調退出機制退出機制學習學習讓步讓步激勵激勵退出退出溝通

14、溝通 因資金、遷徙、精力、轉行，或者因因資金、遷徙、精力、轉行，或者因股東之間產(chǎn)生矛盾，無法繼續(xù)合作而要退股東之間產(chǎn)生矛盾，無法繼續(xù)合作而要退出所形成的機制。出所形成的機制。 退出機制是公司章程中重要組成部分，退出機制是公司章程中重要組成部分，也是保證企業(yè)存續(xù)的關鍵部分。也是保證企業(yè)存續(xù)的關鍵部分。股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調利益協(xié)調退出機制退出機制七、股東退出機制七、股東退出機制 1 1、股東退出的影響性、股東退出的影響性： 對公司的影響對公司的影響 對股東的影響對股東的影響 對債權人的影響對債權人的影響股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調利益協(xié)調退出機制退出機制 2 2、退

15、出機制的考慮重點：、退出機制的考慮重點： 退出事由的確定范圍；退出事由的確定范圍； 退出股東的競業(yè)禁止時效和違約賠償；退出股東的競業(yè)禁止時效和違約賠償； 退出股權價值的確定方法；退出股權價值的確定方法； 退出股金的支付方式和期限；退出股金的支付方式和期限； 退出機制的修改程序退出機制的修改程序股東組織股東組織 利益沖突利益沖突利益協(xié)調利益協(xié)調退出機制退出機制股東組織股東組織 利益沖突利益沖突利益協(xié)調利益協(xié)調退出機制退出機制 案例分析：總經(jīng)理是如何解決高層沖突的案例分析：總經(jīng)理是如何解決高層沖突的? ?原原 則則士氣士氣雙贏雙贏股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調利益協(xié)調退出機制退出機制貪貪

16、 污污133 2高層管理者的三條職業(yè)高壓線高層管理者的三條職業(yè)高壓線瀆瀆 職職公公 然然 對對 抗抗 管理者經(jīng)過專業(yè)化訓練管理者經(jīng)過專業(yè)化訓練 是解決問題的基礎！是解決問題的基礎！股東組織管理與建設股東組織管理與建設 本部分內容回顧本部分內容回顧一、合伙企業(yè)公司治理結構一、合伙企業(yè)公司治理結構二、合伙企業(yè)公司高層構成二、合伙企業(yè)公司高層構成三、董事會關鍵職能三、董事會關鍵職能四、公司股東之間股權分配四、公司股東之間股權分配五、公司股東之間的沖突五、公司股東之間的沖突六、公司股東沖突協(xié)調六、公司股東沖突協(xié)調七、公司股東退出機制七、公司股東退出機制股東組織管理與建設股東組織管理與建設謝謝大家，謝謝

17、大家， 下節(jié)再會！下節(jié)再會！中層組織管理與建設中層組織管理與建設中層組織管理與建設中層組織管理與建設中層組織管理與建設中層組織管理與建設 本部分內容提綱本部分內容提綱一、同質化時代的思考一、同質化時代的思考二、企業(yè)成功路徑探源二、企業(yè)成功路徑探源三、中間骨干的價值觀三、中間骨干的價值觀四、中間骨干忠誠度的培養(yǎng)四、中間骨干忠誠度的培養(yǎng)五、中間骨干專業(yè)度的培養(yǎng)五、中間骨干專業(yè)度的培養(yǎng)六、熬鷹計劃六、熬鷹計劃七、企業(yè)總經(jīng)理的普遍缺失七、企業(yè)總經(jīng)理的普遍缺失u產(chǎn)品同質產(chǎn)品同質u價格同質價格同質u市場同質市場同質企業(yè)如何取得成功同質困境同質困境中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計劃熬鷹計劃 管理缺失管理缺失 領導者想

18、什么領導者想什么? ? 經(jīng)營經(jīng)營-將來時將來時-方向方向 管理管理-現(xiàn)在時現(xiàn)在時-路徑路徑同質困境同質困境中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計劃熬鷹計劃管理缺失管理缺失成功路徑成功路徑:打造一支核心高效的骨干隊伍打造一支核心高效的骨干隊伍同質困境同質困境中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計劃熬鷹計劃管理缺失管理缺失團隊的核心：團隊的核心：共同的價值觀共同的價值觀共同的目標共同的目標同質困同質困 境境中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計劃熬鷹計劃管理缺失管理缺失培養(yǎng)中堅骨干：培養(yǎng)中堅骨干：同質困境同質困境中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計劃熬鷹計劃 管理缺失管理缺失忠忠 誠誠專專 業(yè)業(yè)中堅骨干的基本價值觀中堅骨干的基本價值觀:+ 同質困境同質困境中

19、層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計劃熬鷹計劃 管理缺失管理缺失組織中最重要的價值觀組織中最重要的價值觀: 忠忠 誠誠同質困境同質困境 中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計劃熬鷹計劃管理缺失管理缺失 忠忠 誠：誠：同質困境同質困境 中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計劃熬鷹計劃 管理缺失管理缺失 育養(yǎng)薪金薪金福利福利獎金獎金成長成長能力能力心智心智同質困境同質困境 中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計劃熬鷹計劃管理缺失管理缺失忠忠 誠誠同質困境同質困境 中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計劃熬鷹計劃管理缺失管理缺失 忠誠的組織隊伍忠誠的組織隊伍 是企業(yè)成長的前提！是企業(yè)成長的前提！結論：結論：同質困境同質困境 中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計劃熬鷹計劃管理缺失管理缺失同質困

20、境同質困境中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計劃熬鷹計劃 管理缺失管理缺失同質困境同質困境 中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計劃熬鷹計劃管理缺失管理缺失 擁有經(jīng)過專業(yè)訓練的管擁有經(jīng)過專業(yè)訓練的管理者方能有完善的管理！理者方能有完善的管理！結論：結論：同質困境同質困境中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計劃熬鷹計劃管理缺失管理缺失同質困境同質困境 中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計劃熬鷹計劃 管理缺失管理缺失 價值觀價值觀專業(yè)度專業(yè)度性性 格格同質困境同質困境 中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計劃熬鷹計劃 管理缺失管理缺失 價價值值觀觀性性格格學學習習力力前前任任領領導導評評價價人人品品從從業(yè)業(yè)時時間間所所取取得得成成績績 同質困境同質困境 中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬

21、鷹計劃熬鷹計劃管理缺失管理缺失12 3 45 6信任但不放權；信任但不放權；基層磨練、觀察了解；基層磨練、觀察了解；領導者的言行影響，借助第三方傳遞；領導者的言行影響，借助第三方傳遞；適時溝通，軟硬兼施；適時溝通，軟硬兼施；團隊信息，及時反饋；團隊信息，及時反饋；突發(fā)事件處理。突發(fā)事件處理。同質困境同質困境 中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計劃熬鷹計劃 管理缺失管理缺失 熬鷹的核心是讓組織的熬鷹的核心是讓組織的血型成為這只鷹的血型！血型成為這只鷹的血型！結論結論同質困境同質困境 中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計劃熬鷹計劃管理缺失管理缺失 目前總經(jīng)理運作企業(yè)的普遍缺失目前總經(jīng)理運作企業(yè)的普遍缺失1 1、事務性繁忙忽略

22、對骨干的培育、事務性繁忙忽略對骨干的培育2 2、團隊運作管理路徑理解不全、團隊運作管理路徑理解不全3 3、缺乏系統(tǒng)的管理思維、缺乏系統(tǒng)的管理思維 培養(yǎng)骨干是重要而不緊要的事培養(yǎng)骨干是重要而不緊要的事, 是日常行為是日常行為 規(guī)律早已存在規(guī)律早已存在,不要用鮮血換常識不要用鮮血換常識 決策失敗最大的原因決策失敗最大的原因:考慮問題不系統(tǒng)考慮問題不系統(tǒng)同質困境同質困境 中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計劃熬鷹計劃 管理缺失管理缺失 中層組織管理與建設中層組織管理與建設 本部分內容回顧本部分內容回顧一、同質化時代的思考一、同質化時代的思考二、企業(yè)成功路徑探源二、企業(yè)成功路徑探源三、中間骨干的價值觀三、中間骨干的

23、價值觀四、中間骨干忠誠度的培養(yǎng)四、中間骨干忠誠度的培養(yǎng)五、中間骨干專業(yè)度的培養(yǎng)五、中間骨干專業(yè)度的培養(yǎng)六、熬鷹計劃六、熬鷹計劃七、企業(yè)總經(jīng)理的普遍缺失七、企業(yè)總經(jīng)理的普遍缺失中層組織管理與建設中層組織管理與建設謝謝大家，謝謝大家， 下節(jié)再會！下節(jié)再會！員工組織管理與建設員工組織管理與建設員工組織管理與建設員工組織管理與建設員工組織管理與建設員工組織管理與建設 本部分內容提綱本部分內容提綱一、員工角色定位一、員工角色定位二、有效的激勵二、有效的激勵三、開展業(yè)務競賽三、開展業(yè)務競賽四、實施業(yè)績考核四、實施業(yè)績考核愿景塑造愿景塑造薪酬與激勵薪酬與激勵 落腳點：落腳點：推動員工推動員工業(yè)務發(fā)展業(yè)務發(fā)展

24、士氣提升士氣提升崗位能力提升崗位能力提升角色定角色定 位位員工激勵員工激勵業(yè)務競賽業(yè)務競賽 業(yè)績考核業(yè)績考核 角色定位角色定位 員工激勵員工激勵業(yè)務競賽業(yè)務競賽 業(yè)績考核業(yè)績考核 下達指標并不能成為結果，只有將目標付諸行動，并在行動中爭取有效的方法才能確保目標的實現(xiàn)。角色定角色定 位位員工激勵員工激勵業(yè)務競賽業(yè)務競賽 業(yè)績考業(yè)績考 核核激激勵勵競競賽賽考考核核角色定位角色定位 員工激勵員工激勵業(yè)務競業(yè)務競 賽賽業(yè)績考核業(yè)績考核 （一）激勵（一）激勵角色定位角色定位 員工激勵員工激勵業(yè)務競賽業(yè)務競賽 業(yè)績考核業(yè)績考核為什么人們會有良好的績效表現(xiàn)為什么人們會有良好的績效表現(xiàn) 對能力對能力 的自信的

25、自信 +X 工作績效表現(xiàn)模式工作績效表現(xiàn)模式對成功可能性的對成功可能性的自我期許自我期許工作績效工作績效表現(xiàn)表現(xiàn)工作動工作動機機X)()能力能力(技巧技巧意愿（激勵）意愿（激勵） =角色定位角色定位 員工激勵員工激勵業(yè)務競賽業(yè)務競賽 業(yè)績考核業(yè)績考核技巧技巧 x x 工作動機工作動機 x x 對成功可能性的自我期許對成功可能性的自我期許 = = 工作績效表現(xiàn)工作績效表現(xiàn)技巧技巧 工作動機工作動機 自我期許自我期許 工作績效表現(xiàn)工作績效表現(xiàn) 高高 10 低低 0XXXX角色定位角色定位 員工激勵員工激勵業(yè)務競賽業(yè)務競賽 業(yè)績考核業(yè)績考核 技巧技巧 x x 工作動機工作動機 x x 對成功可能性的

26、自我期許對成功可能性的自我期許 = = 工作績效表現(xiàn)工作績效表現(xiàn)技巧技巧 工作動機工作動機 自我期許自我期許 工作績效表現(xiàn)工作績效表現(xiàn) 高高 10 低低 0XXXX角色定位角色定位 員工激勵員工激勵業(yè)務競賽業(yè)務競賽 業(yè)績考核業(yè)績考核 培訓培訓 激勵激勵 技技 巧巧 提提 升升意意 愿愿 提提 升升角色定位角色定位 員工激勵員工激勵業(yè)務競賽業(yè)務競賽業(yè)績考核業(yè)績考核 一、外在激勵一、外在激勵 指外在環(huán)境給予其的滿足感。如工資、提指外在環(huán)境給予其的滿足感。如工資、提 升地位、安全感等，是滿足較低層次的需要。升地位、安全感等，是滿足較低層次的需要。角色定角色定 位位員工激勵員工激勵業(yè)務競賽業(yè)務競賽 業(yè)

27、績考核業(yè)績考核 二、二、內在激勵內在激勵 指一個人由于工作成績良好，達成目標而自我激勵，指一個人由于工作成績良好，達成目標而自我激勵，是自我實現(xiàn)和其他高級需要的一種滿足。是自我實現(xiàn)和其他高級需要的一種滿足。 目標設置論：目標設置論： 目標是人們知道他們要完成什么工作以及必須要付出多目標是人們知道他們要完成什么工作以及必須要付出多大努力才能完成。大努力才能完成。角色定位角色定位 員工激勵員工激勵業(yè)務競賽業(yè)務競賽 業(yè)績考核業(yè)績考核 角色定位角色定位 員工激勵員工激勵業(yè)務競賽業(yè)務競賽業(yè)績考核業(yè)績考核 案例分析：案例分析： 有人說：在一個業(yè)務團隊中有的高有人說：在一個業(yè)務團隊中有的高績效人員不需要做任

28、何的獎勵都能產(chǎn)生好的績效人員不需要做任何的獎勵都能產(chǎn)生好的業(yè)績，有的績差人員無論采用何種方業(yè)績，有的績差人員無論采用何種方式競賽都不能產(chǎn)生好業(yè)績所以競賽只是為式競賽都不能產(chǎn)生好業(yè)績所以競賽只是為高績效人員而定的獎勵活動，對業(yè)務推動并高績效人員而定的獎勵活動，對業(yè)務推動并沒有太大作用沒有太大作用. 你認為競賽有用嗎？你認為競賽有用嗎？角色定位角色定位 員工激勵員工激勵業(yè)務競賽業(yè)務競賽業(yè)績考核業(yè)績考核競賽的好處：競賽的好處：競賽的確能刺激業(yè)績，帶來大量新業(yè)務；競賽的確能刺激業(yè)績，帶來大量新業(yè)務；競賽能夠推動業(yè)務員創(chuàng)造比平常更好的業(yè)績；競賽能夠推動業(yè)務員創(chuàng)造比平常更好的業(yè)績；競賽可以增添戲劇化、懸疑

29、、有動感的氣氛，競賽可以增添戲劇化、懸疑、有動感的氣氛， 可加強投入感；可加強投入感；競賽可以鼓勵業(yè)務員增進銷售知識和技巧；競賽可以鼓勵業(yè)務員增進銷售知識和技巧；競賽可以擴展業(yè)務員的極限；競賽可以擴展業(yè)務員的極限；競賽可以培養(yǎng)業(yè)務員競爭意識和信心；競賽可以培養(yǎng)業(yè)務員競爭意識和信心；競賽可以培養(yǎng)出有魄力的業(yè)務員。競賽可以培養(yǎng)出有魄力的業(yè)務員。角色定位角色定位 員工激勵員工激勵業(yè)務競賽業(yè)務競賽 業(yè)績考核業(yè)績考核競競 賽賽競競 賽賽 主主 題題 競競 賽賽 過過 程程 掌掌 控控競競 賽賽 成成 本本競競 賽賽 目目 標標競賽結果預測和評估競賽結果預測和評估競競 賽賽 對對 象象-競賽所要考慮的因素競賽所要