競爭管理及戰(zhàn)略管理知識分析

1、競爭戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標聚集o 問題一：貴公司的核心能力是干什么？o 問題二：貴公司的競爭優(yōu)勢是什么？o 問題三：如何降低成本?o 問題四：何謂差異化?如何塑造差異化?o 問題五：何謂目標聚集？o 問題六：低成本與差異化能否兼得?o 資源與能力o 核心能力與競爭優(yōu)勢o 一般競爭戰(zhàn)略o 競爭戰(zhàn)略新思維問題一：企業(yè)的核心能力？o 資源、能力及核心能力是競爭優(yōu)勢的基礎，資源、能力及核心能力是競爭優(yōu)勢的基礎，o 企業(yè)利用資源和能力來創(chuàng)造核心能力企業(yè)利用資源和能力來創(chuàng)造核心能力o資源：企業(yè)運營所必需的，能為企業(yè)帶來效益的各種要素。資源資源主要特征主要特征有有形形資資源源財務資源財務資源企業(yè)外

2、部、內(nèi)部的融資能力；企業(yè)外部、內(nèi)部的融資能力；實體資源實體資源廠房與設備，原材料渠道廠房與設備，原材料渠道人力資源人力資源信任、員工技能與經(jīng)理才能、信任、員工技能與經(jīng)理才能、員工的素質(zhì)、技術(shù)員工的素質(zhì)、技術(shù)水平、骨干隊伍情況、員工忠誠感；企業(yè)水平、骨干隊伍情況、員工忠誠感；企業(yè)培訓力量和水平。培訓力量和水平。無無形形資資源源技術(shù)資源技術(shù)資源專利、商標、版權(quán)、商業(yè)秘密專利、商標、版權(quán)、商業(yè)秘密組織資源組織資源/企業(yè)文企業(yè)文化化創(chuàng)意、科研能力、創(chuàng)新能力創(chuàng)意、科研能力、創(chuàng)新能力;企業(yè)的正式報告結(jié)企業(yè)的正式報告結(jié)構(gòu)，正式計劃，控制與協(xié)調(diào)體系；構(gòu)，正式計劃，控制與協(xié)調(diào)體系；聲譽資源聲譽資源對顧客的聲譽：

3、品牌，對產(chǎn)品質(zhì)量、耐用性、可對顧客的聲譽：品牌，對產(chǎn)品質(zhì)量、耐用性、可靠性的知覺靠性的知覺交易網(wǎng)絡交易網(wǎng)絡對供應商的聲譽：高效、有效、相互支持、互利對供應商的聲譽：高效、有效、相互支持、互利的關(guān)系的關(guān)系;政治關(guān)系政治關(guān)系;社區(qū)關(guān)系社區(qū)關(guān)系; 把員工拿走，留下工廠，把員工拿走，留下工廠，不久工廠就會長滿雜草；把不久工廠就會長滿雜草；把工廠拿走，把員工留下，不工廠拿走，把員工留下，不久我們就會有更好的工廠。久我們就會有更好的工廠。 美國鋼鐵大美國鋼鐵大王卡耐基王卡耐基即使一把火燒光可口可樂的所有固定資產(chǎn)，可口可樂憑著其商標就能重新起來 我們要照顧好我們的員工；我們要照顧好我們的員工； 他們就會照顧

4、好我們的顧客；他們就會照顧好我們的顧客； 進而就會照顧好我們的利潤。進而就會照顧好我們的利潤。 美國美國UPS公司總裁公司總裁企業(yè)資源與能力分析分析方法分析方法注釋注釋n 關(guān)鍵因素分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有程度n 通過將各因素根據(jù)兩維指標在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關(guān)鍵因素的擁有程度n 企業(yè)應將其核心能力構(gòu)建在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上n 企業(yè)資源投入應從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來，轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去低高行行業(yè)業(yè)競競爭爭重重要要性性低高企業(yè)擁有程度平均平均市場推廣重點改進區(qū)域重點改進區(qū)域平均人力

5、資源品牌銷售技術(shù)政府關(guān)系資金質(zhì)量公司內(nèi)部資源描述矩陣公司內(nèi)部資源描述矩陣轉(zhuǎn)移性指資源擴展、復制，使用于其他業(yè)務的可能程度；利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少閑置資源活力資源固化資源資 源 利 用 度資 源 轉(zhuǎn) 移 性低低中中高高對于活力資源周圍的資源，企業(yè)應當給予高度的重視對于活力資源周圍的資源，企業(yè)應當給予高度的重視活力資源這部分資源在企業(yè)內(nèi)部沒有的太多的利用，又具有較好的轉(zhuǎn)移性，說明存在著資源的浪費和不經(jīng)濟現(xiàn)象；這部分資源又是企業(yè)內(nèi)部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進行其他業(yè)務活動時最有力的支持。資 源 利 用 度低中高資 源 轉(zhuǎn) 移 性低中高o 能力：公司協(xié)調(diào)資源并將其發(fā)揮作

6、用的技能。這些技能存在于公司決策和管理其內(nèi)部過程的方式中。 配送配送 有效地利用物流管理技術(shù)有效地利用物流管理技術(shù) 沃爾瑪沃爾瑪 人力資源人力資源 激勵、授權(quán)以及保留雇員激勵、授權(quán)以及保留雇員 微軟微軟 管理信息系統(tǒng)管理信息系統(tǒng) 有效益和有效率地控制存貨有效益和有效率地控制存貨 沃爾瑪沃爾瑪 市場營銷市場營銷 有效地推廣品牌產(chǎn)品有效地推廣品牌產(chǎn)品 寶潔寶潔 管理管理 多元化業(yè)務的管理多元化業(yè)務的管理 通用電氣通用電氣 收購管理收購管理 思科思科 生產(chǎn)生產(chǎn) 生產(chǎn)過程的不斷改進技能生產(chǎn)過程的不斷改進技能 豐田豐田 生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車發(fā)動機生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車發(fā)動機 馬自達馬自達 產(chǎn)品和產(chǎn)品遠見的

7、微型化產(chǎn)品和產(chǎn)品遠見的微型化 Sony 研發(fā)與開發(fā)研發(fā)與開發(fā) 特別的技術(shù)能力（粘性技術(shù)特別的技術(shù)能力（粘性技術(shù) 能力）能力） 3M 開發(fā)精密的電梯控制系統(tǒng)開發(fā)精密的電梯控制系統(tǒng) OTIS電梯電梯 對鹵化銀的精深知識對鹵化銀的精深知識 柯達柯達 職能領域職能領域 能力能力 企業(yè)例子企業(yè)例子思考 比較大型超市與便利小商店，各自應側(cè)重具備哪些資源和能力，才能形成相應的競爭優(yōu)勢？n 區(qū)分資源與能力的意義區(qū)分資源與能力的意義o 獨特而有價值的資源必須有配合的能力才能獨特而有價值的資源必須有配合的能力才能運用這些資源創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。運用這些資源創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。 E.g. EMIE.g. EMI、銥星、銥星o

8、有獨特能力，即使沒有獨特而有價值的資源有獨特能力，即使沒有獨特而有價值的資源也可以培育出競爭優(yōu)勢。也可以培育出競爭優(yōu)勢。 E.g. MacDonaldE.g. MacDonald美國EMI公司和它的醫(yī)用CT機o 醫(yī)用CT機可以說是自1895年發(fā)現(xiàn)X射線以來在放射領域中最偉大的技術(shù)進步，它可產(chǎn)生用于分析判斷的人體部面圖像。o 這項技術(shù)是由EMI公司研究人員亨斯菲爾德所發(fā)明，此人為此而獲諾貝爾獎。o 由于亨斯菲爾德的發(fā)明，使EMI公司獨家具有制造醫(yī)用CT機這一技術(shù)訣竅的獨特而有價值的無形資源w。 o 然而遺憾的是，EMI公司缺乏在市場上成功挖掘這種資源的能力，o 它缺乏向潛在客戶說明這種產(chǎn)品益處的

9、市場營銷技能，o 也缺乏售后服務和其它上市這種產(chǎn)品的支持性技能。o 結(jié)果在開發(fā)出醫(yī)用CT機的8年之后，EMI公司不再從事CT機業(yè)務。而它的模仿者通用電器公司則成了這方面的市場領導者。o 這就是說，EMI公司盡管具有了獨特和有價值的無形資源，但它由缺乏挖掘這些資源的能力，最終它不能建立起獨特的競爭能力而獲得高的收益。什么是核心能力？o 核心能力理論核心能力理論n美國戰(zhàn)略學家帕拉漢爾德和哈默于美國戰(zhàn)略學家帕拉漢爾德和哈默于1990年提出，他們在年提出，他們在哈哈佛商業(yè)評論佛商業(yè)評論上發(fā)表了上發(fā)表了公司核心能力公司核心能力一文，于是一文，于是“核心能核心能力說力說”在企業(yè)界得到廣泛應用。在企業(yè)界得到

10、廣泛應用。o 核心能力即企業(yè)所擁有的特殊資源和能力。核心能力即企業(yè)所擁有的特殊資源和能力。它是影響企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，是它是影響企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，是企業(yè)競爭優(yōu)勢之源。企業(yè)競爭優(yōu)勢之源。資源分析模型資源分析模型VRIOVRIO模型模型1 1、價值問題：企業(yè)的資源和能力能使企業(yè)對環(huán)境威脅、價值問題：企業(yè)的資源和能力能使企業(yè)對環(huán)境威脅或機會做出反應嗎？或機會做出反應嗎？2 2、稀有性問題：有多少企業(yè)擁有某種有價值的資源和、稀有性問題：有多少企業(yè)擁有某種有價值的資源和能力？能力？3 3、可模仿性問題：現(xiàn)在不具備這種資源和能力的企業(yè)、可模仿性問題：現(xiàn)在不具備這種資源和能力的企業(yè)在獲取它

11、時與已經(jīng)擁有它的企業(yè)相比是否出于成本在獲取它時與已經(jīng)擁有它的企業(yè)相比是否出于成本劣勢？劣勢？4 4、企業(yè)的組織框架能充分利用所擁有資源和能力的競、企業(yè)的組織框架能充分利用所擁有資源和能力的競爭潛力嗎？爭潛力嗎？從從VRIOVRIO角度認識和評價企業(yè)的核心能力角度認識和評價企業(yè)的核心能力管理者必須從企業(yè)內(nèi)部尋求有價值的、稀缺管理者必須從企業(yè)內(nèi)部尋求有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力，在此基礎上的、模仿成本高的資源和能力，在此基礎上進行核心能力的管理進行核心能力的管理人力資源人力資源物力資源能力物力資源能力組織資源能力組織資源能力財務資源財務資源價值角度模仿能力角度稀缺性角度技術(shù)資源能力技術(shù)

12、資源能力營銷資源能力營銷資源能力組織能力企業(yè)核心能力的評定要符合價值原理企業(yè)核心能力的評定要符合價值原理戰(zhàn)略管理者的重要任務之一就是持續(xù)評估他們企業(yè)的資源和能力戰(zhàn)略管理者的重要任務之一就是持續(xù)評估他們企業(yè)的資源和能力與競爭環(huán)境的匹配性和跟蹤其價值的變化與競爭環(huán)境的匹配性和跟蹤其價值的變化資源與能力的價值匹配性：匹配性：資源和能力的評價要與企業(yè)抓住機會和抵御威脅資源和能力的評價要與企業(yè)抓住機會和抵御威脅的決策相匹配時，才顯出價值的決策相匹配時，才顯出價值如果不知道一個身高如果不知道一個身高2米的人將被指定做什么，米的人將被指定做什么，也就無從知道這種身高是有價值還是無價值也就無從知道這種身高是有

13、價值還是無價值權(quán)變性：權(quán)變性：盡管企業(yè)的資源和能力在過去增加了企業(yè)的價值，盡管企業(yè)的資源和能力在過去增加了企業(yè)的價值，但是隨著消費者、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或者技術(shù)等環(huán)境的變但是隨著消費者、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或者技術(shù)等環(huán)境的變化造成未來的貶值化造成未來的貶值可感知性：可感知性：企業(yè)的能力和資源的價值是能夠被顧客所感企業(yè)的能力和資源的價值是能夠被顧客所感知和接受的知和接受的企業(yè)核心能力的評價要著重于資源的稀缺性企業(yè)核心能力的評價要著重于資源的稀缺性生存生存性的性的資源資源和能和能力力競爭競爭性的性的資源資源和能和能力力相對競爭對手來說是與眾不同的，是稀缺性的資源。無論這種資源是通過顯性（如高素質(zhì)人才、某一項技術(shù)等）還是

14、通過隱性（商譽、文化）表現(xiàn)出來，它都是具有相對價值的由眾多競爭企業(yè)所共有的，是普遍的和有價值的，是企業(yè)生存所必須的資源和能力企業(yè)的資源和能力企業(yè)的資源和能力表現(xiàn)為稀缺性的競爭能力可以看作是企業(yè)的一種專門的資產(chǎn)，是企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢的源泉企業(yè)核心能力具有模仿壁壘企業(yè)核心能力具有模仿壁壘擁有有價值的、稀缺的資源和能力可以獲得短期競爭優(yōu)勢。擁有有價值的、稀缺的資源和能力可以獲得短期競爭優(yōu)勢。如果，這些資源和能力是不可模仿或者模仿存在著成本劣勢如果，這些資源和能力是不可模仿或者模仿存在著成本劣勢的時候，那么擁有這些能力的企業(yè)就能夠獲得的時候，那么擁有這些能力的企業(yè)就能夠獲得 可持續(xù)的競爭可持續(xù)的競爭優(yōu)勢

15、優(yōu)勢歷史條件歷史條件 一些資源和能力來源于企業(yè)在特殊歷史時期所形成的獨特經(jīng)驗和關(guān)系基礎性工作基礎性工作/因果不確定因果不確定成功企業(yè)的經(jīng)驗表明，成功不是來自于把幾件大的事情做對，而是在于把無數(shù)的小事情做對。從可持續(xù)競爭優(yōu)勢的角度來看，“小決策”比“大決策”更有優(yōu)勢。而這些“小決策”卻不像“大決策”那樣易于被描述和模仿社會性質(zhì)社會性質(zhì)/社會復雜性社會復雜性社會性質(zhì)復雜的資源和能力-如聲譽、信用、友誼、團隊工作、價值觀和文化等很難模仿企業(yè)能夠有效利用其核心能力企業(yè)能夠有效利用其核心能力一個企業(yè)如果擁有價值、稀有且難以模仿的資源和能力，就一個企業(yè)如果擁有價值、稀有且難以模仿的資源和能力，就具有取得競

16、爭優(yōu)勢的潛力。但要充分實現(xiàn)這一潛力，該企業(yè)具有取得競爭優(yōu)勢的潛力。但要充分實現(xiàn)這一潛力，該企業(yè)必須進行有效的組織來利用這些資源和能力必須進行有效的組織來利用這些資源和能力組織結(jié)構(gòu)薪酬體系管理控制系統(tǒng)組織能力o 在在2020世紀世紀6060年代，施樂公司建立了施樂帕羅奧托研究中年代，施樂公司建立了施樂帕羅奧托研究中心，研究開發(fā)了系列令人吃驚的技術(shù)產(chǎn)品，包括個人計心，研究開發(fā)了系列令人吃驚的技術(shù)產(chǎn)品，包括個人計算機、鼠標、激光打印機等，如果當時施樂公司能夠抓算機、鼠標、激光打印機等，如果當時施樂公司能夠抓住其中任何一種產(chǎn)品都會為其帶來巨大的競爭優(yōu)勢。但住其中任何一種產(chǎn)品都會為其帶來巨大的競爭優(yōu)勢。

17、但是，由于施樂公司缺乏有效的組織來管理和利用這些資是，由于施樂公司缺乏有效的組織來管理和利用這些資源，使得該企業(yè)的高層管理人員直到源，使得該企業(yè)的高層管理人員直到7070年代中期還不知年代中期還不知道這些技術(shù)的存在。不恰當?shù)慕M織妨礙了施樂利用任何道這些技術(shù)的存在。不恰當?shù)慕M織妨礙了施樂利用任何一種可以為其帶來競爭優(yōu)勢的資源。一種可以為其帶來競爭優(yōu)勢的資源。o 偷不去偷不去o 買不來，買不來，o 拆不開，拆不開，o 帶不走，帶不走，o 溜不掉，溜不掉，VRIO框架及其競爭意義一種資源或能力一種資源或能力有價值有價值嗎？嗎？稀有嗎？稀有嗎？模仿昂模仿昂貴嗎？貴嗎？被組織被組織所利用所利用嗎？嗎？優(yōu)

18、勢或優(yōu)勢或弱點弱點競爭意競爭意義義經(jīng)濟績經(jīng)濟績效效VRIO框架及其競爭意義一種資源或能力一種資源或能力有價值嗎？有價值嗎？ 稀有嗎？稀有嗎？ 模仿昂貴模仿昂貴嗎？嗎？被組織所被組織所利用嗎？利用嗎？優(yōu)勢或弱優(yōu)勢或弱點點競爭意義競爭意義 經(jīng)濟績效經(jīng)濟績效否否否否是是弱點弱點競爭劣勢競爭劣勢 低于正常低于正常是是否否優(yōu)勢優(yōu)勢競爭均勢競爭均勢正常正常是是是是否否優(yōu)勢優(yōu)勢暫時競爭暫時競爭優(yōu)勢優(yōu)勢暫時高于暫時高于正常正常是是是是是是優(yōu)勢優(yōu)勢持續(xù)競爭持續(xù)競爭優(yōu)勢優(yōu)勢高于正常高于正常o 競爭優(yōu)勢n 低成本優(yōu)勢n 差異化優(yōu)勢問題二:貴公司的競爭優(yōu)勢是什么?沃爾瑪案例 1962年，山姆.沃爾頓開設了第一家沃爾瑪

19、(WAL-MART)商店。這位曾在阿肯色州和密蘇里開過雜貨店的小鎮(zhèn)商人相信，只要小店貨品豐富，服務優(yōu)良，物美價廉，顧客定會蜂擁而至。 迄今，沃爾頓的沃爾.馬特在世界零售業(yè)中排名第一，1989年家族財產(chǎn)已高達90億美元。o 沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進貨。o 沃爾瑪把貨物的運費和儲藏費降到最低。公司在全美有16個配貨中心，并建有先進的計算機配貨系統(tǒng)和存貨系統(tǒng)。o 壓縮廣告費用，每年在媒體上只做少量廣告。公司認為，物美價廉的商品就是最好的廣告。o “愛公司，如愛家”的店訓熏陶，沃爾瑪馬商品損耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%。邯鋼案例o 邯鄲鋼鐵總廠于1958年建立。1990年出現(xiàn)虧損，28種鋼

20、材中有26種虧損。o 1991年邯鋼開始推行低成本目標管理戰(zhàn)略，加大了企業(yè)技術(shù)改造力度，加強了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，終于使邯鋼由一個地方中型鋼鐵企業(yè)躍居前10名的全國特大型鋼鐵企業(yè)行列。n 將過去從產(chǎn)品的原材料進價開始，按廠內(nèi)工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的“正算”方法，改變?yōu)閺漠a(chǎn)品的市場市場售價減去目標利潤開始，按廠內(nèi)工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目標成本等項指標真實地反映市場的需求變化。n 以國內(nèi)先進水平和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對每一個產(chǎn)品定出合理的目標成本和目標利潤等項指標。n 將產(chǎn)品目標成本中的各項指標層層分解到分廠、車間、班組、崗位和職工個人。n 通過層層簽訂承包協(xié)議、聯(lián)利計酬把分廠、車間、班組、

21、崗位和職工個人的責、權(quán)、利與企業(yè)的經(jīng)濟效益緊密結(jié)合在一起。n 確保成本的真實可靠，成本超支，否決全部獎金。o 成本優(yōu)勢n 成本領先的來源o 來自規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的成本驅(qū)動力o 來自經(jīng)驗效應/運營改進的成本驅(qū)動力o 來自交易成本的成本驅(qū)動力o 其他：時間、政策、地點問題三:如何降低成本格蘭仕低成本的三大來源格蘭仕低成本的三大來源3戰(zhàn)術(shù)（管理方法）的低成本戰(zhàn)術(shù)（管理方法）的低成本2戰(zhàn)略和模式的低成本戰(zhàn)略和模式的低成本國內(nèi)品牌，國外國內(nèi)品牌，國外OEM專做微波爐（一段時間）專做微波爐（一段時間）專做制造專做制造把對手設備把對手設備搬來搬來OEM1成本文化與苦行僧成本文化與苦行僧無人企及的低成本無人

22、企及的低成本八大成本管理法八大成本管理法零庫存、大流水零庫存、大流水1、規(guī)模經(jīng)濟、規(guī)模經(jīng)濟2、營銷成本、營銷成本3、財務費用等、財務費用等4、生產(chǎn)成本等、生產(chǎn)成本等成本領先者的定價高于競爭對手賺取更多的毛利隱藏低成本信息競爭對手不會采取雷同策略（模仿）犧牲市場份額和銷售量成本領先者的定價低于競爭對手“虛線”表示反面作用成本領先與持續(xù)競爭優(yōu)勢項目項目成本優(yōu)勢來源成本優(yōu)勢來源高復制成本的基礎高復制成本的基礎歷史性歷史性不確定性不確定性社會復雜性社會復雜性低復制成本低復制成本1 1、規(guī)模經(jīng)濟、規(guī)模經(jīng)濟2 2、規(guī)模不經(jīng)濟、規(guī)模不經(jīng)濟較高復制成本較高復制成本3 3、學習曲線、學習曲線* *4 4、技術(shù)、

23、技術(shù)“硬件硬件”* * *5 5、政策選擇、政策選擇* *高復制成本高復制成本6 6、低成本要素獲低成本要素獲取途徑取途徑* * * * * *7 7、技術(shù)、技術(shù)“軟件軟件”* * * * * * * * *注意：注意：“”：低復制成本；：低復制成本；* *：在某種程度上可能成為高復制成本的來源；：在某種程度上可能成為高復制成本的來源；* * *：可能成為高復制成本的來源；：可能成為高復制成本的來源；* * * *：很可能成為高復制成本的來源。：很可能成為高復制成本的來源。o 成本領先策略的缺陷n顯著的技術(shù)變革可以消除你的成本優(yōu)勢顯著的技術(shù)變革可以消除你的成本優(yōu)勢n競爭者可以學習如何模仿價值鏈集中于效率可能會使競爭者可以學習如何模仿價值鏈集中于效率可能會使得成本領袖得成本領袖n忽視在消費者偏好上的變化忽視在消費者偏好上的變化問題四:如何實現(xiàn)差異化?o 差異化優(yōu)勢n 差異化的來源o 內(nèi)在來源：產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品品種、時間差異o 外顯來源：品牌、外觀、價格注意：顧客感知的差異化o 影響產(chǎn)品差異化的五個關(guān)鍵性要素（美影響產(chǎn)品差異化的五個關(guān)鍵性要素（美國與澳大利亞的實證研究結(jié)論）國與澳大利亞的實證研究結(jié)論）n 產(chǎn)品定制程度產(chǎn)品定制程度n 產(chǎn)品復雜性程度產(chǎn)品復雜性程度n 對消費者營銷重視程度對消費者營銷重視程度n 分銷渠道分銷渠道n 服務與支持服務與支