價值流圖析應用

1、價值流圖析價值流圖析沙盤模擬實戰(zhàn)訓練沙盤模擬實戰(zhàn)訓練如何應用價值流圖析如何應用價值流圖析目錄目錄第一章：精益精髓第二章：價值流圖析概述第三章：如何解讀價值流圖第四章：如何繪制價值流現(xiàn)狀圖第五章：如何設計價值流未來圖第六章：價值流未來圖與精益改善計劃第一章第一章 精益精髓精益精髓 精益生產(chǎn)概述 豐田生產(chǎn)方式核心思想 增值與浪費 精益模式核心理念 豐田生產(chǎn)方式（豐田屋） 精益十四項原則 如何降低庫存 精益七大終極目標 精益精益: :精：即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在 適當?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品 （或下道工序急需的產(chǎn)品）益：即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟性目的：目的： 徹底消

2、除無效勞動和浪費、最大限度地為企業(yè)謀取經(jīng)濟效益一、精益生產(chǎn)概述一、精益生產(chǎn)概述（Lean ProductionLean Production，簡稱，簡稱LPLP）二、豐田生產(chǎn)方式的核心思想二、豐田生產(chǎn)方式的核心思想 以成本為基礎不如努力降低成本 成本依生產(chǎn)方法而異 堅決排除MUDA（不必要的作業(yè)） 以更低的成本生產(chǎn)優(yōu)良的產(chǎn)品19451945年，大野耐一在得知日本的人均生產(chǎn)率只有美國的八分之一年，大野耐一在得知日本的人均生產(chǎn)率只有美國的八分之一時非常吃驚，問題出在哪里呢？時非常吃驚，問題出在哪里呢？懶惰浪費。懶惰浪費。研究發(fā)現(xiàn)：在所有的浪費中，物流是關鍵，庫存是標志性的浪費研究發(fā)現(xiàn)：在所有的浪費

3、中，物流是關鍵，庫存是標志性的浪費Non-Value Added WorkNon-Value Added Work非增值勞動非增值勞動Value Added WorkValue Added Work增值勞動增值勞動1 1、聚焦增值、聚焦增值改變形狀、形態(tài)、質(zhì)量、性能改變形狀、形態(tài)、質(zhì)量、性能 第一次就做好第一次就做好客戶愿意為其付錢客戶愿意為其付錢將原材料、信息加工成客戶需要的產(chǎn)品或服務將原材料、信息加工成客戶需要的產(chǎn)品或服務, ,從而改變產(chǎn)品的從而改變產(chǎn)品的基本性質(zhì)，推進工序，提高附加價值基本性質(zhì)，推進工序，提高附加價值 . .三、增值與浪費三、增值與浪費 一切不為顧客創(chuàng)造價值但卻消耗資源的

4、活動：一切不為顧客創(chuàng)造價值但卻消耗資源的活動： 1) 1) 指任何對最終產(chǎn)品或產(chǎn)品轉(zhuǎn)變不增加價值的活動指任何對最終產(chǎn)品或產(chǎn)品轉(zhuǎn)變不增加價值的活動 2) 2) 盡管是增加價值的活動盡管是增加價值的活動, ,所用的資源超過所用的資源超過“絕對最絕對最少少”的界限，也是浪費。的界限，也是浪費。2 2、浪費的定義、浪費的定義浪費只是增加時間和成本，而不增加價值浪費只是增加時間和成本，而不增加價值大部分工藝或流程約大部分工藝或流程約90%90%是浪費是浪費3 3、TPSTPS的的七大七大浪費浪費ZZZZZZZ等待等待1,2,3,4,5,6過多過早生產(chǎn)過多過早生產(chǎn)x不合格品不合格品RUSH!Water S

5、pider搬運搬運動作動作庫存庫存De-Burring加工加工Waste豐田不僅在制造成本中且在生產(chǎn)結(jié)構(gòu)中徹底消除浪費豐田不僅在制造成本中且在生產(chǎn)結(jié)構(gòu)中徹底消除浪費“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。員就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費。慧，才是浪費?！?” 大野耐一大野耐一第八種：第八種：員工創(chuàng)

6、造力浪費員工創(chuàng)造力浪費4 4、回歸原點、回歸原點-造車先育人造車先育人 精益生產(chǎn)是從豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)中研發(fā)出來的，其秉持的理念承襲了TPS的五大要素：尋找價值尋找價值認識價值流認識價值流讓作業(yè)流動起來讓作業(yè)流動起來按客戶的需求拉動生產(chǎn)按客戶的需求拉動生產(chǎn)持續(xù)改善持續(xù)改善 同時鼓勵找出問題，應用PDCA的科學方法解決問題，并持續(xù)改進。 四、精益模式的核心理念四、精益模式的核心理念 豐田生產(chǎn)方式的五大核心理念豐田生產(chǎn)方式的五大核心理念 精益生產(chǎn)的著眼點精益生產(chǎn)的著眼點JIT將產(chǎn)品的生產(chǎn)總時間表示為將產(chǎn)品的生產(chǎn)總時間表示為:產(chǎn)品生產(chǎn)總時間產(chǎn)品生產(chǎn)總時間= 加工時間加工時間 + （整理，運送時間

7、（整理，運送時間+等待時間等待時間+檢驗時間）檢驗時間）增值時間增值時間非增值時間非增值時間 流程的效率流程的效率= =增值時間增值時間總制造周期（產(chǎn)品總生產(chǎn)時間）總制造周期（產(chǎn)品總生產(chǎn)時間）精益生產(chǎn)效率改善的著眼點精益生產(chǎn)效率改善的著眼點12豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式TPSJITJIT準時化準時化p 節(jié)拍節(jié)拍p 連續(xù)流連續(xù)流 （約束管理（約束管理 快速切換）快速切換）p 拉動信息（看板）拉動信息（看板） 員工員工 庫存庫存 信息信息 設備設備 空間空間 7 種浪費種浪費 均衡生產(chǎn)均衡生產(chǎn)JidokaJidoka自自働働化化p 防錯法防錯法p 內(nèi)建質(zhì)量內(nèi)建質(zhì)量p 工藝能力工藝能力 人機分離人機分

8、離 設備可靠性設備可靠性 管理異常管理異常 最大限度減少變數(shù)最大限度減少變數(shù) 自動停線自動停線 5 5 個為什么個為什么目標目標: Q: Q高質(zhì)量高質(zhì)量, C, C低成本低成本, D, D短周期短周期穩(wěn)定穩(wěn)定:5S:5S可視化管理問題解決可視化管理問題解決TPMTPM標準作業(yè)標準作業(yè)持續(xù)改善持續(xù)改善q團隊合作團隊合作q人機工程人機工程q生產(chǎn)安全生產(chǎn)安全q環(huán)境安全環(huán)境安全q員工士氣員工士氣精益思想與文化精益思想與文化五、豐田生產(chǎn)方式五、豐田生產(chǎn)方式TPSTPS-豐田屋豐田屋( (Toyota HouseToyota House) )13與成果相結(jié)合，與成果相結(jié)合，持續(xù)進行改善持續(xù)進行改善怎樣提高

9、生產(chǎn)率怎樣提高生產(chǎn)率自働化自働化不制造不良不制造不良不傳送不良不傳送不良提高設備生產(chǎn)率提高設備生產(chǎn)率提高材料生產(chǎn)率提高材料生產(chǎn)率不把人做為機器的看守者不把人做為機器的看守者把動作變?yōu)楣ぷ靼褎幼髯優(yōu)楣ぷ魈岣哌\轉(zhuǎn)率提高運轉(zhuǎn)率提高可動率提高可動率提高成品率提高成品率提高勞動生產(chǎn)率提高勞動生產(chǎn)率低價的設備低價的設備修正材料本身修正材料本身徹底的異常管理徹底的異常管理在工序中打造品質(zhì)在工序中打造品質(zhì)2 2個支柱個支柱J.I.TJ.I.T對量變動的跟隨對量變動的跟隨徹底徹底排除排除不合不合理、理、浪費浪費、不、不均勻均勻【前提前提】平準化平準化 生產(chǎn)能夠生產(chǎn)能夠賣出的物賣出的物品品在必要的時在必要的時間制

10、造、搬間制造、搬運必要數(shù)量運必要數(shù)量的必要物品的必要物品縮短總周期縮短總周期縮短停滯時間縮短停滯時間簡化流程簡化流程消除搬運的停滯消除搬運的停滯消除制造的停滯消除制造的停滯縮短加工時間縮短加工時間作成物品和情報的流程圖作成物品和情報的流程圖少人化少人化使使J.I.TJ.I.T和一人工相并立的構(gòu)造和一人工相并立的構(gòu)造能夠進行工作互換能夠進行工作互換擴大工作的范圍擴大工作的范圍通過徹底的異常管理使問通過徹底的異常管理使問題表面化，持續(xù)進行改善題表面化，持續(xù)進行改善謀求體質(zhì)強化謀求體質(zhì)強化1 1、TPSTPS體系圖體系圖2 2、QCDMQCDM的追求的追求3 3、兩大支柱與成本降低、兩大支柱與成本降

11、低目的目的自働化自働化手法手法（手段）（手段）看板看板均衡化均衡化小批量單個流小批量單個流段取時間短縮段取時間短縮多能工化多能工化一人多工序一人多工序少人化少人化標準作業(yè)標準作業(yè)省人化省人化防錯裝置防錯裝置自動停止自動停止消除生產(chǎn)過剩的浪費消除生產(chǎn)過剩的浪費消除搬運的浪費消除搬運的浪費消除庫存的浪費消除庫存的浪費消除等待浪費消除等待浪費消除加工的浪費消除加工的浪費消除動作的浪費消除動作的浪費消除不良產(chǎn)生的浪費消除不良產(chǎn)生的浪費降低成本降低成本（提高生產(chǎn)能力提高生產(chǎn)能力）停止開關停止開關一般的豐田生產(chǎn)一般的豐田生產(chǎn)方式的說明以排方式的說明以排除浪費為主體，除浪費為主體，降低成本為核心降低成本為核

12、心長期理念無間斷的流程拉式生產(chǎn)制度生產(chǎn)均衡化立即暫停標準化視覺管理“老”的技術(shù)&流程培養(yǎng)領導者培養(yǎng)人才與發(fā)展團隊重視伙伴現(xiàn)地現(xiàn)物共識而后執(zhí)行持續(xù)改進六、精益生產(chǎn)的六、精益生產(chǎn)的1414項關鍵管理原則精髓項關鍵管理原則精髓 成功的秘訣：豐田DNA的雙螺旋豐田模式2001持續(xù)改善尊重員工挑戰(zhàn)現(xiàn)場現(xiàn)物團隊合作改善尊重 兩大支柱的基礎包含5個要素挑戰(zhàn)、改善、現(xiàn)場現(xiàn)物、尊重和團隊合作。 豐田生產(chǎn)方式的工具、方法為更低層次的細節(jié)，包含在這些基本元素中。The Toyota WayThe Toyota Way 七、如何降低庫存七、如何降低庫存 減少庫存減少庫存生產(chǎn)線生產(chǎn)周期a) a) 平準化生產(chǎn)平準

13、化生產(chǎn)（生產(chǎn)方式（生產(chǎn)方式& &布局）布局）c)c)物流改善物流改善 少批量、均衡化少批量、均衡化e)e)減少和限減少和限 制種類制種類d)d)提高生產(chǎn)線可靠性提高生產(chǎn)線可靠性b)b)縮短生產(chǎn)周期縮短生產(chǎn)周期 1、零切換 2、零庫存 3、零物耗 4、零不良 5、零故障 6、零停滯 7、零災害7個個“零零”目標目標八、精益生產(chǎn)七大終極目標八、精益生產(chǎn)七大終極目標(1990)Daniel JonesJames Womack改變世界的機器改變世界的機器 在我們的研在我們的研究過程中，究過程中，我們越來越我們越來越認識到，向認識到，向精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變將對人類變將對人類社會產(chǎn)生深社

14、會產(chǎn)生深遠影響，也遠影響，也就是說這一就是說這一轉(zhuǎn)變將真正轉(zhuǎn)變將真正改變世界。改變世界。Daniel Roos第二章第二章 價值流圖析概述價值流圖析概述 如何進行系統(tǒng)性改善 價值流概述 價值流分析 價值流圖及結(jié)構(gòu) 價值流圖析及輸出結(jié)果 價值流圖析的運用范圍 價值流圖的層級 價值流改善范圍 價值流圖析改善的八大步驟 價值流改善KPI一、如何進行系統(tǒng)性改善一、如何進行系統(tǒng)性改善二、價值流二、價值流1 1、什么是價值流？、什么是價值流？定義：定義：為實現(xiàn)客戶需求所需要經(jīng)過的全部活動（包括增加價值的行動和不增加價值的行動）價值流我們將其分為廣義價值流和狹義價值流兩類： 廣義價值流是指當前產(chǎn)品從顧客需求

15、開始到設計開發(fā)、計劃編制、配件采購、生產(chǎn)制造一直到產(chǎn)品交付的全部活動（包括增值的和不增值的） 狹義價值流是指當前產(chǎn)品通過其基本生產(chǎn)過程所要求的全部活動。即產(chǎn)品從原材料到交付給顧客所需要經(jīng)過的所有步驟，包括增值的及非增值的步驟。DesignDesignRaw MaterialsRaw MaterialsAssembly PlantsAssembly PlantsDistributionDistributionCustomerCustomerParts ManufacturingParts ManufacturingRequirementsRequirements銷售銷售& &市場

16、市場研發(fā)研發(fā)訂單錄入訂單錄入& &計劃計劃采購采購/ /制造制造/ /交付交付財務財務客客戶戶價價值值流流息息信信物物料料流流2、價值流的內(nèi)容、價值流的內(nèi)容三三、價值流分析價值流分析 分析產(chǎn)品的主要流程所需要經(jīng)過的所有行動(包括增加價值的行動和不增加價值的行動)，按照客戶的需求來定義價值，消除所有不增加價值的行動，按客戶的需求拉動價值流，按照價值流重新組織全部生產(chǎn)經(jīng)營活動并使價值流持續(xù)朝下流動以實現(xiàn)精益化經(jīng)營。價值流分析：價值流分析：是一個使用共通語言(文字及符號)對與生產(chǎn)過程步驟一致的價值流的描繪。1 1、價值流分析價值流分析1）.使生產(chǎn)管理者及時了解把握產(chǎn)品生產(chǎn)方式和狀況。

17、2）.讓生產(chǎn)過程存在的問題顯在化。 3）.由于精益價值流必須由自主研究對象工程的管理者自己根據(jù)現(xiàn)地現(xiàn)物來作成，因此它可為管理者進一步作生產(chǎn)流程的整流化改善提供依據(jù)。2 2、價值流分析的目的價值流分析的目的3 3、到處都有的浪費（、到處都有的浪費（MUDAMUDA）現(xiàn)象）現(xiàn)象4 4、傳統(tǒng)、傳統(tǒng)VSVS精益改善解決思路精益改善解決思路5 5、使增值最大化、使增值最大化四、價值流圖及四、價值流圖及 其結(jié)構(gòu)其結(jié)構(gòu)、何謂價值流圖：、何謂價值流圖：用目視化手段以描述整體價值流，包含物流及信息流的分析圖制造流程和價值流（系統(tǒng)改善）的不同在于前者只注重物料流而忽略了信息流物料流和信息流都是很重要的價值流圖是觀

18、察和理解整個價值流的工具為 “未來狀態(tài)”的價值流圖確定、樹立愿景2 2、價值流圖、價值流圖是一是一個個基本工具基本工具實施改善計劃實施改善計劃的的基礎基礎實施精益制造的藍圖實施精益制造的藍圖顯示信息流、工藝顯示信息流、工藝流、材料流的聯(lián)系流、材料流的聯(lián)系是一是一個個量化的工具量化的工具可可借助借助衡量指衡量指數(shù)來數(shù)來了解了解制造制造過程績效過程績效及改及改善目善目標標價值流圖價值流圖是一是一個個基本工具基本工具A A、物流、物流B B、工藝流、工藝流C C、信息流、信息流在制品原料從供應商來完成品到顧客制造順序制造基礎數(shù)據(jù)生產(chǎn)計劃：物流與制造之間顧客的需求：物流與顧客間進貨計劃：物流與供應商間

19、3 3、價值流圖的基本結(jié)構(gòu)、價值流圖的基本結(jié)構(gòu)Value Stream Mapping價值流圖分析理解流程理解流程看到價值看到價值憧憬未來狀態(tài)憧憬未來狀態(tài)供應商供應商 顧客顧客信息控制信息控制工序工序C C工序工序A A工序工序B B五、價值流圖析及輸出結(jié)構(gòu)五、價值流圖析及輸出結(jié)構(gòu)按照從顧客到供應商的順序跟蹤一個產(chǎn)品制造從開始到結(jié)束的全過程，用圖形化的方法仔細地畫出表達物料流和信息流中的每一個步驟，然后對這張圖進行分析、提出問題，再用圖標畫出 “未來的狀態(tài)”圖，以指明價值應該如何流動的一項活動 價值流價值流 工序工序3 3 裝配裝配 工序工序2 2 焊接焊接 工序工序1 1 沖壓沖壓最終成品最

20、終成品原材料原材料1 1、價值流圖析、價值流圖析2、為什么要圖析價值流、為什么要圖析價值流 建立超越單個工藝過程層次而看到宏觀生產(chǎn)流程的能力 幫助發(fā)現(xiàn)鑒認七大浪費源 展示并驗證咨詢信息流與物流之間的聯(lián)系 提供流動視覺化的程序決策和廣泛溝通的工具 確定機會，確定項目改進優(yōu)先次序 結(jié)合精益的概念與技術(shù)避免“只挑容易的” 來改進 形成實施改善計劃的基礎 描繪為了影響這些定量的數(shù)據(jù)，應該做些什么 通過畫出通過畫出“材料流材料流”和和“信息流信息流”真正搞清生產(chǎn)現(xiàn)狀真正搞清生產(chǎn)現(xiàn)狀3 3、為什么要采用、為什么要采用VSMVSM？4 4、價值流圖析的內(nèi)容、價值流圖析的內(nèi)容產(chǎn)品簇產(chǎn)品簇當前狀態(tài)圖當前狀態(tài)圖未

21、來狀態(tài)圖未來狀態(tài)圖理想狀態(tài)圖理想狀態(tài)圖改進計劃改進計劃( (通向未來狀態(tài)之路通向未來狀態(tài)之路) )5 5、VSMVSM分析輸出分析輸出A A、從概念到投產(chǎn)的設計流程；、從概念到投產(chǎn)的設計流程；B B、從原材料到產(chǎn)成品交付的生產(chǎn)流程；從原材料到產(chǎn)成品交付的生產(chǎn)流程；C C、從訂單接受到完成訂單并收到現(xiàn)金的訂單執(zhí)行流程、從訂單接受到完成訂單并收到現(xiàn)金的訂單執(zhí)行流程五、價值流圖析的應用范圍五、價值流圖析的應用范圍時間時間產(chǎn)成品交付產(chǎn)成品交付概念概念訂單訂單原材料原材料現(xiàn)金現(xiàn)金設計設計流程流程訂單執(zhí)訂單執(zhí)行流程行流程生產(chǎn)生產(chǎn)流程流程附加附加價值價值1、價值流的三大范圍、價值流的三大范圍2 2、價值流圖

22、析運用的范圍、價值流圖析運用的范圍六、價值流圖的層級六、價值流圖的層級工藝水平工藝水平單一車間級單一車間級多個車間（公司）級多個車間（公司）級跨公司級跨公司級從這開始從這開始 !供應商供應商顧客顧客DCDCCHANGANCHANGAN1 1、價值流圖的層級、價值流圖的層級全公司的價值流圖全公司的價值流圖部門的價值流圖部門的價值流圖( (車體車體, , 涂裝涂裝, , 總裝總裝 和發(fā)運和發(fā)運) )工作小組工作小組區(qū)區(qū) / / 分裝線分裝線由下向上由下向上由上向下由上向下2 2、價值流圖的運行方式、價值流圖的運行方式高層級和低層級價值流圖關系一個高層級圖通常是一個工廠或一個車間的范圍，表現(xiàn)的單元較

23、大一個高層級圖通常是一個工廠或一個車間的范圍，表現(xiàn)的單元較大一個低層級圖通常是一個工廠或車間的細節(jié)，表現(xiàn)的單元較?。ㄗ钜粋€低層級圖通常是一個工廠或車間的細節(jié)，表現(xiàn)的單元較?。ㄗ钚。?，通常它包含在高層級圖中。?。ǔＫ诟邔蛹増D中。PressPressBodyBodyPaintPaintSupplier XSupplier XCustomer YCustomer YAssemblyAssemblyT1T1T2T2T3T3T4T4BodyBodyOff TrackOff TrackFinalFinal2 2、價值流圖的運行方式、價值流圖的運行方式七、價值流改善類型七、價值流改善類型工作小組工

24、作小組的焦點的焦點高層面高層面的管理的管理面向生產(chǎn)線面向生產(chǎn)線( (價值流推進價值流推進) )焦點在物流和信息流焦點在物流和信息流 流程改善流程改善過程改進過程改進平面改進平面改進庫存減少庫存減少拉動系統(tǒng)拉動系統(tǒng)運轉(zhuǎn)時間運轉(zhuǎn)時間裝換時間裝換時間報廢報廢人員使用人員使用( (消除浪費消除浪費) )焦點在方法與人上焦點在方法與人上 不是指職不是指職位的高層位的高層八、價值流圖析改善的八大步驟八、價值流圖析改善的八大步驟由此進入由此進入形成規(guī)范化并持續(xù)改善形成規(guī)范化并持續(xù)改善實現(xiàn)未來價值流并予以獎勵實現(xiàn)未來價值流并予以獎勵制定正確的執(zhí)行計劃制定正確的執(zhí)行計劃選擇價值流圖析產(chǎn)品選擇價值流圖析產(chǎn)品理解并

25、應用精益工具理解并應用精益工具繪制現(xiàn)狀價值流圖繪制現(xiàn)狀價值流圖確定改善關鍵點確定改善關鍵點繪制未來價值流圖繪制未來價值流圖Volume&Trend Data2002 Metrics - HalewoodEnvironmentJAGUAR CARS(TS_16949)CostMoraleSafetyQualityPeopleDeliveryzLost Time Case Rate2.622.021.524.522.371.290.4800.511.522.533.544.55YTD2001JFMAMJJASONDYTD2002TargetActualSeverity Rate22.131

26、3.329.9919.8819.7712.4238.321020304050YTD2001JFMAMJJASONDYTD2002TargetActualFirst Time Accident Rate37.1849.236.9236.2532.4839.9339.30102030405060YTD2001JFMAMJJASONDYTD2002TargetActualFirst Time Through-21.132.030-35.9-21.4-24.23-2.76-40-30-20-10010203040YTD2001JFMAMJJASONDYTD2002TargetActualFCPA141

27、810001415143014001426500750100012501500YTD2001JFMAMJJASONDYTD2002TargetActualTGWs 3 MIS2894289431685001000150020002500300035004000I 01II01III01IV01Avg01I 02II02III02IV02Avg02 Actual Projection Repairs/1000 0 MIS163145303.6242.47326.56138.52127.57198.0887.96100.9698.4135.44050100150200250300350YTD200

28、1MJJASONDJFMAYTD2002TargetActualBuilt to Schedule97.7572.0010099979699020406080100120YTD2001JFMAMJJASONDYTD2002TargetActual%Parts = 1 Shift Delivery67.472.885676467726730405060708090100YTD2001JFMAMJJASONDYTD2002TargetActual% OTD86.2757710066.292.873.2112.930405060708090100YTD2001JFMAMJJASONDYTD2002T

29、argetActualCars On Wheels79752345010647818774661502503504505506507508509501050YTD2001JFMAMJJASONDYTD2002TargetActualHits Per Hour398.253844903614044054233003504004505004thQTR01JFMAMJJASONDYTD2002TargetActualManhours Per Unit61.5759.955.669.2304050607080YTD2001JFMAMJJASONDYTD2002TargetActualProductio

30、n Inventories $ Mils40.5834.2072.340.54437.640.220253035404550556065707580YTD2001JFMAMJJASONDYTD2002TargetActualLabour & Ohead Performance vs Budget $ Mils1.47-9.15.48.1-15-10-5051015YTD2001JFMAMJJASONDYTD2002TargetActualOvertime As % Of Straightime3.4254.333.62.812345YTD2001JFMAMJJASONDYTD2002T

31、argetActualScrap Cost Per Unit27.1014.627.828.937.11020304050YTD2001JFMAMJJASONDYTD2002TargetActualIM Usage Per Unit $2.532.201.22.52.52.52.601234YTD2001JFMAMJJASONDYTD2002TargetActualTotal & Unplanned Absenteeism1193.93.9756.67.98.412.834.33.74.33.612345678910111213YTD2001JFMAMJJASONDYTD2002Unp

32、lanned TargetUnplanned ActualTotal AbsenteeismNo of Training Days Per Employee2.573.081.74.640.851.513.260123456YTD2001JFMAMJJASONDYTD2002TargetActualUnrecyclable Waste Disposal Tons Per Unit32.73130264305101520253035404550YTD2001JFMAMJJASONDYTD2002TargetActualWater Consumption m3 / Unit8.278.536.97

33、8.539.06012345678910YTD2001JFMAMJJASONDYTD2002TargetActualEnergy Consumption Kwh / Unit6028770569785678615253030100020003000400050006000700080009000YTD2001JFMAMJJASONDYTD2002TargetActualVOCs Kg VOC/Vehicle4.264.545.645.714.034.073.240123456782001JFMAMJJASONDYTD2002TargetActual 支持對安全、質(zhì)量、交付、成本、士氣、環(huán)境支持

34、對安全、質(zhì)量、交付、成本、士氣、環(huán)境的衡量指標的改進的衡量指標的改進九、價值流改善的九、價值流改善的KPIKPI第三章第三章 價值流圖形工具價值流圖形工具 價值流圖析的方法 選定產(chǎn)品族（PQ/PR分析） 成立價值流圖析小組 價值圖圖標 產(chǎn)品工序的四大環(huán)節(jié) 目標節(jié)拍與生產(chǎn)節(jié)拍 數(shù)據(jù)框中常用數(shù)據(jù)定義 19項調(diào)查表與流程觀察 屬性與數(shù)據(jù)采集 時間線與流程效率 價值流圖分級典型數(shù)據(jù) 繪圖常用工具產(chǎn)品系列（家族）產(chǎn)品系列（家族）現(xiàn)狀價值流圖現(xiàn)狀價值流圖未來價值流圖（未來價值流圖（6-186-18個月）個月） 設計一個精益價值流設計一個精益價值流確定達成未來狀況的改善項目確定達成未來狀況的改善項目制定工作

35、計劃，在規(guī)定時間制定工作計劃，在規(guī)定時間內(nèi)達成未來狀況圖內(nèi)達成未來狀況圖識別價值流改善目標（識別價值流改善目標（識識別每個項目所需工具包）別每個項目所需工具包）并將項目排定優(yōu)先次序并將項目排定優(yōu)先次序 將注意力集中在單個的產(chǎn)品族上將注意力集中在單個的產(chǎn)品族上 了解當前流程是如何運作的了解當前流程是如何運作的一、價值流圖析的方法一、價值流圖析的方法理想理想價值價值流圖流圖（3-3-5 5年）年） 制訂制訂“未來狀態(tài)未來狀態(tài)”的實施計劃的實施計劃實施實施XX鑄造公司6周預測每日傳真（提前7d）生產(chǎn)控制部門每日訂貨90/60/30預測XX裝配公司鉆孔 銑槽磨 削清洗 吹干裝 配發(fā)運倉庫車 削C/T

36、55s換模 1.5h使用率 85%有效時間 7.5hC/T 65s換模 2.5h使用率 80%有效時間 7.5h兩班生產(chǎn)每周計劃每日發(fā)貨計劃C/T 50s換模 10min使用率 85%有效時間 7.5h兩班生產(chǎn)C/T 30s換模 0min使用率 100%有效時間 7.5h兩班生產(chǎn)C/T 40s換模 0min使用率 100%有效時間 7.5h兩班生產(chǎn)周二 周五每日一次（0.5d）4d55s65s50s30s40s2.5d2d1d2d生產(chǎn)時間 11.5d增值時間 240s4d鑄件A 1,000B 800A 1,600B 1,200A 600B 400A 3,000B 2,500A 3,000B 2

37、,500計劃制定 1d18K 件/月產(chǎn)品 A 10K B 8K周轉(zhuǎn)箱 20件/箱A A、現(xiàn)狀價值流圖現(xiàn)狀價值流圖Takt Time = 58.6B B、分析和改善當前狀況分析和改善當前狀況 C C、價值流未來圖、價值流未來圖XX鑄造公司6周預測每日訂單生產(chǎn)控制部門每日訂貨90/60/30預測XX裝配公司發(fā)運捆包每日訂單C/T 60s換模 10min使用率 100%全部工作 接收、焊接、涂裝、總裝、交付v 根據(jù)顧客需求計算目標時間. 顧客 生產(chǎn)計劃部門vDTD計算 接收點到交付點v其他1 1、公司級價值流圖的描述、公司級價值流圖的描述五、價值流圖分級典型數(shù)據(jù)五、價值流圖分級典型數(shù)據(jù)生產(chǎn)線速率生產(chǎn)

38、線速率Line Rate (L/R)Line Rate (L/R) = JPH = JPH綜合效率綜合效率OEEOEE= %= %一次合格率一次合格率FTTFTT = %= %在制品數(shù)在制品數(shù)Work in Process (WIP)Work in Process (WIP) = # of units= # of units生產(chǎn)前置時間生產(chǎn)前置時間Production Lead Time (L/T) Production Lead Time (L/T) = ? min, hrs, day, etc= ? min, hrs, day, etc加工時間加工時間Processing Time (P/

39、T) Processing Time (P/T) = sec, = sec, minmin, hrs etc, hrs etc班次班次 shiftshift = =班班/ /天天操作人員數(shù)操作人員數(shù)# # of Operators of Operators = # of ops= # of ops公司級價值流圖的典型數(shù)據(jù)公司級價值流圖的典型數(shù)據(jù): :v用數(shù)據(jù)欄來描述生產(chǎn)的各個區(qū)或工作小組。v工藝流、物流和信息流v表示 顧客下一部門（車間） 供應商 上一部門（車間）v計算前置時間 車間的DTDv其他 2 2、車間級價值流圖的描述、車間級價值流圖的描述: :車間級價值流圖的典型數(shù)據(jù)車間級價值流圖的

40、典型數(shù)據(jù): :生產(chǎn)線速率生產(chǎn)線速率Line Rate (L/R)Line Rate (L/R)= = 臺臺/ /小時小時綜合效率綜合效率OEEOEE= %= %一次合格率一次合格率FTTFTT= %= %平均故障維修時間平均故障維修時間MTBFMTBF = Min OR hrs = Min OR hrs平均故障間隔時間平均故障間隔時間MTTRMTTR = Min OR hrs = Min OR hrs在制品數(shù)在制品數(shù)Work in Process (WIP)Work in Process (WIP) = # of units= # of units生產(chǎn)前置時間生產(chǎn)前置時間Production

41、Lead Time (L/T) Production Lead Time (L/T) = min, hrs etc= min, hrs etc加工時間加工時間Processing Time (P/T) Processing Time (P/T) = min, hrs etc= min, hrs etc班次班次shift =shift =班班/ /天天操作人員數(shù)操作人員數(shù)# # of Operators of Operators = # of ops= # of ops故障停機故障停機？ 描述所有的操作工位.一個數(shù)據(jù)欄描述一個操作工位 周期時間、價值時間、無價值實踐、運轉(zhuǎn)時間 、轉(zhuǎn)換、報廢 表示

42、 顧客 下道工序的區(qū)自然工作組 供應商 上道工序的區(qū)自然工作組 計算前置時間 為區(qū)自然工作組提供實施持續(xù)改進機會的判別基準 其他 3 3、區(qū)工作小組級價值流圖的描述、區(qū)工作小組級價值流圖的描述: :節(jié)拍節(jié)拍Cycle Time (C/T) Cycle Time (C/T) = sec/unit= sec/unit附加價值時間附加價值時間Value Added Time (VA)Value Added Time (VA)= sec= sec無附加價值時間無附加價值時間Non Value Added Time (NVA)Non Value Added Time (NVA)= sec= sec正常運

43、轉(zhuǎn)時間正常運轉(zhuǎn)時間Uptime (U/T)Uptime (U/T)= %= %平均故障維修時間平均故障維修時間MTBFMTBF= Min OR hrs= Min OR hrs平均故障間隔時間平均故障間隔時間MTTRMTTR = Min OR hrs= Min OR hrs廢損率廢損率 = %= %轉(zhuǎn)換時間轉(zhuǎn)換時間Change Over Time (C/T)Change Over Time (C/T)= min OR hrs= min OR hrs操作人員數(shù)操作人員數(shù)# # of Operators = # of opsof Operators = # of ops區(qū)工作小組級價值流圖的典型數(shù)據(jù)

44、區(qū)工作小組級價值流圖的典型數(shù)據(jù): :故障停機故障停機？鉛筆, 直尺, 橡皮擦A0 / A1 的紙計算器開放和坦誠決心最好不借助于電腦！六、繪圖常用工具六、繪圖常用工具第四章第四章 繪制價值流現(xiàn)狀圖繪制價值流現(xiàn)狀圖 現(xiàn)狀圖的定義 繪制現(xiàn)狀圖的要點 理解當前過程是如何進行的 繪制價值流現(xiàn)狀圖步驟 1:選擇一個產(chǎn)品族步驟 2:組成一個小組步驟 3:理解客戶的需求步驟 4:繪制過程流步驟 5:繪制物料流步驟 6:繪制信息流步驟 7:計算產(chǎn)品總的生產(chǎn)周期TPCT步驟 8:具體的實施措施 對現(xiàn)狀價值流圖的評價 案例練習以以圖圖形及文字描述形及文字描述當前當前整整個個生生產(chǎn)制造過產(chǎn)制造過程程機械機械公司公司

45、_2_小時小時月生月生產(chǎn)計劃產(chǎn)計劃表表物料需求通知物料需求通知單單MP&L管制部品管制部品: 右前右前輪輪室板室板品品 號號: 97BG 16A044 AC推推運運高高送送機機倉倉存存庫庫料料區(qū)區(qū)月生月生產(chǎn)計劃產(chǎn)計劃表表推推運運高高送送機機天天廠廠存內(nèi)存內(nèi)料料一、現(xiàn)狀圖的定義一、現(xiàn)狀圖的定義 使用一張大紙來展示 過程、數(shù)據(jù)欄在下半部分 供應商和顧客在上半部分 作為一個“鏈”而不是平面來展示 顯示庫存. 顯示運輸方式和頻率. 顯示生產(chǎn)控制的信息流 顯示前置時間 顯示操作時間二、繪制現(xiàn)狀圖的要點二、繪制現(xiàn)狀圖的要點三、理解當前過程是如何進行的三、理解當前過程是如何進行的步驟一：從顧客要求著

46、手步驟一：從顧客要求著手包括訂單數(shù)量與包裝大小步驟二：步驟二：繪制基本的生產(chǎn)過程繪制基本的生產(chǎn)過程沿著“門對門”流程倒走 (從發(fā)貨點開始)草繪簡單的流程圖，初步了解流程與工藝順序使用標準圖標（用鉛筆）開始繪制當前狀態(tài)圖步驟三：給每一工藝過程加上數(shù)據(jù)框步驟三：給每一工藝過程加上數(shù)據(jù)框沒有標準時間 (使用秒表)包括每一工藝過程如下的一些適當數(shù)據(jù):- 生產(chǎn)周期時間 - 產(chǎn)品批量大小 - 包裝尺寸- 作業(yè)準備時間 - 工人數(shù)目 - 工作時間- 機器正常使用時間 - 產(chǎn)品變更 - 一次性合格率步驟四：記錄庫存步驟四：記錄庫存/ /在制品數(shù)量在制品數(shù)量定義關鍵零件，統(tǒng)計其庫存數(shù)量沒有數(shù)據(jù)，它只沒有數(shù)據(jù)，它

47、只是你的觀點！是你的觀點！理解當前過程是如何進行的（續(xù)）理解當前過程是如何進行的（續(xù)）理解當前工序操作理解當前工序操作需要數(shù)據(jù)采集理解工作順序了解生產(chǎn)周期收集等待時間步驟五：展示工藝過程之間的物流步驟六：展示來自供應商并且流向顧客的物流，包括發(fā)貨頻率步驟七：展示信息流步驟八：畫出時間線（包括交付周期時間和加工時間）理解當前過程是如何進行的（續(xù)）理解當前過程是如何進行的（續(xù)）步驟 1:選擇一個產(chǎn)品族步驟 2:組成一個小組步驟 3:理解客戶的需求步驟 4:繪制過程流步驟 5:繪制物料流步驟 6:繪制信息流步驟 7:計算產(chǎn)品總的生產(chǎn)周期TPCT四、繪制價值流現(xiàn)狀圖的步驟四、繪制價值流現(xiàn)狀圖的步驟u定

48、義價值流定義價值流 ( (產(chǎn)品族產(chǎn)品族) )從客戶端開始確定價值流從客戶端開始確定價值流產(chǎn)品必須經(jīng)過相似的工藝流程并且以相同的要求結(jié)束產(chǎn)品必須經(jīng)過相似的工藝流程并且以相同的要求結(jié)束門到門的范圍（在廠內(nèi)的價值流）門到門的范圍（在廠內(nèi)的價值流）u列出零件數(shù)列出零件數(shù)步驟步驟1:1:選擇一個價值流（產(chǎn)品族）選擇一個價值流（產(chǎn)品族）6 6、組裝車間前段工藝程序圖組裝車間前段工藝程序圖放模放模打模打模燒焊燒焊裝殼裝殼修剪修剪對焊對焊打表檢查打表檢查封蓋封蓋極板極板擦膠擦膠一次固化一次固化塞密封圈塞密封圈焊端子焊端子滴色膠滴色膠二次固化二次固化碼板并檢查碼板并檢查2 2電池殼電池殼電池蓋電池蓋封蓋膠封蓋膠

49、1 1檢查檢查3 3檢查檢查擺蓋擺蓋滴膠滴膠配膠配膠前段工藝前段工藝程序圖程序圖1057 7、單體生產(chǎn)現(xiàn)狀物流圖單體生產(chǎn)現(xiàn)狀物流圖F2F1現(xiàn)狀：物流運搬較遠，廠內(nèi)運搬68次（單片生產(chǎn)）；一二樓之間來回搬運6次。n選擇組織一個綜合職能的小組選擇組織一個綜合職能的小組u選擇熟悉產(chǎn)品的小組成員u確保小組成員已接受過使u用價值流圖的培訓u任命負責人(通常是業(yè)務線經(jīng)理)步驟步驟2: 2: 成立一個跨部門價值流小組成立一個跨部門價值流小組 生產(chǎn)部生產(chǎn)部綜合職能小組綜合職能小組物料部物料部維修維護維修維護領導支持領導支持產(chǎn)品工程產(chǎn)品工程工藝工程工藝工程SenseiSensei先生顧問先生顧問步驟步驟3 3：

50、表示出顧客要求：表示出顧客要求-理解顧客需求理解顧客需求 長安制造廠長安制造廠18400件件/月月12400“左置左置“6400“右置右置“周轉(zhuǎn)箱周轉(zhuǎn)箱=20件件兩班工作兩班工作1 1：畫出代表客戶的圖標：畫出代表客戶的圖標n將客戶的圖標畫在紙張的左上角將客戶的圖標畫在紙張的左上角2 2：在客戶圖標的下方畫一個數(shù)據(jù)框，將客戶的需求：在客戶圖標的下方畫一個數(shù)據(jù)框，將客戶的需求填入其中填入其中* * *客戶客戶p與客戶溝能確認，所選擇的產(chǎn)品系列的與客戶溝能確認，所選擇的產(chǎn)品系列的需求需求p每括需求量（每種產(chǎn)品的月需求和日需每括需求量（每種產(chǎn)品的月需求和日需求，以及每天需要多少箱產(chǎn)品）、種類、求，以

51、及每天需要多少箱產(chǎn)品）、種類、交付頻次和要求等交付頻次和要求等10081008條條/ /月月#4#4冷凝管冷凝管67206720條條#6#6冷凝管理體冷凝管理體33603360條條每天每天3363361681685045042121箱箱/24PCS/24PCS/箱箱步驟步驟4 4：繪制過程流：繪制過程流長安制造廠長安制造廠18400件件/月月12400“左置左置“6400“右置右置“周轉(zhuǎn)箱周轉(zhuǎn)箱=20件件兩班工作兩班工作5d卷材卷材4600（左）（左）2400（右）（右）1100（左）（左）600（右）（右）1600（左）（左）850（右）（右）1200（左）（左）640（右）（右）2700（

52、左）（左）1440（右）（右）加工周期加工周期=1s換模時間換模時間=1h使用率使用率=85%有效時間有效時間27600s準備量二周準備量二周加工周期加工周期=39s換模時間換模時間=10Min使用率使用率=100%有效時間有效時間27600s兩班工作兩班工作加工周期加工周期=46s換模時間換模時間=10Min使用率使用率=80%有效時間有效時間27600s兩班工作兩班工作加工周期加工周期=62s換模時間換模時間=0使用率使用率=100%有效時間有效時間27600s兩班工作兩班工作加工周期加工周期=40s換模時間換模時間=0使用率使用率=100%有效時間有效時間27600s兩班工作兩班工作沖壓

53、沖壓200t點焊點焊1點焊點焊裝配裝配裝配裝配發(fā)送發(fā)送平臺平臺1111、在圖形的底部畫出在圖形的底部畫出畫出基本的畫出基本的生產(chǎn)過程，即生產(chǎn)過程，即各生產(chǎn)工序各生產(chǎn)工序CustomerDemand/month:Part A =Part B =Part C =# of shifts =InventoryPart A =Part B =Part C =# of shifts =ShippingAssemblyWeldingStampingTakt =C.T. =D.T. =FTQ = 90%C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP =Takt =C.T. =D.T. =

54、 20%FTQ =C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP =Takt =C.T. =D.T. = FTQ =C/O Time = 4 hrs.Lot Size =# of ShiftsWIP =ChangeoverDowntimeFTQ2、給每一工藝過程加上數(shù)據(jù)框給每一工藝過程加上數(shù)據(jù)框 注：注： C/T 周期時間周期時間 C/O 換型調(diào)整時間換型調(diào)整時間 Uptime 工時利用率工時利用率 Qty 數(shù)量數(shù)量 Lot Size 批量批量 LT - 交貨周期交貨周期 MCT 制造周期制造周期 VA 增加價值的時間增加價值的時間長安制造廠長安制造廠沖壓沖壓200t46

55、00（左）（左）2400（右）（右）點焊點焊11100（左）（左）600（右）（右）點焊點焊1600（左）（左）850（右）（右）裝配裝配1200（左）（左）640（右）（右）裝配裝配2700（左）（左）1440（右）（右）加工周期加工周期=1s換模時間換模時間=1h使用率使用率=85%有效時間有效時間27600s準備量二周準備量二周加工周期加工周期=39s換模時間換模時間=10Min使用率使用率=100%有效時間有效時間27600s兩班工作兩班工作加工周期加工周期=46s換模時間換模時間=10Min使用率使用率=80%有效時間有效時間27600s兩班工作兩班工作加工周期加工周期=62s換模時

56、間換模時間=0使用率使用率=100%有效時間有效時間27600s兩班工作兩班工作加工周期加工周期=40s換模時間換模時間=0使用率使用率=100%有效時間有效時間27600s兩班工作兩班工作111發(fā)送發(fā)送平臺平臺18400件件/月月12400“左置左置“6400“右置右置“周轉(zhuǎn)箱周轉(zhuǎn)箱=20件件兩班工作兩班工作每日每日一次一次1 1、記錄庫存記錄庫存/ /在制品數(shù)量在制品數(shù)量步驟步驟5：繪制物料流：繪制物料流2 x/dayI1,500 pcsI800 pcsI500 pcs2、繪出當前物流過程繪出當前物流過程InventoryPart A =Part B =Part C =# of shift

57、s =ShippingStampingTakt =C.T. =D.T. = FTQ =C/O Time = 4 hrs.Lot Size =# of ShiftsWIP =ChangeoverWeldingTakt =C.T. =D.T. = 20%FTQ =C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP =DowntimeAssemblyTakt =C.T. =D.T. =FTQ = 90%C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP =FTQCustomerDemand/month:Part A =Part B =Part C =# of sh

58、ifts = 注：注： C/T 周期時間周期時間 C/O 換型調(diào)整時間換型調(diào)整時間 Uptime 工時利用率工時利用率 Qty 數(shù)量數(shù)量 Lot Size 批量批量 LT - 交貨周期交貨周期 MCT 制造周期制造周期 VA 增加價值的時間增加價值的時間表示材料流表示材料流*客戶客戶*供應商供應商n用同樣的圖標代表客戶和供應商用同樣的圖標代表客戶和供應商n將供應商的圖標畫在紙張的左上角將供應商的圖標畫在紙張的左上角3 3、展示來自供應商并且流向顧客的物流，包展示來自供應商并且流向顧客的物流，包括發(fā)貨頻率括發(fā)貨頻率4、收貨數(shù)據(jù)收貨數(shù)據(jù)*客戶客戶*供應商供應商p在供應商圖標的下方畫一個卡車圖標，在

59、卡車圖標內(nèi)填上送貨的頻率（每隔多長在供應商圖標的下方畫一個卡車圖標，在卡車圖標內(nèi)填上送貨的頻率（每隔多長時間需要一批原材料）時間需要一批原材料）p從供應商圖標出發(fā)畫一條有方向的箭線，使箭線穿過供應商卡車圖標（如同箭線從供應商圖標出發(fā)畫一條有方向的箭線，使箭線穿過供應商卡車圖標（如同箭線從卡車的后面經(jīng)過），之后通向你將要畫出的代表價值流中最上游過程的圖標從卡車的后面經(jīng)過），之后通向你將要畫出的代表價值流中最上游過程的圖標10081008條條/ /月月#4#4冷凝管冷凝管67206720條條#6#6冷凝管理體冷凝管理體33603360條條每天每天3363361681685045042121箱箱/2

60、4PCS/24PCS/箱箱2 x/week1次次/天天發(fā)貨發(fā)貨2 x/dayI2 x/weekSupplier1,200 pcsI1,500 pcsI800 pcsI500 pcsInventoryPart A =Part B =Part C =# of shifts =ShippingStampingTakt =C.T. =D.T. = FTQ =C/O Time = 4 hrs.Lot Size =# of ShiftsWIP =ChangeoverWeldingTakt =C.T. =D.T. = 20%FTQ =C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP =DowntimeAssemblyTakt =C.T. =D.T. =FTQ = 90%C/