中遠(yuǎn)涂料經(jīng)營部薪酬考評建議方案

1、 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved0中遠(yuǎn)工業(yè)薪酬、考評建議方案中遠(yuǎn)工業(yè)薪酬、考評建議方案此報告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問書面許可，其他機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。2002年7月7日，北京機(jī)密機(jī)密 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved1方案將包括六個部分方案將包括六個部分調(diào)研診斷調(diào)研診斷薪酬方案薪酬方案績效考評績效考評考評激勵考評激勵KPI方案實(shí)施建議方案實(shí)施建議 2002 Bexcel Management Consultants All

2、Rights Reserved2遠(yuǎn)卓管理顧問以訪談和問卷調(diào)查為基礎(chǔ)，對中遠(yuǎn)工業(yè)現(xiàn)遠(yuǎn)卓管理顧問以訪談和問卷調(diào)查為基礎(chǔ)，對中遠(yuǎn)工業(yè)現(xiàn)有考評及薪酬體系進(jìn)行診斷有考評及薪酬體系進(jìn)行診斷遠(yuǎn)卓管理顧問在7月12日、13日對中遠(yuǎn)工業(yè)公司周協(xié)東書記、張明華副總經(jīng)理及大部分部門經(jīng)理進(jìn)行了一輪關(guān)于考評及薪酬體系的訪談；7月13日遠(yuǎn)卓管理顧問就部分訪談中得到的疑點(diǎn)與周協(xié)東書記及張明華副總經(jīng)理進(jìn)行了一輪溝通，求證了部分疑點(diǎn)，同時溝通了后續(xù)工作思路；7月18日至7月26日期間，遠(yuǎn)卓管理顧問分別于中遠(yuǎn)工業(yè)公司北京總部及天津涂料銷售部進(jìn)行了隨機(jī)問卷調(diào)查，共發(fā)放問卷36份，其中北京29份，天津7份；回收問卷35份，其中北京2

3、8份，天津7份；經(jīng)統(tǒng)計，共有34份問卷有效；7月17日至7月24日期間，受中遠(yuǎn)工業(yè)公司員工休假計劃影響，部分計劃訪談對象發(fā)生變更，這期間的補(bǔ)充訪談也提供了很多有價值的內(nèi)容；遠(yuǎn)卓管理顧問向參加本次考評及薪酬訪談或問卷調(diào)查的中遠(yuǎn)工業(yè)員工表示誠摯的謝意！ 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved3問卷統(tǒng)計顯示，大部分員工對現(xiàn)行考評及薪酬體系不滿問卷統(tǒng)計顯示，大部分員工對現(xiàn)行考評及薪酬體系不滿沒有沒有15%15%有/基本有/基本有有26%26%不知道不知道59%59%有效樣本數(shù)：34您認(rèn)為公司各部門有沒有系統(tǒng)您認(rèn)為公司各部門有沒有系統(tǒng)

4、的考核指標(biāo)？的考核指標(biāo)？偏低偏低74%74%適中適中26%26%就您的了解，目前您的工資水就您的了解，目前您的工資水平和北京地區(qū)的同行相比，平和北京地區(qū)的同行相比，大部分員工對現(xiàn)有考評體系和薪資水平持否定態(tài)度其中最集中的表現(xiàn)是考評體系不公開和考評指標(biāo)不科學(xué)員工對這次薪資調(diào)整的期望比較高對照北京市人力資源市場的情況，中遠(yuǎn)工業(yè)員工收入出于中游水平，小幅度上調(diào)具有合理性 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved4問卷統(tǒng)計顯示，員工不滿主要集中在對考評和薪資的聯(lián)問卷統(tǒng)計顯示，員工不滿主要集中在對考評和薪資的聯(lián)系方式上系方式上不知道如不

5、知道如何計算何計算24%24%合理合理26%26%不合理不合理50%50%有效樣本數(shù)：34您認(rèn)為現(xiàn)在收入各部分（尤其您認(rèn)為現(xiàn)在收入各部分（尤其是獎金）的核算方法是否合理？是獎金）的核算方法是否合理？考評成績與收入的關(guān)系不夠明確，考評成績對收入的影響不夠大，導(dǎo)致員工傾向于降低工作量以追求心理平衡；包括中層經(jīng)理在內(nèi)的許多人都不清楚與自己相關(guān)的考評計算方法，考評體系無法對員工實(shí)際工作產(chǎn)生指導(dǎo)作用；認(rèn)為核算方法合理的人員僅占四分之一左右，其構(gòu)成都是非業(yè)務(wù)人員 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved5工業(yè)公司部門間溝通較少，但憑借人際

6、間的關(guān)系，工業(yè)工業(yè)公司部門間溝通較少，但憑借人際間的關(guān)系，工業(yè)公司目前內(nèi)部氣氛比較融洽，但還有繼續(xù)改進(jìn)空間公司目前內(nèi)部氣氛比較融洽，但還有繼續(xù)改進(jìn)空間一般一般47%47%融洽融洽44%44%不融洽不融洽9%9%您認(rèn)為公司目前公司的人際關(guān)您認(rèn)為公司目前公司的人際關(guān)系是否融洽？系是否融洽？有效樣本數(shù)：34分析各人群結(jié)構(gòu)，可以發(fā)現(xiàn)，在中遠(yuǎn)工業(yè)公司時間長的員工較時間短的員工更傾向于認(rèn)為關(guān)系融洽目前人際關(guān)系主要依靠個人關(guān)系維系，由于部門間缺乏溝通，相對正式的人際關(guān)系（包括上下級關(guān)系）比較欠缺直接選擇“不融洽”的員工不多，但大多數(shù)員工選擇的是比較中性的選項(xiàng)，可見內(nèi)部溝通氣氛有進(jìn)一步提高的空間和可能性 20

7、02 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved6對中遠(yuǎn)工業(yè)現(xiàn)有薪資體系診斷結(jié)果和改善建議總結(jié)（一）對中遠(yuǎn)工業(yè)現(xiàn)有薪資體系診斷結(jié)果和改善建議總結(jié)（一）薪資水平薪資水平診斷結(jié)果診斷結(jié)果改善建議改善建議薪資結(jié)構(gòu)薪資結(jié)構(gòu)總體分類不合理浮動工資變化非常小，不能體現(xiàn)變動性各種崗位的薪資結(jié)構(gòu)沒有區(qū)分，不能體現(xiàn)崗位職責(zé)的不同總體水平出于中游銷售和高級管理崗位比市場水平低各項(xiàng)福利對員工的吸引力較大將月度業(yè)績獎金并入固定收入部分結(jié)合具體崗位現(xiàn)狀將固定薪水提高510保留現(xiàn)有各種福利，同時注意將“福利是收入”的意識強(qiáng)化薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整為固定加浮動加獎金，具體結(jié)構(gòu)見

8、本文件后續(xù)部分各個崗位根據(jù)自身對工業(yè)公司的貢獻(xiàn)及工作特性等因素，固定與浮動比例隨之變化？ 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved7對中遠(yuǎn)工業(yè)現(xiàn)有薪資體系診斷結(jié)果和改善建議總結(jié)（二）對中遠(yuǎn)工業(yè)現(xiàn)有薪資體系診斷結(jié)果和改善建議總結(jié)（二）考評指標(biāo)考評指標(biāo)診斷結(jié)果診斷結(jié)果改善建議改善建議考評與薪酬相考評與薪酬相關(guān)性關(guān)性考評指標(biāo)與業(yè)績沒有直接相關(guān)性考評成績與當(dāng)期收入沒有直接相關(guān)性考評指標(biāo)與工作計劃沒有直接相關(guān)性考評本身與薪酬掛鉤程度受到員工置疑考評指標(biāo)的選取帶有很大主觀性所有考評指標(biāo)都無法量化，不能計算指標(biāo)過多指標(biāo)未能體現(xiàn)崗位差異KPI

9、指標(biāo)圍繞工作，設(shè)計客觀、可量化指標(biāo)建議在3-6個不同的工作性質(zhì)、不同崗位KPI指標(biāo)應(yīng)不同通過公司計劃分解，設(shè)計各個層次與公司業(yè)績緊密相關(guān)的KPI指標(biāo)個人收入直接與考核結(jié)果掛鉤拉大激勵部分差距就將執(zhí)行的考核激勵方案充分與各層級員工通過，宣傳？ 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved8對中遠(yuǎn)工業(yè)現(xiàn)有薪資體系診斷結(jié)果和改善建議總結(jié)（三）對中遠(yuǎn)工業(yè)現(xiàn)有薪資體系診斷結(jié)果和改善建議總結(jié)（三）晉升空間晉升空間診斷結(jié)果診斷結(jié)果改善建議改善建議公平性及公平性及競爭性競爭性目前的職級序列和薪資序列不能讓員工看到自己的晉升空間現(xiàn)在的薪資內(nèi)部公平性

10、是簡單的平均性，不是真正公平外部競爭性在市場檢驗(yàn)下，經(jīng)由關(guān)鍵人才的離職已經(jīng)顯現(xiàn)設(shè)計多階梯晉升通道，讓員工可以預(yù)期自己的發(fā)展道路通過人員培養(yǎng)調(diào)整人才結(jié)構(gòu)變季度獎為半年獎，拉開一次性業(yè)績收入差距調(diào)薪不僅根據(jù)薪點(diǎn)表，更要結(jié)合當(dāng)時的市場價格充分利用中遠(yuǎn)的福利和聲譽(yù)吸引員工？ 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved9中遠(yuǎn)工業(yè)新的薪酬體系建立的原則：公平且富有競爭性中遠(yuǎn)工業(yè)新的薪酬體系建立的原則：公平且富有競爭性公平且具競爭力的薪資體系是公司實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的基本保障公平且具競爭力的薪資體系是公司實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的基本保障 確定薪資水準(zhǔn)

11、的兩維準(zhǔn)則確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則強(qiáng)內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性外部競爭性外部競爭性高低通過薪資調(diào)查，使薪資在市場上具有競爭力薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素 界定，不同崗位薪資具可比性。中遠(yuǎn)工業(yè)合理的薪資體系中遠(yuǎn)工業(yè)薪資體系制定過中遠(yuǎn)工業(yè)薪資體系制定過程中，需要重點(diǎn)考慮的問程中，需要重點(diǎn)考慮的問題題： -國營企業(yè)特點(diǎn)和中遠(yuǎn)集團(tuán)背景對薪資結(jié)構(gòu)的影響弱業(yè)績導(dǎo)向業(yè)績導(dǎo)向責(zé)任導(dǎo)向責(zé)任導(dǎo)向行為導(dǎo)向行為導(dǎo)向 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved10方案將包括六個部分方案將包括六個部分調(diào)研診斷調(diào)研診斷薪酬方案薪酬方案績效考評績效考評考評激勵考評

12、激勵KPI建議實(shí)施方案建議實(shí)施方案 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved11由于業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，在方案設(shè)計時，分為三個層次的由于業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，在方案設(shè)計時，分為三個層次的人員來考慮人員來考慮中遠(yuǎn)工業(yè)公司經(jīng)營總部銷售人員的薪酬直接與銷售業(yè)績緊密相關(guān)非銷售人員是指經(jīng)營總部的管理專業(yè)人員，薪酬與銷售業(yè)績相關(guān)其他部門人員指總部人員，薪酬與銷售業(yè)績沒有直接的相關(guān)性。其他部門人員 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved12我們將采用規(guī)劃年收入的方法設(shè)計公司薪酬結(jié)構(gòu)

13、我們將采用規(guī)劃年收入的方法設(shè)計公司薪酬結(jié)構(gòu)提成年獎年獎基本工資基本工資薪酬構(gòu)成 依據(jù)工作性質(zhì)的不同，經(jīng)營總部需建立不同的職級序列給與各類人員不同的上升通道 參照市場水平建立職級、職段以及相應(yīng)的薪級 根據(jù)崗位和個人情況對應(yīng)職級序列和薪酬序列明確其基本工資利潤分享計劃 銷售人員每個季度以回款額為基數(shù)，根據(jù)銷售目標(biāo)考核情況計算提成 當(dāng)經(jīng)營管理部實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)時，進(jìn)行獎金分配，分配范圍為經(jīng)營總部經(jīng)營總部經(jīng)營總部銷售人員銷售人員 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved13我們將采用規(guī)劃年收入的方法設(shè)計公司薪酬結(jié)構(gòu)我們將采用規(guī)劃年收入的方

14、法設(shè)計公司薪酬結(jié)構(gòu)獎金年獎年獎基本工資基本工資薪酬構(gòu)成 依據(jù)工作性質(zhì)的不同，公司需建立不同的職級序列給與各類人員不同的上升通道 參照市場水平建立職級、職段以及相應(yīng)的薪級 根據(jù)崗位和個人情況對應(yīng)職級序列和薪酬序列明確其基本工資行政輔助人員的獎金由經(jīng)營總部銷售額中提取，與經(jīng)營總部目標(biāo)聯(lián)系非銷售人員非銷售人員利潤分享計劃 當(dāng)經(jīng)營管理部實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)時，進(jìn)行獎金分配，分配范圍為經(jīng)營總部 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved14我們將采用規(guī)劃年收入的方法設(shè)計公司薪酬結(jié)構(gòu)我們將采用規(guī)劃年收入的方法設(shè)計公司薪酬結(jié)構(gòu)獎金年獎年獎基本工資基本

15、工資薪酬構(gòu)成 依據(jù)工作性質(zhì)的不同，公司需建立不同的職級序列給與各類人員不同的上升通道 參照市場水平建立職級、職段以及相應(yīng)的薪級 根據(jù)崗位和個人情況對應(yīng)職級序列和薪酬序列明確其基本工資 當(dāng)工業(yè)公司實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)時，進(jìn)行獎金分配根據(jù)崗位性質(zhì)，不同序列以及同一序列中不同層級的獎金收入占總收入比例有所不同；獎金與KPI考核掛鉤獎金將在以前的基礎(chǔ)上，切實(shí)拉開差距，體現(xiàn)業(yè)績其他部門其他部門利潤分享計劃 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved15現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整，我們提供以下建議現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整，我們提供以下建議獎金/提成年獎年獎基本工

16、資基本工資設(shè)計薪酬構(gòu)成年獎年獎崗位工資崗位工資+業(yè)績獎金業(yè)績獎金現(xiàn)有薪酬構(gòu)成 由崗位工資和業(yè)績獎金兩個部分組成 考核結(jié)果聯(lián)系不緊密員工認(rèn)為基本工資偏低與業(yè)績聯(lián)系不緊密年終獎沒有與公司利潤聯(lián)系半年獎季度獎 目前的業(yè)績獎金和崗位工資合并為基本工資 基本工資年度根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整 在年度內(nèi)不與績效直接聯(lián)系 可以考慮在兩個考核周期內(nèi)給予一定的調(diào)整，如半年度績效考核聯(lián)系在后10%內(nèi) 獎金密切與績效考核結(jié)果聯(lián)系 拉開差距 在季度獎金和半年獎金中選取一項(xiàng) 年獎分別與經(jīng)營總部的利潤和公司利潤聯(lián)系 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved16關(guān)于

17、采用季度獎金或是半年獎金，我們提供以下考慮關(guān)于采用季度獎金或是半年獎金，我們提供以下考慮半年獎金季度獎金延續(xù)歷史習(xí)慣減少變革帶來的阻力直接在考核周期激勵員工，但隨機(jī)誤差偏大差距小，激勵小操作煩瑣便于操作拉大差距，激勵增加減少隨機(jī)誤差打破歷史慣例，有接受風(fēng)險? 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved17根據(jù)公司情況，建立職級序列根據(jù)公司情況，建立職級序列經(jīng)營總部根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況和將來的發(fā)展，建議將經(jīng)營總部所有人員分為四個職級序列：并劃分職級專業(yè)管理人員序列：根據(jù)技能及資歷分級經(jīng)理人員序列：根據(jù)管理職位高低分級 初級經(jīng)理高級經(jīng)理中級

18、銷售人員初級銷售人員見習(xí)銷售人員銷售人員序列：根據(jù)技能及資歷分級中級經(jīng)理資深銷售人員序列劃分序列劃分：工作性質(zhì)專業(yè)領(lǐng)域職級劃分職級劃分應(yīng)負(fù)責(zé)任職位對公司的貢獻(xiàn)知識、技能初級技工見習(xí)技工中級技工技工序列：根據(jù)操作熟練程度高級技工中級專業(yè)人員初級專業(yè)人員見習(xí)人員資深專業(yè)人員專家 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved18根據(jù)公司情況，建立職級序列根據(jù)公司情況，建立職級序列其他部門總部所有人員分為三個職級序列，并劃分職級初級輔助人員見習(xí)人員后勤輔助人員序列 ：根據(jù)崗位及操作熟練程度分級經(jīng)理人員序列：根據(jù)管理職位高低分級中級輔助人員

19、初級經(jīng)理高級經(jīng)理中級專業(yè)人員初級專業(yè)人員見習(xí)人員經(jīng)營管理專業(yè)人員序列：根據(jù)技能及資歷分級中級經(jīng)理資深專業(yè)人員專家高級輔助 人員 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved19依據(jù)不同職級序列及業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)計年收入規(guī)劃值，為依據(jù)不同職級序列及業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)計年收入規(guī)劃值，為薪酬計算確定假設(shè)數(shù)據(jù)薪酬計算確定假設(shè)數(shù)據(jù)3：75：58：2浮動比例 設(shè)定各個不同浮動標(biāo)準(zhǔn)的收入結(jié)構(gòu)中各部分與基本工資的比例 適當(dāng)?shù)母颖壤３钟行Ъ?浮動比例應(yīng)該是風(fēng)險可接受范圍內(nèi)浮動比例3：75：58:2基本工資111獎金比例-0.25提成比例年獎比例-0.5

20、-收入平均數(shù)額參考值：職位收入競爭對手行業(yè)收入初步確定的人工成本為計算提供原始假設(shè)數(shù)據(jù)需要最后進(jìn)行套入計算業(yè)務(wù)人員經(jīng)理人員輔助人員職位序列預(yù)算年收入銷售序列預(yù)算年收入高級經(jīng)理15 銷售總監(jiān)20中級經(jīng)理10 大區(qū)主任15初級經(jīng)理8 區(qū)域經(jīng)理12高級輔助10 中高級銷售人員10中級輔助8 初級銷售人員8初級輔助6后勤序列3注：表格中均為假設(shè)數(shù)據(jù)注：表格中均為假設(shè)數(shù)據(jù) 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved20后勤輔助：根據(jù)崗位及操作熟練程度分級依據(jù)不同職級序列以及序列中不同層級，設(shè)計收入結(jié)構(gòu)依據(jù)不同職級序列以及序列中不同層級，設(shè)

21、計收入結(jié)構(gòu)依據(jù)不同職位對公司業(yè)績的貢獻(xiàn)及影響力決定其獎金部分比例。浮動比例較高的職位，其收入與公司業(yè)績關(guān)聯(lián)性高，收益和風(fēng)險同比上升 不同序列職位與業(yè)績實(shí)現(xiàn)的相關(guān)度不同，用不同浮動比例體現(xiàn)工作與業(yè)績實(shí)現(xiàn)的掛鉤程度銷售序列：提成是決定收入的關(guān)鍵因素（3：7）初級經(jīng)理高級經(jīng)理中級專業(yè)初級專業(yè)見習(xí)專業(yè)管理序列：根據(jù)技能及資歷分級中級經(jīng)理資深專業(yè)專家經(jīng)理人員序列：根據(jù)管理職位高低分級中級銷售人員初級銷售人員見習(xí)銷售人員資深銷售人員初級輔助人員見習(xí)人員中級輔助人員高級輔助人員8：27：36：4設(shè)立四個薪金浮動級別，比值為基本月薪：績效工資4：6 2002 Bexcel Management Consult

22、ants All Rights Reserved21建立中遠(yuǎn)公司完整的職級與薪酬序列建立中遠(yuǎn)公司完整的職級與薪酬序列建議基本工資在原來基本工資的基礎(chǔ)上增加5%10%總部薪酬序列經(jīng)營總部薪酬序列職級序列職級序列職級序列職級序列職級序列職級序列經(jīng)營管理專業(yè)人員經(jīng)營管理專業(yè)人員輔助后勤人員輔助后勤人員輔助后勤人員輔助后勤人員S11S12A11S13A12S21A13S22A21S23A22S24A23T11S31A24T12S32A31T13S33A32T21S34A33T22S41A34T23S42A41T24S43A42T31S44A43T32S51A44T33S52A51T34S53A52T4

23、1A53T42T43薪酬序列薪酬序列基本工資基本工資專家基本工資基本工資薪酬序列薪酬序列基本工資基本工資基本工資基本工資見習(xí)技工初級技工中級技工高級技工見習(xí)專業(yè)人員初級銷售人員見習(xí)銷售人員薪酬序列薪酬序列資深銷售人員中級銷售人員資深專業(yè)人員高級專業(yè)人員中級專業(yè)人員初級專業(yè)人員職級序列職級序列職級序列職級序列職級序列職級序列經(jīng)理人員經(jīng)理人員經(jīng)營管理專業(yè)人員經(jīng)營管理專業(yè)人員后勤輔助人員后勤輔助人員M11M12S11M13S12M21S13M22S21M23S22M24S23M31S24M32S31A11M33S32A12S33A13S34A21S41A22S42A23S43A24S44A31S51

24、A32S52A33S53A34A41A42A43見習(xí)初級輔助見習(xí)初級專業(yè)基本工資基本工資薪酬序列薪酬序列基本工資基本工資薪酬序列薪酬序列基本工資基本工資中級專業(yè)薪酬序列薪酬序列資深專業(yè)高級經(jīng)理中級經(jīng)理初級經(jīng)理中級輔助高級輔助專家 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved22職級序列職級序列經(jīng)營管理專業(yè)人員經(jīng)營管理專業(yè)人員S118500S127800S137200S216900S226300S235700S245100S314500S324000S333500S343000S412600S422300S432000中級專業(yè)初級專

25、業(yè)薪酬序列薪酬序列基本工資基本工資專家資深專業(yè) 根據(jù)員工工作性質(zhì)和崗位確定其職級序列 確定工資水平確定職級確定職級基本工資： 3500 元元/月月確定薪級確定薪級資深專業(yè)中級專業(yè)初級專業(yè)專業(yè)人員序列專業(yè)人員序列舉例舉例注：人員定位時，對較高職級對位需要更嚴(yán)格的任職要求和認(rèn)證。專家根據(jù)職級和薪級等因素確定每個員工的月基本工資根據(jù)職級和薪級等因素確定每個員工的月基本工資 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved23套入試算結(jié)果套入試算結(jié)果 2002 Bexcel Management Consultants All Rights

26、Reserved24方案將包括六個部分方案將包括六個部分調(diào)研診斷調(diào)研診斷薪酬方案薪酬方案績效考評績效考評考評激勵考評激勵KPI考評指標(biāo)考評指標(biāo) 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved25KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評體系關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評體系三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 實(shí) 現(xiàn) 績 效 考 核 隨 時 間 進(jìn) 步 的 情 況 分分 析析 、 計計 劃劃 分 析 工 作 問 題 的 工 具 計 劃 工 作 的 重 點(diǎn) 匯匯 報報 、 指指 導(dǎo)導(dǎo) 向 上 匯 報 的 重 點(diǎn) 向 下 指 導(dǎo) 的 方 向 KPI

27、KPI業(yè)績考評體系定義業(yè)績考評體系定義 KPIKPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個層級業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核等三個方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。導(dǎo)、考核等三個方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved26KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評體系在操作中分為兩個層面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評體系在操作中分為兩個層面公司個人 2002 Bexcel Management Consulta

28、nts All Rights Reserved27KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評體系主要步驟：管理公司及部關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評體系主要步驟：管理公司及部門的績效門的績效根據(jù)預(yù)算明確各崗位工作目標(biāo)和重點(diǎn)，確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：對公司價值對公司價值/ /利潤的影響程利潤的影響程度度指標(biāo)計算的可指標(biāo)計算的可操作程度操作程度該崗位對指標(biāo)該崗位對指標(biāo)的可控程度的可控程度每年初，董事會下達(dá)下年度公司經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算編制要求，公司相關(guān)部門制定公司年度預(yù)算大綱并發(fā)布公司各部門根據(jù)大綱編制部門經(jīng)營計劃和預(yù)算上報，由相關(guān)部門匯總上報公司高層召開年度預(yù)算會議，確定公司及各部門經(jīng)營計劃和預(yù)算考核期

29、末根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)實(shí)施獎懲針對不同業(yè)績表現(xiàn)的人員給與分別處理以指標(biāo)為中心進(jìn)行獎懲和后續(xù)管理工工 作作要要 點(diǎn)點(diǎn)定期計算指標(biāo)并制作報表確定各崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制訂經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算每個約定考核期末，公司人事部負(fù)責(zé)生成公司當(dāng)期業(yè)績考核報表將報表作為公司上下級討論業(yè)績的依據(jù)公司召開工作會議，針對當(dāng)期業(yè)績和預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行上階段工作總結(jié)及下階段計劃計劃計劃指標(biāo)指標(biāo)計算計算獎懲獎懲 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved28營業(yè)收入和成本預(yù)算業(yè)務(wù)、維護(hù)、管理、財務(wù)費(fèi)用預(yù)算營業(yè)稅、所得稅等各項(xiàng)稅費(fèi)固定資產(chǎn)投資、基建投資預(yù)算模擬損益表、資

30、產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表部門部門部門部門部門部門部門部門財務(wù)預(yù)算市場發(fā)展計劃市場份額客戶滿意度人力資源計劃新投資項(xiàng)目經(jīng)營計劃協(xié)協(xié) 調(diào)調(diào) 與與 相相 互互 融融 合合經(jīng)營計劃用計劃方式表達(dá),預(yù)算的制定往往從計劃開始財務(wù)預(yù)算用財務(wù)指標(biāo)表達(dá)，是計劃的貨幣化體現(xiàn)方式兩者必須協(xié)調(diào)制訂公司經(jīng)營目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)公司明確經(jīng)營目標(biāo)后需要將整體目標(biāo)分解到各個部門公司明確經(jīng)營目標(biāo)后需要將整體目標(biāo)分解到各個部門舉例舉例計劃計劃 指標(biāo)指標(biāo) 計算計算 獎懲獎懲 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved29公司高層和財務(wù)部編寫公司預(yù)算大綱并由各部門細(xì)化部

31、公司高層和財務(wù)部編寫公司預(yù)算大綱并由各部門細(xì)化部門計劃和預(yù)算，細(xì)化后匯總編制公司經(jīng)營計劃和預(yù)算門計劃和預(yù)算，細(xì)化后匯總編制公司經(jīng)營計劃和預(yù)算內(nèi)容：內(nèi)容：負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)人：具體內(nèi)容：具體內(nèi)容： 工業(yè)公司預(yù)算和經(jīng)營計劃 工業(yè)公司高層經(jīng)理、財務(wù)部 財務(wù)目標(biāo) 業(yè)務(wù)組合目標(biāo) 成本目標(biāo) 人力資源目標(biāo) 部部 門門 計劃與預(yù)算計劃與預(yù)算 銷售額及實(shí)施計劃 代理銷售政策 銷售費(fèi)用預(yù)算 融資計劃 財務(wù)費(fèi)用 納稅成本 財務(wù)部門 銷售部門舉例舉例計劃計劃 指標(biāo)指標(biāo) 計算計算 獎懲獎懲 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved30公司公司KPI計劃表計劃

32、表指標(biāo)權(quán)重*目標(biāo)計算公式資料來源考核周期責(zé)任部門利潤該表格每年初由管理部門下發(fā)，分為公司和各部門。*：公司KPI表可以不考慮權(quán)重 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved31KPI報告表報告表指標(biāo)權(quán)重*目標(biāo)達(dá)成情況原因分析提升計劃利潤KPI報告表由管理部制作，在公司季度會議上討論KPI報告表建議在全公司范圍內(nèi)公布 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved321月月3月月9月月12月月6月月示意示意年度預(yù)算實(shí)際業(yè)績微調(diào)下月度預(yù)算月度預(yù)算微調(diào)月度預(yù)算微調(diào)通過月度預(yù)

33、算的微調(diào)，可以在實(shí)際業(yè)績與預(yù)算發(fā)生差異時，較為迅速的調(diào)整日常經(jīng)營活動，以保障其按照預(yù)算順利執(zhí)行。半年度預(yù)算調(diào)整半年度預(yù)算調(diào)整在每半年度結(jié)束時，應(yīng)當(dāng)對年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，重新審視宏觀政策、行業(yè)趨勢、競爭者動態(tài)、需求變化、內(nèi)部資源變動等相關(guān)因素。通過預(yù)算的階段性調(diào)整，用一個可以爭取的目標(biāo)不斷的引導(dǎo)公司各個部門調(diào)整經(jīng)營活動，最終實(shí)現(xiàn)公司預(yù)算目標(biāo)根據(jù)公司實(shí)際經(jīng)營情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)和計劃，根據(jù)公司實(shí)際經(jīng)營情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)和計劃，使其更符合實(shí)際使其更符合實(shí)際計劃計劃 指標(biāo)指標(biāo) 計算計算 獎懲獎懲 2002 Bexcel Management Consultants All Rights R

34、eserved33以計劃預(yù)算為基礎(chǔ)，每年年初公司人事部與公司高層經(jīng)以計劃預(yù)算為基礎(chǔ)，每年年初公司人事部與公司高層經(jīng)理協(xié)商決定各部門及部門經(jīng)理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)理協(xié)商決定各部門及部門經(jīng)理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)總經(jīng)理利潤投資回報率成本控制戰(zhàn)略執(zhí)行員工滿意度辦公室人事部資財部綜合管理部投資回報率項(xiàng)目投資投資項(xiàng)目管理下屬企業(yè)監(jiān)控管理規(guī)范財務(wù)費(fèi)用財務(wù)制度綜合稅率財務(wù)報告人均產(chǎn)出（人均利稅率）員工滿意度人均培訓(xùn)時數(shù)人員流動率舉例舉例總經(jīng)理事務(wù)處理行政服務(wù)滿意度固定資產(chǎn)管理計劃控制副總經(jīng)理利潤投資回報率成本控制戰(zhàn)略執(zhí)行分管業(yè)務(wù)計劃計劃計算計算 獎懲獎懲指標(biāo)指標(biāo) 2002 Bexcel Management Consul

35、tants All Rights Reserved34不同職位的考評指標(biāo)需反映其工作特征、并指導(dǎo)其不同職位的考評指標(biāo)需反映其工作特征、并指導(dǎo)其工作重點(diǎn)工作重點(diǎn)公司總經(jīng)理綜合管理部經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理人事部數(shù)據(jù)庫高層中層不同層級人員應(yīng)有適合于其職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所有的考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源應(yīng)該一致舉例舉例利潤投資回報率成本控制戰(zhàn)略執(zhí)行員工滿意度投資回報率項(xiàng)目投資投資項(xiàng)目管理下屬企業(yè)監(jiān)控管理規(guī)范財務(wù)費(fèi)用財務(wù)制度綜合稅率財務(wù)報告人均產(chǎn)出（人均利稅率）員工滿意度人均培訓(xùn)時數(shù)人員流動率計劃計劃計算計算 獎懲獎懲指標(biāo)指標(biāo) 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Re

36、served35根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃與預(yù)算，組織制定各崗位的具體根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃與預(yù)算，組織制定各崗位的具體業(yè)績指標(biāo)，并制定部門及部門經(jīng)理年度業(yè)績指標(biāo)，并制定部門及部門經(jīng)理年度KPI計劃表計劃表銷售大區(qū)經(jīng)理年度KPI計劃表KPI計劃表被考評人姓名部門職位填表時間指標(biāo)目標(biāo)權(quán)重KPI計算公式資料來源考核周期銷售額回款額區(qū)域銷售毛利區(qū)域市場培育銷售隊(duì)伍建設(shè)銷售政策執(zhí)行業(yè)績指標(biāo)溝通結(jié)果：被考評人簽字：舉例舉例計劃計劃計算計算 獎懲獎懲指標(biāo)指標(biāo) 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved36召開月度召開月度/季度經(jīng)營總結(jié)會，總結(jié)上一階

37、段公司經(jīng)營情況，季度經(jīng)營總結(jié)會，總結(jié)上一階段公司經(jīng)營情況，并制定下階段工作的具體安排，并將公司經(jīng)營情況公布并制定下階段工作的具體安排，并將公司經(jīng)營情況公布目的：目的： 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對各部門的工作業(yè)績作全面總結(jié)和考核，并制定下月/季度的工作計劃參加者：參加者： 工業(yè)公司部門經(jīng)理以上人員主持者：主持者： 工業(yè)公司總經(jīng)理會議時間：會議時間：半天至一天月度月度/季度經(jīng)營會議議題：季度經(jīng)營會議議題： 總結(jié)本期各部門工作成果 以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對各部門本經(jīng)營期間的工作績效進(jìn)行全方面的總結(jié) 充分討論各部門本經(jīng)營期間工作，各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 制定下期各部門工作計劃舉例舉例計劃計

38、劃計算計算 獎懲獎懲指標(biāo)指標(biāo) 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved37員工績效管理程序：計劃、輔導(dǎo)、評價、激勵員工績效管理程序：計劃、輔導(dǎo)、評價、激勵計劃輔導(dǎo)績效管理制定季度考核指標(biāo)、目標(biāo)由主管與員工填寫季度KPI計劃表定期溝通，提供解決問題的指導(dǎo)和幫助根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整目標(biāo)對作出的工作進(jìn)行總結(jié)，評價制定下一個季度的目標(biāo)提出改進(jìn)計劃計算提成、獎金提出晉升、個人發(fā)展、工資、調(diào)整建議激勵評價二級考核，明確管理層級管理者與員工深度參與評價結(jié)果可以用比例作為控制參考半年度進(jìn)行管理者進(jìn)行360度評估 2002 Bexcel Manag

39、ement Consultants All Rights Reserved38KPI計劃表由主管與員工在每季度初第一周內(nèi)填寫完畢計劃表由主管與員工在每季度初第一周內(nèi)填寫完畢KPI計劃表被考評人姓名部門職位填表時間指標(biāo)目標(biāo)權(quán)重KPI計算公式資料來源評分標(biāo)準(zhǔn)銷售額回款額區(qū)域銷售毛利區(qū)域市場培育銷售隊(duì)伍建設(shè)銷售政策執(zhí)行KPI目標(biāo)結(jié)果溝通：被考評人簽字：部門經(jīng)理的KPI計劃表由年度的KPI計劃表進(jìn)行分解 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved39也同時完成上季度也同時完成上季度KPI評分表填寫，季度初一周日內(nèi)評分表填寫，季度初一周日

40、內(nèi)KPI評分表被考評人姓名部門職位填表時間指標(biāo)目標(biāo)權(quán)重得分評價說明改進(jìn)計劃銷售額回款額區(qū)域銷售毛利區(qū)域市場培育銷售隊(duì)伍建設(shè)銷售政策執(zhí)行考核結(jié)果溝通：被考評人簽字：部門經(jīng)理KPI評分表由人力資源部組織評價部門經(jīng)理填寫員工的KPI評分表，交給人力資源部門 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved40季度季度KPI評分流程，根據(jù)評分流程，根據(jù)KPI系數(shù)計算獎金、提成系數(shù)計算獎金、提成計算綜合計算綜合KPI得分得分參照評分標(biāo)參照評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分準(zhǔn)進(jìn)行打分統(tǒng)計實(shí)際完統(tǒng)計實(shí)際完成情況成情況期初制定期初制定目標(biāo)標(biāo)的目標(biāo)標(biāo)的 根據(jù)公司經(jīng)營計劃

41、及各部門計劃、預(yù)算取得各KPI指標(biāo)的標(biāo)的工工 作作要要 點(diǎn)點(diǎn) 舉舉 例例-銷售額：銷售額：2000萬-目標(biāo)：目標(biāo)：每月提交報告 取得實(shí)際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進(jìn)行必要的調(diào)研、統(tǒng)計或計算-實(shí)際銷售額：實(shí)際銷售額：1900萬-實(shí)際：實(shí)際：經(jīng)常延遲5天提交報告 參照評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，-KPIKPI得分：得分：2.5分-KPIKPI得分：得分：2分 將各項(xiàng)KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評分計劃計劃計算計算 獎懲獎懲指標(biāo)指標(biāo) 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved41KPI指標(biāo)中關(guān)于內(nèi)部滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考指標(biāo)中關(guān)于內(nèi)部

42、滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查核人周圍人員的調(diào)查戶戶客客下下 屬屬被考核人被考核人上上 級級相相關(guān)關(guān)部部門門：滿意度綜合評價：滿意度綜合評價計劃計劃計算計算 獎懲獎懲指標(biāo)指標(biāo) 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved42年度評價：每年年終進(jìn)行年度業(yè)績考評，確定年度獎金年度評價：每年年終進(jìn)行年度業(yè)績考評，確定年度獎金分配方案分配方案實(shí)施獎懲實(shí)施獎懲方案方案溝通結(jié)果溝通結(jié)果決定獎懲決定獎懲自我總結(jié)自我總結(jié)交流溝通交流溝通收集收集業(yè)績數(shù)據(jù)業(yè)績數(shù)據(jù) 人事部負(fù)責(zé)平均本年度常規(guī)KPI考評分值,形成年度KPI分值，填寫部門

43、經(jīng)理人員和部門年度業(yè)績考核表相關(guān)部分 部門經(jīng)理負(fù)責(zé)填寫本部門員工部分，上報給人事部 部門經(jīng)理、員工分別對本年工作進(jìn)行小結(jié)，并對KPI考核中的問題進(jìn)行解釋 由直接上級與各被考評的經(jīng)理人員進(jìn)行個別交流 聽取該被考評經(jīng)理人員的意見和對初步考核結(jié)果的陳述 初步?jīng)Q定該部門或個人的獎懲方案 人事部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案 由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理經(jīng)營總結(jié)會議，決定公司的獎懲方案 總經(jīng)理將獎懲方案向董事會匯報、批準(zhǔn) 人事部記錄并實(shí)施獎懲結(jié)果，撰寫各部門經(jīng)理人員本年度的考核報告，并存檔 由直接上級通知下屬經(jīng)理獎懲方案，并進(jìn)行必要的溝通計劃計劃計算計算 獎懲獎懲指標(biāo)指標(biāo) 2002 Bexcel Man

44、agement Consultants All Rights Reserved43年度評價：各經(jīng)理人員、員工對本年工作進(jìn)行小結(jié)，并年度評價：各經(jīng)理人員、員工對本年工作進(jìn)行小結(jié)，并對對KPI考核中反映出的問題進(jìn)行解釋考核中反映出的問題進(jìn)行解釋姓 名部 門職 位就任本職位的時間工作總結(jié)：（工作成績、對KPI考核結(jié)果的解釋，以及對下年度工作和自我發(fā)展的規(guī)劃。 如本頁不夠，可用其他紙張）經(jīng)理人員年終自我總結(jié)表經(jīng)理人員年終自我總結(jié)表本人簽名： 日期： 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved44年度評價：由直接上級與被考核人在年度經(jīng)營總

45、結(jié)會年度評價：由直接上級與被考核人在年度經(jīng)營總結(jié)會議前單獨(dú)進(jìn)行溝通交流議前單獨(dú)進(jìn)行溝通交流交流溝通程序：交流溝通程序： 被考核人匯報年終工作總結(jié)要點(diǎn)和下年度工作目標(biāo)和自我發(fā)展規(guī)劃 直接上級向被考核人通報KPI綜合評分結(jié)果 被考核者就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題 雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識目的：目的：參加者：參加者：時間：時間： 交流溝通初步的考核結(jié)果 給被考核人提出意見和解釋問題的機(jī)會 被考核人直接上級 被考核人 約1小時 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved45年度評價：總經(jīng)理主持召開年度經(jīng)營總結(jié)會議，討論確年度評價

46、：總經(jīng)理主持召開年度經(jīng)營總結(jié)會議，討論確定公司年終獎懲方案，并上報公司董事會審批定公司年終獎懲方案，并上報公司董事會審批目的目的: 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對部門經(jīng)理以上管理人員和各部門本年度的工作績效作全面總結(jié)，決定年終獎懲方案參加者參加者:工業(yè)公司中高層經(jīng)理主持者主持者: 工業(yè)公司總經(jīng)理會議時間會議時間: 半天至一天年度經(jīng)營會議議題：年度經(jīng)營會議議題： 總結(jié)本年度公司經(jīng)營工作成果 以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對各部門經(jīng)理本年度的工作績效進(jìn)行全方面的總結(jié) 充分討論各部門本年度工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 討論確定本年度部門具體獎懲方案，下年度員工的工資調(diào)整幅度討論需要改善工作

47、業(yè)績的經(jīng)理個人發(fā)展問題工業(yè)公司高層經(jīng)理的獎懲另行安排人事部匯總獎懲方案上報工業(yè)公司董事會審批后執(zhí)行 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved46年度評價：董事會同意工業(yè)公司上報的獎懲方案后，由年度評價：董事會同意工業(yè)公司上報的獎懲方案后，由直接上級與被考核人單獨(dú)交流獎懲決定直接上級與被考核人單獨(dú)交流獎懲決定交流溝通程序：交流溝通程序： 直接上級向被考核人通報獎懲決定 回答被考核人可能提出的問題 雙方就獎懲決定達(dá)成共識目的：目的：參加者：參加者：時間：時間： 通報獎懲決定 進(jìn)行必要的溝通 被考核人直接上級 被考核人 約半小時 2

48、002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved47年度評價應(yīng)該包括年度評價應(yīng)該包括2個部分，個部分，KPI及及KCI評價評價舉例舉例工作績效工作績效組織能力組織能力團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神職業(yè)道德職業(yè)道德發(fā)展?jié)摿Πl(fā)展?jié)摿PI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評價關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評價特點(diǎn)：對現(xiàn)實(shí)的已發(fā)生的工作進(jìn)行評價目的：考核獎懲素質(zhì)及潛力指標(biāo)評價素質(zhì)及潛力指標(biāo)評價特點(diǎn)：對未來的能力進(jìn)行評價 評價周期一般較長目的：崗位 提升 激勵 全面發(fā)展解決現(xiàn)實(shí)問題關(guān)注未來發(fā)展 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserv

49、ed48年度評價：年度考核報告舉例年度評價：年度考核報告舉例舉例舉例年終考核報告KPI指標(biāo)權(quán)重得分評分分析60KCI評價（個人能力及潛力評價）權(quán)重得分評分分析40總經(jīng)理評價： 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved49年度評價結(jié)果的應(yīng)用年度評價結(jié)果的應(yīng)用業(yè)績表現(xiàn)潛力和能力高低失敗者淘汰出局好壞超級明星表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可保留原位保留原位表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展業(yè)績不佳者-學(xué)習(xí)能力-思維能力-解決問題-影響能力-團(tuán)隊(duì)意識-管理意識潛力和能力的評估潛力和能力的評估提出警告，提供針對性發(fā)展支持中堅力量中堅力量業(yè)績表現(xiàn)的評估業(yè)績表現(xiàn)的評估-關(guān)鍵

50、業(yè)績指標(biāo)體系 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved50方案將包括六個部分方案將包括六個部分調(diào)研診斷調(diào)研診斷薪酬方案薪酬方案績效考評績效考評考評激勵考評激勵KPI方案實(shí)施建議方案實(shí)施建議 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved51考評激勵方案由以下內(nèi)容組成考評激勵方案由以下內(nèi)容組成銷售人員提成計算方案銷售人員提成計算方案經(jīng)營總部專業(yè)人員獎金計算方案經(jīng)營總部專業(yè)人員獎金計算方案總部人員獎金計算方案總部人員獎金計算方案年獎金計算方案年獎金計算方案 2002 B

51、excel Management Consultants All Rights Reserved52提成方式采取底線控制，以回款額為提成基數(shù)，并采取提成方式采取底線控制，以回款額為提成基數(shù)，并采取累進(jìn)計算累進(jìn)計算6060-8080-100100-120提成點(diǎn)數(shù)根據(jù)銷售額目標(biāo)、利潤情況、提成點(diǎn)數(shù)根據(jù)銷售額目標(biāo)、利潤情況、行業(yè)情況及員工總收入預(yù)算進(jìn)行試算、行業(yè)情況及員工總收入預(yù)算進(jìn)行試算、調(diào)整調(diào)整季度計算提成季度計算提成累進(jìn)計算提成累進(jìn)計算提成提成底線提成底線底線額度底線額度經(jīng)營總部盈虧平衡點(diǎn)經(jīng)營總部盈虧平衡點(diǎn)提成底線一般為銷售目標(biāo)額度提成底線一般為銷售目標(biāo)額度4060%4060% 提成計算公式提

52、成計算公式=當(dāng)期回款額當(dāng)期回款額*提成點(diǎn)數(shù)提成點(diǎn)數(shù)*KPI考核系數(shù)考核系數(shù)-不合理超支費(fèi)用不合理超支費(fèi)用提成人員：直接承擔(dān)銷售額指標(biāo)的經(jīng)營總部人員，包括銷售人員、市場部、大客戶部提成人員：直接承擔(dān)銷售額指標(biāo)的經(jīng)營總部人員，包括銷售人員、市場部、大客戶部 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved53提成底線及基準(zhǔn)提成點(diǎn)根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行計算，并根據(jù)提成底線及基準(zhǔn)提成點(diǎn)根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行計算，并根據(jù)員工收入總額進(jìn)行平衡員工收入總額進(jìn)行平衡M1=固定成本總額M2=提成底線M1公司最低利潤目標(biāo) 提成底限M1 M2目標(biāo)銷售額目標(biāo)利潤額銷售收

53、入曲線總成本曲線固定成本變動成本基準(zhǔn)提成點(diǎn)數(shù)基準(zhǔn)提成點(diǎn)數(shù)=公司目標(biāo)銷售額提成點(diǎn)數(shù)公司目標(biāo)銷售額提成點(diǎn)數(shù)目標(biāo)銷售額對應(yīng)的提成點(diǎn)數(shù)a由以下因素確定：公司利潤目標(biāo)員工收入平衡行業(yè)慣例 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved54不同的產(chǎn)品提成的低線和提成點(diǎn)數(shù)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況而調(diào)整不同的產(chǎn)品提成的低線和提成點(diǎn)數(shù)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況而調(diào)整產(chǎn)品低線（萬）基準(zhǔn)點(diǎn)數(shù)（%）防火涂料202建筑涂料203裝飾涂料304專業(yè)涂料105確定不一致的主要考慮因素：公司利潤公司發(fā)展方向有效牽引銷售行為 2002 Bexcel Management Consulta

54、nts All Rights Reserved55不同的部門提成的點(diǎn)數(shù)和低線應(yīng)該不一致，目前要考慮不同的部門提成的點(diǎn)數(shù)和低線應(yīng)該不一致，目前要考慮銷售線與市場線的區(qū)別銷售線與市場線的區(qū)別部門銷售人員市場部點(diǎn)數(shù)3？ 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved56KPI考核系數(shù)是目標(biāo)完成率考核系數(shù)是目標(biāo)完成率指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)權(quán)重重資料來資料來源源54321A產(chǎn)品銷產(chǎn)品銷售額售額50目標(biāo)達(dá)成20管理部B產(chǎn)品銷產(chǎn)品銷售額售額80-25管理部回款額回款額100-40管理部費(fèi)用控費(fèi)用控制制不超支-15管理部匯報與匯報與執(zhí)行

55、執(zhí)行不及不超過2次-10管理部例：某銷售人員A完成目標(biāo)，KPI系數(shù)為1，由于在業(yè)務(wù)剛啟動，在計劃方面會存在比較大偏差，為了避免偏差，有效激勵目標(biāo)的KPI系數(shù)控制在0.61.5之間KPI評分表評分表 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved57提成的計算提成的計算根據(jù)基準(zhǔn)提成點(diǎn)數(shù)，討論確定累進(jìn)提成點(diǎn)數(shù)扣除當(dāng)期不合理超標(biāo)費(fèi)用提成提成=銷售毛利銷售毛利*提成點(diǎn)數(shù)提成點(diǎn)數(shù)*KPI考核系數(shù)考核系數(shù)不合理超標(biāo)費(fèi)用不合理超標(biāo)費(fèi)用根據(jù)經(jīng)營總部計劃，確定季度考核目標(biāo)，在季度末確認(rèn)考核系數(shù)提成累進(jìn)表20-3010%30-4012%40-5016%

56、50-6018%60-8020%指標(biāo)指標(biāo)目目標(biāo)標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)權(quán)重重資資料料來來源源54321A產(chǎn)品產(chǎn)品銷售銷售額額50目標(biāo)達(dá)成20管理部B產(chǎn)品產(chǎn)品銷售銷售額額80-25管理部回款回款額額100-40管理部實(shí)際費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)及預(yù)算費(fèi)用超標(biāo)費(fèi)用25205扣除不合理超支費(fèi)用3萬 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved58銷售經(jīng)理在提成的計算方面的考慮銷售經(jīng)理在提成的計算方面的考慮隨著銷售經(jīng)理的管理責(zé)任不斷加大，業(yè)務(wù)提成應(yīng)該逐漸取消，采取綜合提成或年薪制等方法銷售經(jīng)理業(yè)務(wù)目標(biāo)提成與銷售人員一致操作建議管理責(zé)任職位工資在管理區(qū)域內(nèi)提成

57、業(yè)務(wù)目標(biāo)管理責(zé)任職位工資業(yè)務(wù)提成在管理區(qū)域內(nèi)綜合提成綜合提成計算方法：區(qū)域回款額*提成點(diǎn)數(shù) 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved59銷售費(fèi)用管理是銷售管理的重要方面，應(yīng)根據(jù)不同的業(yè)銷售費(fèi)用管理是銷售管理的重要方面，應(yīng)根據(jù)不同的業(yè)務(wù)不同銷售額制定不同的銷售費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)務(wù)不同銷售額制定不同的銷售費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)合同額防火涂料建筑涂料專業(yè)涂料50以下15%-50-10012%-100-200-200-300-300-400-400-500-500以上-銷售費(fèi)用實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算申報制銷售費(fèi)用實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算申報制固定類費(fèi)用嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際銷售過程發(fā)生

58、費(fèi)用根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算審批業(yè)務(wù)初期階段，費(fèi)用控制彈性進(jìn)一步理順費(fèi)用管理流程不合理超支費(fèi)用抵扣提成節(jié)約費(fèi)用按比例返回獎勵個人費(fèi)用應(yīng)該盡快明確，以有效激勵費(fèi)用管理流程：每周兩周申報，劃撥款項(xiàng)管理部每兩周匯總費(fèi)用 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved60經(jīng)營總部專業(yè)輔助人員的獎金在銷售收入中提取，與經(jīng)營總部專業(yè)輔助人員的獎金在銷售收入中提取，與KPI考核結(jié)果聯(lián)系考核結(jié)果聯(lián)系獎金基數(shù)=回款額*b%*銷售目標(biāo)完成情況個人KPI考核系數(shù)x計算：計算：調(diào)整：調(diào)整：將計算出來的獎金總額匯總，根據(jù)分配基數(shù)進(jìn)行調(diào)整b%由獎金比例試算，由公司確定銷售

59、目標(biāo)為以下指標(biāo)的達(dá)成率：銷售額回款額費(fèi)用區(qū)間在0.6-1.5獎金分配系數(shù)x個人工資/工資總額分配到部門再進(jìn)行分配個人績效考核系數(shù) 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved61其他部門人員獎金分配是根據(jù)確定的計算指標(biāo)進(jìn)行，與其他部門人員獎金分配是根據(jù)確定的計算指標(biāo)進(jìn)行，與績效考核聯(lián)系，拉開差距績效考核聯(lián)系，拉開差距績效獎金績效獎金 = 基本工資基本工資 獎金比例獎金比例 KPI綜合評分綜合評分8：27：36：4設(shè)立四個薪金浮動級別，比值為基本月薪：績效工資5：5初級經(jīng)理高級經(jīng)理中級專業(yè)初級專業(yè)見習(xí)中級經(jīng)理資深專業(yè)專家初級輔助人員

60、見習(xí)人員中級輔助人員高級輔助人員 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved62年度利潤分享計劃實(shí)施前提是實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)年度利潤分享計劃實(shí)施前提是實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)舉例舉例可分配利潤可分配利潤總公司回報員工超額利潤分享公司提取-員工分享公司完成利潤與KPI考核掛鉤- 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved63年度利潤分享計劃實(shí)施前提是實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)年度利潤分享計劃實(shí)施前提是實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)舉例舉例舉例舉例獎金基數(shù)=公司可分配利潤*獎金比例個人KPI考核系數(shù)x計算：計算：調(diào)整