精益生產(chǎn)思想優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)的思考

1、關(guān)于漣鋼應(yīng)用精益生產(chǎn)思想優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)的思考湖南華菱漣鋼有限公司 劉繼申摘要：本文提出在漣鋼應(yīng)用精益生產(chǎn)思想優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)營管理的基本設(shè)想，提出了生產(chǎn)單位歸并重組、機(jī)關(guān)部室精簡合并的流程再造設(shè)計(jì)，提出了生產(chǎn)作業(yè)模式的改變從接受用戶訂單開始，用拉動式生產(chǎn)模式組織板材生產(chǎn)，鐵前生產(chǎn)的“計(jì)劃值管理”，建材生產(chǎn)線實(shí)行“零庫存”管理，通過對生產(chǎn)均衡性、穩(wěn)定性的控制，實(shí)現(xiàn)大幅度壓縮大宗原燃材料庫存量、減少二次轉(zhuǎn)運(yùn)。對在漣鋼應(yīng)用精益生產(chǎn)思想優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)營管理系統(tǒng)可能產(chǎn)生的效益和存在的風(fēng)險(xiǎn)及其化解風(fēng)險(xiǎn)的措施進(jìn)行了比較詳細(xì)的分析。關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)；零庫存；零缺陷；控制； 1.0前言（問題的提出）1.1中國鋼鐵行業(yè)大

2、形勢中國改革開放以來，國民經(jīng)濟(jì)高速增長，特別是是近十來年GDP以9%以上的增速帶動各行各業(yè)迅猛發(fā)展，其中冶金行業(yè)在全國固定資產(chǎn)投資大幅度增長的作用下，全行業(yè)生產(chǎn)能力迅速提升膨脹！鋼產(chǎn)量在1996年突破一億噸大關(guān)后增長勢頭不減反增，2005年實(shí)際產(chǎn)鋼3.49億噸，比2004年凈增6887.6萬噸，成為全世界鋼產(chǎn)量唯一過2億噸的國家，連續(xù)十年產(chǎn)鋼位居世界之首。中國鋼產(chǎn)量與世界鋼產(chǎn)量比較見圖1.1,中國與產(chǎn)鋼大國日本、美國、俄羅斯三國比較見圖1.21:圖1.1 1996-2004年世界粗鋼產(chǎn)量和中國粗鋼產(chǎn)量圖1.2 1996-2004年中國鋼產(chǎn)量與日美俄鋼產(chǎn)量比較2005年我國鋼材市場價(jià)格的變化就給

3、企業(yè)上了一課。鋼材市場供求關(guān)系發(fā)生變化后，鋼材價(jià)格指數(shù)一路下跌，已經(jīng)超出企業(yè)成本支撐能力，很多企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營性虧損。但是，就在這種情況下，全國的鋼材日產(chǎn)量不但不減，反而卻逐月攀升！見圖1.3-1.41圖1.3 2005年粗鋼月平均日產(chǎn)量由此可見，鋼鐵行業(yè)的同業(yè)同質(zhì)競爭已經(jīng)達(dá)到白熱化程度。而且從全國已經(jīng)形成的鋼鐵產(chǎn)能和在建項(xiàng)目及擬建項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)分析中得知，2006年的實(shí)際產(chǎn)鋼能力已經(jīng)達(dá)到4億噸以上！就是2005年四季度的鋼材價(jià)格水平，全國就有相當(dāng)一部分中小企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)生存的危機(jī)。鋼鐵產(chǎn)能的進(jìn)一步增長，未來的市場競爭的激烈可想而知。圖1.4 2005年國內(nèi)市場逐月鋼材綜合價(jià)格指數(shù) 1.2.漣鋼生產(chǎn)經(jīng)營

4、形勢2005年,湖南華菱漣鋼有限公司(簡稱漣鋼下同)同樣經(jīng)歷了鋼材市場價(jià)格大起大落、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大幅度滑坡的變化和考驗(yàn)。暴露出企業(yè)應(yīng)付市場變化和同行業(yè)同質(zhì)競爭方面的薄弱環(huán)節(jié)生產(chǎn)成本居高不下，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)適應(yīng)市場需求的能力較差、市場競爭力不強(qiáng)。主要表現(xiàn)在產(chǎn)品生產(chǎn)成本與同行業(yè)平均水平有較大差距，同類企業(yè)相比，產(chǎn)品平均銷售價(jià)格相對較低。2005年上半年公司各工序產(chǎn)品的制造成本，均高于全國重點(diǎn)大中型企業(yè)平均制造成本。冶金焦、球團(tuán)礦、燒結(jié)礦、生鐵、非合金連鑄方坯、低合金連鑄方坯、二級帶肋鋼筋、三級帶肋鋼筋、非合金圓鋼、中厚寬鋼帶、薄寬鋼帶、窄鋼帶等產(chǎn)品1至5月累計(jì)制造成本比全國重點(diǎn)大中型企業(yè)的平均制造成本分

5、別高262元、236元、111元、321元、143元、132元、175元、324元、46元、448元、439元、103元。公司制造成本與全國重點(diǎn)大中型企業(yè)平均水平相比尚且相差這么多，若與企業(yè)先進(jìn)水平相比，差距更大。2004年與2005年上半年公司產(chǎn)品的贏利水平與全國同行業(yè)重點(diǎn)大中型企業(yè)平均水平比較仍然是有差距的，主要表現(xiàn)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品附加值不高等方面，比較結(jié)果見表1.1表1.1漣鋼噸鋼材利潤與重點(diǎn)大中型企業(yè)平均水平比較年月份2004062004122004200501200502200503200504200505200506平均329374420487508587525486漣鋼12448

6、927938645564250321461從上表可以看出，與同行業(yè)相比，公司噸鋼材利潤在2004年12月份和2005年3月份高出重點(diǎn)大中型企業(yè)平均水平，在此期間，鋼材市場上板材價(jià)格較高，公司充分釋放熱軋板廠的產(chǎn)能，獲得了較好的效益。而在2005年4月份以后，鋼材市場價(jià)格急轉(zhuǎn)直下，公司產(chǎn)品的贏利能力也是緊跟著急轉(zhuǎn)直下了。因?yàn)榘宀内A利水平大幅度降低直到出現(xiàn)虧損，公司調(diào)整生產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來適應(yīng)市場的變化，減少板材生產(chǎn)量，增加建筑用材的生產(chǎn)量，以達(dá)到減少虧損的目的。2005年6月份公司只有微利，而四季度已經(jīng)處于虧損狀態(tài)。見圖1.5單位銷售價(jià)格單位銷售成本單位毛利1500200025003000350040

7、0045005000元/噸-1000010002000300040005000單位銷售價(jià)格380138754090420436772991297430582882277626902672單位銷售成本300830243216328832042914289229802815283427152688單位毛利79385187491647377827867-58-25-161月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月圖1.5漣鋼2005年產(chǎn)品盈利能力變化趨勢1.3.漣鋼應(yīng)該怎么辦在市場經(jīng)濟(jì)條件下，決定企業(yè)生存和發(fā)展的不是產(chǎn)能規(guī)模和裝備水平，而是企業(yè)產(chǎn)品適應(yīng)市場需求的能力和企業(yè)的贏利能力。在冶金

8、行業(yè)高速發(fā)展的大形勢下，同類型企業(yè)的發(fā)展同樣是快速的，在產(chǎn)能規(guī)模和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面的調(diào)整都是針對市場的適應(yīng)能力和企業(yè)贏利能力而進(jìn)行的，有些企業(yè)更是走在前面。這就意味著：未來的競爭將更加激烈！提高企業(yè)的贏利能力是在工藝、技術(shù)、裝備、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等方面具有同樣優(yōu)勢的企業(yè)之間增強(qiáng)競爭力的主要手段。在鋼鐵生產(chǎn)規(guī)模急劇擴(kuò)張，上游原燃材料（包括國內(nèi)和進(jìn)口礦石、煤炭、生鐵、廢鋼、鐵合金等）、海運(yùn)和國內(nèi)鐵路、公路、水運(yùn)、油料、供電等大幅度漲價(jià)、下游的鋼鐵產(chǎn)品用戶（加工業(yè)、制造業(yè)、建筑業(yè)等如汽車制造、家電制造、機(jī)械加工、基礎(chǔ)建設(shè)、房地產(chǎn)業(yè)等等）無力承受鋼鐵價(jià)格上漲帶來的巨大壓力的情況下，處于中間的鋼鐵企業(yè)在上壓下擠的夾

9、縫中如何生存？在有限的生存空間中怎樣尋求出路？面對如此局面，在積極應(yīng)對上游原燃材料等漲價(jià)（尋求低價(jià)替代品、討價(jià)還價(jià)）以外，唯一能夠控制的就是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營管理。就是用控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程來降低生產(chǎn)消耗、改善產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)化產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)、提高工作效率等，降低企業(yè)的生產(chǎn)和運(yùn)營成本，消化原燃材料漲價(jià)和鋼材降價(jià)因素帶來的減利，達(dá)到保持和提高企業(yè)的贏利能力，增強(qiáng)市場競爭力的目的。傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來降低成本，提高效率的，完全是依靠規(guī)模效益來實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤目標(biāo)的。這種生產(chǎn)方式在經(jīng)濟(jì)高速增長、市場需求相對穩(wěn)定的時期能取得良好的效果。因?yàn)樵谶@種情況下，實(shí)際上不需要太嚴(yán)密的生產(chǎn)計(jì)劃和

10、細(xì)致的管理，即使出現(xiàn)生產(chǎn)日程變動、工序間在制品儲備不斷增加、間接作業(yè)工時過大等問題，只要能保證產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)便可放手大量生產(chǎn)，確保企業(yè)利潤就不成問題。然而，在市場瞬息萬變的今天，特別是鋼鐵行業(yè)總體產(chǎn)能過快增長，低水平重復(fù)建設(shè)，市場無序競爭日益加劇的現(xiàn)實(shí)面前，簡單粗放的生產(chǎn)經(jīng)營管理和依靠規(guī)模經(jīng)營贏利的方式，在未來鋼鐵市場供求關(guān)系發(fā)生變化時，將失去競爭優(yōu)勢，處于不利地位，給企業(yè)的生存和發(fā)展帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)2！面對國際國內(nèi)鋼鐵市場的大形勢和漣鋼目前的生產(chǎn)經(jīng)營狀況,尋求走出困境、求存圖強(qiáng)、謀求新發(fā)展的解決辦法是漣鋼的當(dāng)務(wù)之急。分析公司成本居高不下的原因除了因地理環(huán)境帶來的運(yùn)輸成本影響外，主要在于公司內(nèi)部

11、生產(chǎn)運(yùn)營管理方面存在的生產(chǎn)物料高庫存、設(shè)備運(yùn)行準(zhǔn)備備品備件的高儲備、生產(chǎn)過程的高消耗、物資管理的高浪費(fèi)等等。這些公司內(nèi)部管理存在的問題不會受到鋼材市場變化的影響而有較大的變化。外部的市場變化是無法控制的，必須用內(nèi)部加強(qiáng)管理，降低成本來消化鋼材降價(jià)對公司贏利的影響。而內(nèi)部的生產(chǎn)運(yùn)營管理在降低生產(chǎn)過程中的成本方面是可以有所作為的。漣鋼在同類型企業(yè)的競爭中，由于地理位置和區(qū)域環(huán)境的關(guān)系，不具備成本優(yōu)勢物資采購和產(chǎn)品銷售的距離較遠(yuǎn)，物流運(yùn)輸成本相對處于劣勢，同等條件下的生產(chǎn)成本要高出200元/噸鋼。面對未來的同業(yè)競爭，求生存，圖發(fā)展是主要任務(wù)。改變生產(chǎn)經(jīng)營管理方式，變粗放的規(guī)模效益經(jīng)營為集約經(jīng)營、精細(xì)

12、管理適時研究引入精益生產(chǎn)方式和JIT（準(zhǔn)時化生產(chǎn)）3，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部降低成本的能力，苦練內(nèi)功，改善企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營管理的成本控制水平，提高企業(yè)贏利能力和市場競爭能力是十分必要的。2.0.漣鋼生產(chǎn)運(yùn)營管理現(xiàn)狀2.1.生產(chǎn)組織系統(tǒng)公司生產(chǎn)組織以生產(chǎn)部（公司總調(diào)度室）為指揮中心。生產(chǎn)系統(tǒng)架構(gòu)見圖2.1?？傉{(diào)度臺組織架構(gòu)見圖2.2。生產(chǎn)組織系統(tǒng)工作主要內(nèi)容包括：（1）負(fù)責(zé)組織編制公司生產(chǎn)經(jīng)營年計(jì)劃(包括產(chǎn)量、物資采購供應(yīng)與綜合平衡、設(shè)備檢修等)，提出完成年度計(jì)劃的主要措施，負(fù)責(zé)根據(jù)產(chǎn)品銷售計(jì)劃制訂生產(chǎn)計(jì)劃，并按規(guī)定對生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、分析與考核。（2）負(fù)責(zé)公司日常生產(chǎn)、水、電、風(fēng)、氣的調(diào)度平衡和指

13、揮工作；緊急情況下，頒發(fā)調(diào)度指令，調(diào)動公司所轄有關(guān)單位的人力、物力，維護(hù)和保證公司的正常生產(chǎn)。（3）編制公司月度鐵路運(yùn)輸計(jì)劃，負(fù)責(zé)公司專用車和廠內(nèi)汽車日運(yùn)輸計(jì)劃的平衡下達(dá)。（4）負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、處理鐵路裝卸和汽車運(yùn)輸過程中有關(guān)問題。（5）負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)事故的調(diào)查、分析，提出處理意見和防范措施。（6）負(fù)責(zé)公司計(jì)劃用電管理工作。（7）負(fù)責(zé)公司熱裝熱送管理工作。（8）負(fù)責(zé)生產(chǎn)勞動競賽的組織、實(shí)施。（9）負(fù)責(zé)鋼錠、鋼坯（含外購坯）等半成品入庫、庫存、供應(yīng)及其管理工作。圖2.1 漣鋼生產(chǎn)系統(tǒng)組織架構(gòu)圖圖2.2 漣鋼總調(diào)度臺組織架構(gòu)圖公司所屬單位的生產(chǎn)協(xié)調(diào)和水、電、風(fēng)、氣及內(nèi)部運(yùn)輸調(diào)度指揮由公司總調(diào)度室的調(diào)度臺擔(dān)

14、當(dāng)，執(zhí)行總調(diào)度職責(zé)，各二級生產(chǎn)單位的調(diào)度室執(zhí)行總調(diào)度室生產(chǎn)計(jì)劃并服從總調(diào)度室調(diào)度臺的指揮和協(xié)調(diào)。公司生產(chǎn)計(jì)劃由生產(chǎn)部負(fù)責(zé)組織實(shí)施和檢查落實(shí)執(zhí)行情況，并且負(fù)責(zé)月度計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果的考核工作。公司內(nèi)部運(yùn)輸計(jì)劃由生產(chǎn)部負(fù)責(zé)組織實(shí)施和協(xié)調(diào)，承擔(dān)日常內(nèi)部鐵路運(yùn)輸計(jì)劃的編制和公路運(yùn)輸，物資轉(zhuǎn)運(yùn)等運(yùn)輸工作的組織和協(xié)調(diào)。公司鋼鐵生產(chǎn)的半成品管理由生產(chǎn)部所屬的半成品車間負(fù)責(zé)，主要工作內(nèi)容是：煉鋼單位生產(chǎn)的鋼坯、鋼卷等半成品的轉(zhuǎn)運(yùn)（包括紅送、冷送）、保管，外購鋼坯、鋼板、鋼卷等需要再加工產(chǎn)品的卸車、保管、處理、轉(zhuǎn)運(yùn)，外發(fā)鋼鐵產(chǎn)品在半成品管理范圍內(nèi)的裝、卸車及中轉(zhuǎn)管理工作。各生產(chǎn)單位的生產(chǎn)組織管理由相應(yīng)的生產(chǎn)（技術(shù)）科

15、及其所屬的調(diào)度室組織日常生產(chǎn)活動，接受公司總調(diào)度室的指揮和協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)指揮和協(xié)調(diào)本單位內(nèi)部生產(chǎn)過程。其指令直接下達(dá)到生產(chǎn)班組。各生產(chǎn)單位和各單位內(nèi)部的生產(chǎn)運(yùn)行車間在日常生產(chǎn)過程中，負(fù)責(zé)內(nèi)部勞動力組織與管理，協(xié)調(diào)內(nèi)部生產(chǎn)車間、工序及職能科室和車間的配合工作。公輔系統(tǒng)的生產(chǎn)運(yùn)行主要接受總調(diào)度室調(diào)度臺的指揮和協(xié)調(diào)，同時負(fù)責(zé)內(nèi)部生產(chǎn)運(yùn)行的指揮和協(xié)調(diào)工作。公輔系統(tǒng)生產(chǎn)單位和內(nèi)部車間（作業(yè)區(qū)）的主要職責(zé)是維護(hù)設(shè)備安全正常運(yùn)行，組織勞動力和內(nèi)部管理活動。2.2.漣鋼生產(chǎn)系統(tǒng)特點(diǎn)當(dāng)前漣鋼生產(chǎn)系統(tǒng)是典型的橫向職能協(xié)調(diào)，縱向統(tǒng)一指揮的生產(chǎn)調(diào)度體系?？傉{(diào)度室和各生產(chǎn)單位調(diào)度室行使指揮職能，生產(chǎn)部其它科室和各二級單位分

16、別負(fù)責(zé)公司、二級單位之間的組織與協(xié)調(diào)工作。漣鋼推行的是以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)促銷的生產(chǎn)運(yùn)營管理體制。公司的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃以銷售部門提出的市場需求計(jì)劃為依據(jù)，以公司主要限制性生產(chǎn)工序的生產(chǎn)能力為總量平衡的基準(zhǔn)，按照不同生產(chǎn)線的產(chǎn)品所在市場的贏利能力進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃的安排，然后平衡公輔系統(tǒng)和原燃材料供應(yīng)計(jì)劃，而后形成公司月度生產(chǎn)經(jīng)營綜合計(jì)劃，年度計(jì)劃也按此原則編制，實(shí)施計(jì)劃中遇特殊情況進(jìn)行局部微調(diào)。屬于典型的OPT生產(chǎn)運(yùn)營管理模式4。公司生產(chǎn)運(yùn)營管理模式必然是一種批量定制化生產(chǎn)的敏捷制造模式4，突破“瓶頸”制約，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)優(yōu)化，整體優(yōu)化是生產(chǎn)運(yùn)營管理的主要課題。因其制約環(huán)節(jié)多，協(xié)調(diào)難度大，生產(chǎn)組織很困難。但是，必

17、須保持能對顧客的需求做出快速反應(yīng)，最大限度滿足客戶（市場）的需求，同時能獲得大規(guī)模生產(chǎn)的效率、成本和質(zhì)量。2003年，漣鋼在實(shí)行BPR進(jìn)行公司流程再造、機(jī)構(gòu)重組后，強(qiáng)力推行ERP資源管理系統(tǒng)，初步實(shí)現(xiàn)由生產(chǎn)經(jīng)營一體化向物流、資金流、信息流高度集成的轉(zhuǎn)變。同時建立了以主要生產(chǎn)工序基礎(chǔ)自動化為起點(diǎn)的計(jì)算機(jī)控制網(wǎng)絡(luò)一級（L1）至四級機(jī)（L4）系統(tǒng)，為全面提升公司的運(yùn)營管理水平奠定了基礎(chǔ)。2003年7月公司ERP系統(tǒng)物資供應(yīng)、產(chǎn)品銷售、財(cái)務(wù)管理模塊上線運(yùn)行，2004年5月生產(chǎn)計(jì)劃模塊上線運(yùn)行，公司生產(chǎn)系統(tǒng)和資源管理系統(tǒng)初步走上信息化軌道。2.3. 漣鋼生產(chǎn)系統(tǒng)存在的主要矛盾（1）漣鋼在“九五”末期至“

18、十五”期間進(jìn)行大規(guī)模的技術(shù)改造，“十五”期間總共投入技改資金106億元，實(shí)現(xiàn)了設(shè)備大型化、裝備自動化控制程度的迅速提升，但是也同時帶來了產(chǎn)能擴(kuò)張過快、工序能力不匹配、生產(chǎn)銜接缺乏柔性，公輔系統(tǒng)不配套、煉鐵工序環(huán)節(jié)的“瓶頸”制約全公司生產(chǎn)規(guī)模的新矛盾非常突出。（2）因?yàn)橘Y源緊張和鐵路運(yùn)輸制約，公司生產(chǎn)必需的大宗原燃材料供應(yīng)不能滿足生產(chǎn)需要，年初制定的煉焦和燒結(jié)、煉鐵生產(chǎn)的配煤配礦方案不能保證實(shí)施。并且原料和產(chǎn)品的質(zhì)量水平大幅度下降，煉焦、煉鐵的基本生產(chǎn)條件得不到保證，生產(chǎn)和供應(yīng)保障矛盾突出。（3）技術(shù)改造和結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的設(shè)備大型化、現(xiàn)代化以后，因其工藝操作、設(shè)備維護(hù)和檢修都比原來的設(shè)備系統(tǒng)技術(shù)要

19、求高，操作和維護(hù)難度大，管理實(shí)現(xiàn)的跨度就更大，操作和維護(hù)、管理現(xiàn)代化裝備人員素質(zhì)和技能與生產(chǎn)發(fā)展的要求不相適應(yīng)的矛盾已經(jīng)顯現(xiàn)。（4）員工素質(zhì)普遍較低，新技術(shù)的掌握需要時間。操作工人沒有操作大型設(shè)備、爐窯的經(jīng)驗(yàn)，管理人員沒有接受過新工藝、新技術(shù)、新裝備管理的系統(tǒng)培訓(xùn)（特別是機(jī)關(guān)部處室人員），沿用傳統(tǒng)的管理方式和習(xí)慣，勢必不能適應(yīng)新系統(tǒng)的要求，管理人員的知識結(jié)構(gòu)和工作經(jīng)驗(yàn)與新上項(xiàng)目帶來的高技術(shù)管理要求不能適應(yīng)的矛盾短時間難以解決。（5）技術(shù)改造在工程施工和設(shè)備制造、安裝、調(diào)試質(zhì)量方面存在的問題，一定程度上影響新上項(xiàng)目的達(dá)產(chǎn)達(dá)效和公司的正常生產(chǎn)秩序，技術(shù)改造進(jìn)行中與正常生產(chǎn)的矛盾。（6）公司整體布局

20、在運(yùn)輸環(huán)節(jié)（包括內(nèi)部和外部）存在的暫時無序狀態(tài)和公輔系統(tǒng)存在的安全隱患威脅著生產(chǎn)運(yùn)營的穩(wěn)定進(jìn)行，特別是中國鐵路在運(yùn)能存在的差距與社會運(yùn)力需求增長速度超快的矛盾，表現(xiàn)在每年的煤、電、油、運(yùn)緊張，國家宏觀調(diào)控加行政干預(yù)。公司內(nèi)部的電纜溝消防體系和煤氣區(qū)域布置超常緊湊帶來的安全隱患，以及供電系統(tǒng)繼電保護(hù)功能不健全等。公司整體規(guī)劃和分步實(shí)施與生產(chǎn)發(fā)展進(jìn)度要求的矛盾。（7）公司內(nèi)部職能部門職責(zé)交叉和重疊，推諉扯皮造成工作效率不高，協(xié)調(diào)不力的現(xiàn)象存在，牽扯公司高層的精力較多，部門管理與生產(chǎn)效率的矛盾。2.4.漣鋼生產(chǎn)系統(tǒng)存在的主要問題（1）公司生產(chǎn)系統(tǒng)各工序之間的生產(chǎn)能力不匹配導(dǎo)致生產(chǎn)流程中出現(xiàn)“瓶頸”現(xiàn)

21、象，制約了全流程能力的發(fā)揮，影響公司整體生產(chǎn)組織和生產(chǎn)水平。到2005年底止，煉鐵生產(chǎn)能力為400萬噸/年，煉鋼生產(chǎn)能力為450萬噸/年，軋鋼生產(chǎn)能力為480萬噸/年（不包括重復(fù)材生產(chǎn)能力）。這是公司生產(chǎn)在整體規(guī)劃和不斷發(fā)展過程中帶來的問題。也是影響生產(chǎn)系統(tǒng)高效運(yùn)行的主要問題。（2）公司關(guān)鍵工序生產(chǎn)不穩(wěn)定，特別是“瓶頸”工序的生產(chǎn)波動大，影響前后工序的正常生產(chǎn)水平發(fā)揮，更是影響全公司生產(chǎn)水平和生產(chǎn)均衡性的重要因素。帶來的結(jié)果是全公司生產(chǎn)水平的不穩(wěn)定。當(dāng)然，造成“瓶頸”工序生產(chǎn)波動的因素是多方面的。（3）公司主要大宗原燃材料的質(zhì)量保證和按需按時供應(yīng)的保證能力不足，特別是影響“瓶頸”工序生產(chǎn)的原燃

22、材料質(zhì)量波動大，不能滿足穩(wěn)定生產(chǎn)的需要，導(dǎo)致“瓶頸”工序頻繁受其影響而反應(yīng)在生產(chǎn)的波動和不穩(wěn)定上來。由于這些大宗原材料供應(yīng)廠家很多，其中的品位、雜質(zhì)、水份、灰份等含量與標(biāo)準(zhǔn)和合同要求的技術(shù)條件有差距，并且摻雜使假現(xiàn)象嚴(yán)重，有的甚至故意作假，并且使盡辦法逃避檢驗(yàn)或伙同作假，防不勝防，導(dǎo)致公司生產(chǎn)成本偏高。2005年大宗質(zhì)量檢驗(yàn)不合格情況見表2.1。（4）公司主要生產(chǎn)線上的工序銜接剛性強(qiáng)，柔性差。前后工序的設(shè)備檢修在時間的控制上稍有不當(dāng)即將造成生產(chǎn)銜接上的不平衡，影響主體生產(chǎn)的穩(wěn)順進(jìn)行，而且其影響波及的范圍和時間都不是短時間可以消化的。（5）公司在生產(chǎn)流程中的質(zhì)量控制雖然有過程監(jiān)督和成品控制，但是

23、反應(yīng)速度和指導(dǎo)、控制工序操作的能力微不足道，仍然是事后分析、亡羊補(bǔ)牢的做法為主。質(zhì)量問題的影響從原燃材料投入到產(chǎn)成品出廠的每一個工序環(huán)節(jié)都是非常突出的。（6）公司不斷發(fā)展而廠區(qū)面積狹小帶來的就是工序之間銜接的不順暢。中間產(chǎn)品或半成品的重復(fù)轉(zhuǎn)運(yùn)，以及為準(zhǔn)備設(shè)備檢修銜接生產(chǎn)而產(chǎn)生的轉(zhuǎn)運(yùn)，造成公司內(nèi)部生產(chǎn)、物流秩序上的混亂和生產(chǎn)成本的升高。更給生產(chǎn)組織帶來極大的困難。（7）公司在運(yùn)輸方面的特點(diǎn),決定了物資儲備和產(chǎn)品外發(fā)都是非常緊湊的。物資要有一定的儲備量，防止鐵路運(yùn)輸緊張時，公司生產(chǎn)需要的大宗原燃材料運(yùn)不進(jìn)來而影響生產(chǎn)的正常進(jìn)行。與此同時，由于進(jìn)口礦石由港口發(fā)運(yùn)和國內(nèi)物資表2.1 漣鋼2005年1-

24、12月進(jìn)廠大宗原材料質(zhì)量情況月份礦石煤、焦廢鋼生鐵合金、爐料合計(jì)總批 次數(shù)不合格批次數(shù)不合格批次數(shù)占比例%總批 次數(shù)不合格批次數(shù)不合格批次數(shù)占比例%總批 次數(shù)不合格批次數(shù)不合格批次數(shù)占比例%總批 次數(shù)不合格批次數(shù)不合格批次數(shù)占比例%總批 次數(shù)不合格批次數(shù)不合格批次數(shù)占比例%總批 次數(shù)不合格批次數(shù)不合格批次數(shù)占比例%153350.94195613.412011028.5243124.9113290835282657.5251240.8422235.57348912.1267155.61082928.530172237.4367150.7404327.915701237.8188115.91068

25、898.339012606.7482340.5432255.818331548.4276124.3923758.142872706.3532841.2712202.8225135.8192147.31035787.524921094.4624472.96268513.6312144.5203125.91115817.325001998726720.786713215.2783192.419752.5366102.724801536.2826831.1790769.6722466.4200105491214.325241355.3934941.1898586.5873819.3201126111

26、356534341614.71035520.6813354.3557509255135.1380133.42360994.21140251.2755202.65043061915.33661132046522.51234841.1923818.8428204.715474.51500624.120031085.4合計(jì)51004918061643897427417.623951245.2105716786.43457220345.9回廠在鐵路編組方面的綜合影響，往往造成短時間內(nèi)物資大量集中到達(dá)或一段時間內(nèi)無車到達(dá)的現(xiàn)象，而公司的物資存放場地又是非常有限，必然的存在大量的物資二次、三次轉(zhuǎn)運(yùn)。產(chǎn)品外

27、發(fā)必須及時，因?yàn)楣井a(chǎn)成品的庫存能力更是有限，一般鋼材最大庫存能力為5萬噸四天生產(chǎn)量，高爐水渣等副產(chǎn)品庫存能力為35天量。并且鐵路方面對路局車的停時、存量、外排、裝車、卸車都有時限要求。同時要考慮銷售流向的配合問題。2005年公司物資儲備資金占用和物資轉(zhuǎn)運(yùn)量和運(yùn)輸費(fèi)用情況見圖2.3、圖2.4、圖2.5。圖2.3 漣鋼2005年1-12月物資庫存資金 圖2.4 漣鋼2005年1-12月物資轉(zhuǎn)運(yùn)量 圖2.5 漣鋼2005年1-12月運(yùn)輸運(yùn)費(fèi) 由三個圖中可見，2005年，公司各類物資儲備資金總額平均每月在18億元以上，最高月份（11月份）達(dá)到22億元。每月發(fā)生的物資轉(zhuǎn)運(yùn)量平均在10萬噸以上，最高月份

28、（1月份）達(dá)到21萬噸。運(yùn)輸費(fèi)用平均在800萬元以上，最高月份（1月份）達(dá)到1650萬元。12月份-次年的1月份物資儲備資金高、轉(zhuǎn)運(yùn)量大是與“春運(yùn)”的特殊時期有關(guān)，為了保證生產(chǎn)連續(xù)從供應(yīng)和運(yùn)輸方面早做準(zhǔn)備，增加物資庫存量，因?yàn)樵诰€貨場存量有限，只好外卸，相應(yīng)的增加了轉(zhuǎn)運(yùn)量。（8）由于公司運(yùn)輸分為外部和內(nèi)部兩部分分別由兩個職能部門管理，多個部門合作組織公司物流活動，存在著部門之間協(xié)調(diào)和溝通不暢及效率不高等問題。（9）與生產(chǎn)運(yùn)營管理密切相關(guān)的質(zhì)量管理系統(tǒng)、設(shè)備管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、現(xiàn)場管理系統(tǒng)、物資供應(yīng)及管理系統(tǒng)、生產(chǎn)與銷售銜接的協(xié)調(diào)機(jī)制、員工激勵機(jī)制等方面都還存在著不同程度的不協(xié)調(diào)或不適應(yīng)的地

29、方，限制或制約著生產(chǎn)運(yùn)營管理效率。造成大量的無效勞動和人力、物力、財(cái)力的浪費(fèi)。（10）公司生產(chǎn)流程上各工序之間的單位利益與公司整體利益的矛盾，各部門之間的利益導(dǎo)向不同造成工作協(xié)調(diào)上的傾向性，部門之間職責(zé)交叉或重復(fù)造成工作中的推諉、扯皮而效率低下。3.0.應(yīng)用精益生產(chǎn)思想優(yōu)化漣鋼生產(chǎn)運(yùn)營管理的設(shè)想3.1.精益生產(chǎn)簡介精益生產(chǎn)（Lean Production，LP），又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等5。精益生產(chǎn)就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫存努力。它是美國麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為“國際汽車計(jì)劃”的研究項(xiàng)目中提出來的6。在做了大量的調(diào)查和對比

30、后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)。它綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。精益生產(chǎn)的指導(dǎo)思想是：通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化，改進(jìn)技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動與浪費(fèi)，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達(dá)到用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的7。精益生產(chǎn)的特點(diǎn)是：（1）拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)。（2）強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存。（3）組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。（4）生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的物流平衡。（5）由于采用拉動式生

31、產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計(jì)劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。（6）強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。（7）團(tuán)隊(duì)工作法（Teamwork）-每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。（8）并行工程（ConcurrentEngineering）-在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成8。研究結(jié)果表明，精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性主要是：（1）所需人力資源無論是在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)，還是工廠的其它部門，與

32、大量生產(chǎn)方式下的工廠相比，均能減至1/2；（2）新產(chǎn)品開發(fā)周期可減至l2或2/3；（3）生產(chǎn)過程的在制品庫存可減至大量生產(chǎn)方式下一般水平的110；（4）工廠占用空間可減至采用大量生產(chǎn)方式工廠的1/2;（5）成品庫存可減至大量生產(chǎn)方式工廠平均庫存水平的1/4；（6）產(chǎn)品質(zhì)量可提高3倍9。3.2.精益生產(chǎn)在我國的應(yīng)用精益生產(chǎn)方式在70年代末期由日本引入我國。長春第一汽車制造廠是最早引進(jìn)精益生產(chǎn)方式的企業(yè)。1981年，精益生產(chǎn)的創(chuàng)始人之一，豐田公司的大野耐一先生訪問了“一汽”，幫助推廣精益生產(chǎn)方式，內(nèi)容主要是應(yīng)用看板系統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)。到1984年，在短短的實(shí)行精益生產(chǎn)四年的時間里，在20個專業(yè)廠

33、有2831種汽車零部件實(shí)行看板取貨，42種協(xié)作產(chǎn)品由協(xié)作廠直送工位，壓縮了流動資金1830萬元，取消中間倉庫17個，節(jié)約倉庫面積1661平方米。在看板取貨的基礎(chǔ)上組織了看板生產(chǎn)，全廠10條生產(chǎn)線61種零件實(shí)行了看板生產(chǎn)。上海汽車工業(yè)總公司近年來推行以精益生產(chǎn)方式JIT為主要內(nèi)容的“危機(jī)管理”，桑塔納轎車生產(chǎn)成本連年下降5%，勞動生產(chǎn)率連年提高5%。中國二汽在變速箱廠推行精益生產(chǎn)方式JIT一年，產(chǎn)量比原設(shè)計(jì)能力翻一番，流動資金和生產(chǎn)工人減少50%，勞動生產(chǎn)率提高1倍。一汽變速箱廠推行精益生產(chǎn)方式JIT，半年中產(chǎn)值增長44.3%，全員勞動生產(chǎn)率增長37%，人均創(chuàng)利增長25.1%10。近年來，我國企

34、業(yè)對精益生產(chǎn)方式有了進(jìn)一步的認(rèn)識，在汽車、電子、儀表制造業(yè)等實(shí)行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用精益生產(chǎn)，獲得了明顯的效果。例如，第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司、四川儀表四廠等一批企業(yè)，應(yīng)用精益生產(chǎn)，并結(jié)合我國國情、廠情進(jìn)行了創(chuàng)造性的工作，取得了豐富的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益11。3.3.應(yīng)用精益生產(chǎn)思想優(yōu)化漣鋼生產(chǎn)運(yùn)營管理的基本設(shè)想3.3.1.生產(chǎn)系統(tǒng)組織架構(gòu)重組生產(chǎn)單位組織架構(gòu)重組生產(chǎn)單位整合的原則是：組織機(jī)構(gòu)扁平化。減少管理層次，生產(chǎn)流程上的工序之間生產(chǎn)銜接剛性強(qiáng)或?qū)χ鞴ば虍a(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)穩(wěn)定性影響大的工序重組整合到一起，形成對主工序提供穩(wěn)定生產(chǎn)條件和有力保障的整體。生產(chǎn)流程

35、上的產(chǎn)品質(zhì)量連續(xù)性強(qiáng)、品種開發(fā)系統(tǒng)性有緊密聯(lián)系的工序重組整合到一起，形成對公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品開發(fā)的系統(tǒng)整體組合。對保證主體工序穩(wěn)定生產(chǎn)提供能源、動力、介質(zhì)和相關(guān)服務(wù)的單位和帶兵部門進(jìn)行分類集中歸并重組。生產(chǎn)單位整合的目的是：提高執(zhí)行力和工作效率，減少非生產(chǎn)人員，節(jié)省人工成本。具體實(shí)施設(shè)想為：將現(xiàn)有的焦化廠、燒結(jié)廠、煉鐵廠合并組建煉鐵制造部，形成煉鐵生產(chǎn)的整體保障能力，確保煉鐵生產(chǎn)的穩(wěn)定、順行，確保煉鐵生產(chǎn)成本低和生產(chǎn)水平高；將現(xiàn)有的轉(zhuǎn)爐煉鋼廠、熱軋板廠、冷軋板廠合并組建板材制造部，形成公司主打產(chǎn)品的生產(chǎn)組織優(yōu)勢，做好板材產(chǎn)品品種開發(fā)，熱軋商品材的品質(zhì)保證，冷軋板材的系列化，專業(yè)化，系

36、統(tǒng)化開發(fā)研究工作；將現(xiàn)有的一煉鋼廠、棒材一廠、棒材二廠、型材廠、帶鋼廠合并組建建材制造部，形成建筑用鋼材生產(chǎn)的專業(yè)分工；將現(xiàn)有的動力廠、供電廠、發(fā)電廠、制氧廠合并組建能源中心形成公司能源、動力、介質(zhì)的統(tǒng)一管理與調(diào)度，更加有利于對主體生產(chǎn)的保障和開展節(jié)能降耗工作；將現(xiàn)有的計(jì)控廠、品質(zhì)部組成檢控中心，負(fù)責(zé)公司進(jìn)廠物資、生產(chǎn)流程上產(chǎn)成品和半成品工序質(zhì)量把關(guān)、出廠產(chǎn)品及副產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗(yàn)、數(shù)量計(jì)量等工作；將現(xiàn)有的運(yùn)輸部與市場部和生產(chǎn)部的廠內(nèi)廠外運(yùn)輸部分組成物流中心，統(tǒng)一組織和協(xié)調(diào)公司進(jìn)出廠物資、產(chǎn)品的運(yùn)輸工作，同時組織公司內(nèi)部生產(chǎn)工序之間的物資轉(zhuǎn)運(yùn)、在制品周轉(zhuǎn)和產(chǎn)品轉(zhuǎn)運(yùn)等工作；將現(xiàn)有的分散在各單位的設(shè)備

37、維護(hù)與檢修人員集中組建檢修中心，形成檢修大集中格局，生產(chǎn)單位只負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)和設(shè)備點(diǎn)檢，所有的檢修任務(wù)由檢修中心承擔(dān)，包括中、晚班值班人員的安排。制造部（中心）取消廠的設(shè)置，直接設(shè)作業(yè)區(qū)或生產(chǎn)車間，只設(shè)生產(chǎn)調(diào)度室和生產(chǎn)技術(shù)科。職數(shù)的設(shè)置也堅(jiān)持精干高效的原則，制造部（中心）中層管理人員控制在5人以下，作業(yè)區(qū)和調(diào)度室、生產(chǎn)技術(shù)科只設(shè)三個職數(shù)。專業(yè)技術(shù)人員可根據(jù)需要，分線設(shè)若干技術(shù)主管或首席工程師。與生產(chǎn)相關(guān)的職能部門組織架構(gòu)重組職能部門機(jī)構(gòu)重組的原則是：精簡高效，權(quán)責(zé)對等。職能部門重組整合的目的是：協(xié)調(diào)職能集中，管理重心下移，避免職責(zé)重疊，杜絕推諉扯皮，減少無效勞動，提高工作效率。具體實(shí)施設(shè)想是：強(qiáng)

38、化生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)能力，設(shè)立生產(chǎn)技術(shù)部。將原技術(shù)中心（技術(shù)質(zhì)量部、能源中心）的現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)職能包括技術(shù)管理、質(zhì)量管理、能源監(jiān)察、節(jié)能降耗等工作歸并到生產(chǎn)技術(shù)部。將安環(huán)部和原技術(shù)質(zhì)量部的質(zhì)量、計(jì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境體系的運(yùn)行管理職能歸并到企業(yè)管理部。技術(shù)中心主要職能為新產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理和科技開發(fā)工作。撤消規(guī)劃發(fā)展部，將原規(guī)劃發(fā)展部的規(guī)劃職能歸并到企業(yè)管理部。將原規(guī)劃發(fā)展部其它職能與技改指揮部合并組建工程投資管理部。撤消處級項(xiàng)目部，所有項(xiàng)目歸并到工程投資管理部。撤消市場部，其市場監(jiān)管職能歸并到財(cái)務(wù)部。冷軋項(xiàng)目完工后，解散薄板項(xiàng)目部，人員歸并到各相關(guān)的職能管理部門，注銷漣鋼薄板有限公司，鋼材

39、加工配送有限公司作為華菱漣鋼的二級廠運(yùn)作。華菱漣鋼重組后的組織機(jī)構(gòu)見圖3.13.3.2. 建立工序服從生產(chǎn)秩序生產(chǎn)的穩(wěn)順是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)營管理最佳效果的基本條件。生產(chǎn)工藝流程上的各個單位必須為生產(chǎn)的穩(wěn)順提供保證，必須建立起產(chǎn)品服從市場，生產(chǎn)服從銷售，輔助服從主體，供應(yīng)服從生產(chǎn)，上道工序服從下道工序的生產(chǎn)秩序。強(qiáng)調(diào)服務(wù)意識、大局意識、質(zhì)量意識、工序服從意識。前者要為后者提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或優(yōu)質(zhì)服務(wù)，每一道工序都為下道工序創(chuàng)造良好的條件，不將不合格產(chǎn)品流到下道工序而影響企業(yè)產(chǎn)品形象和企業(yè)質(zhì)量信譽(yù)。減少單位之間、部門之間因局部利益而發(fā)生的互相牽制，杜絕因上道工序的經(jīng)營活動或管理措施給下道工序造成不利影響，甚至

40、影響主要工序生產(chǎn)或質(zhì)量的穩(wěn)定而使公司整體經(jīng)營效果受到損失。并且用制度來保證工序服從的秩序得到支持和維護(hù)。3.3.3.運(yùn)用精益生產(chǎn)方法改變生產(chǎn)組織模式針對鋼鐵企業(yè)的特點(diǎn),對精益生產(chǎn)的運(yùn)用采取多種形式體現(xiàn)。在煉鐵制造部，實(shí)行嚴(yán)格的“計(jì)劃值”管理。其實(shí)在煉鐵工序?qū)崿F(xiàn)“計(jì)劃值”管理是非常困難的！首先必須有非常穩(wěn)定的爐料結(jié)構(gòu)，在穩(wěn)定的爐料結(jié)構(gòu)中要包含穩(wěn)定的入爐料質(zhì)量、穩(wěn)定的而且是最佳的熟料比；其次必須有非常穩(wěn)定的生產(chǎn)圖3.1 華菱漣鋼重組后的組織機(jī)構(gòu)（取消圖中的帶鋼廠）條件，也就是說，必須保證煉鐵生產(chǎn)最基本的穩(wěn)定的供風(fēng)（風(fēng)量、風(fēng)壓、風(fēng)溫）、正?；膰娒汉瓦m量的富氧、穩(wěn)定的水冷和輔助系統(tǒng)、運(yùn)行完好的設(shè)備、

41、暢通無阻的鐵水去向等；然后還必須有非常穩(wěn)定的高水平的高爐操作來保證煉鐵穩(wěn)定、均衡生產(chǎn)。而且穩(wěn)定的爐料結(jié)構(gòu)不僅來自于燒結(jié)礦、球團(tuán)礦、焦炭的生產(chǎn)穩(wěn)定生產(chǎn)，還來自于直接外購的塊礦、球團(tuán)、外購的焦炭和焦粉等大宗原燃材料，來自于穩(wěn)定、均衡運(yùn)輸回廠的物流管理過程。煉鐵穩(wěn)定的生產(chǎn)條件不僅來自于煉鐵制造部內(nèi)部，更需要能源中心、檢修中心和煉鋼制造部的配合。這是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程?？茖W(xué)制訂好“計(jì)劃值”管理辦法，推行“全過程計(jì)劃值管理制”，做到以維護(hù)好計(jì)劃值的嚴(yán)肅性來保證生產(chǎn)過程的均衡穩(wěn)順，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的均衡穩(wěn)順來促進(jìn)生產(chǎn)成本的降低。所謂“全過程計(jì)劃值管理”就是將產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)劃延伸到大宗原燃料的采購、進(jìn)廠物資的

42、到達(dá)、配煤配礦方案的制訂與執(zhí)行以及設(shè)備的點(diǎn)檢定修、物資儲備、流動等各個環(huán)節(jié)，并嚴(yán)格按確定了的計(jì)劃值進(jìn)行檢查、督促和考核。對主體生產(chǎn)單位的產(chǎn)品產(chǎn)量，將按正常日產(chǎn)水平的±3%5%進(jìn)行控制，并做到按日檢查，按日考核；對重要的消耗指標(biāo)，其波動值控制在計(jì)劃值的±2%3%以內(nèi)；對設(shè)備的點(diǎn)檢定修計(jì)劃，按計(jì)劃時間的±3%5%進(jìn)行控制，以確保設(shè)備的正常穩(wěn)定運(yùn)行，從而保證煉鐵生產(chǎn)計(jì)劃值的實(shí)現(xiàn)。在板材制造部，實(shí)行按訂單組織生產(chǎn)。以市場需求為導(dǎo)向，以效益優(yōu)先為原則，提高訂單的兌現(xiàn)率和品種兌現(xiàn)率。按照“以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)促銷”的生產(chǎn)經(jīng)營方針，根據(jù)銷售部接受市場訂單情況或根據(jù)公司板材生產(chǎn)能力要求

43、銷售部接單實(shí)際完成情況，綜合考慮產(chǎn)品銷售流向、區(qū)域價(jià)格差異、品種規(guī)格結(jié)構(gòu)、物流成本、市場占有率、直供和經(jīng)銷的重點(diǎn)戰(zhàn)略客戶關(guān)系等因素，按照拉式生產(chǎn)管理辦法，從軋鋼的每一個產(chǎn)品品種規(guī)格與銷售訂單一一對應(yīng)，把一個個小訂單合并組合，形成批量生產(chǎn)的大訂單，再按照訂單要求的交貨期，依照先后次序，制定日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，將一周的日計(jì)劃組成周生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，在周生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，制定月度生產(chǎn)經(jīng)營綜合計(jì)劃。這樣一來，就以銷售部一個個小訂單通過優(yōu)化組合，科學(xué)計(jì)算，精心策劃而形成了適合大批量生產(chǎn)的作業(yè)計(jì)劃。在實(shí)際作業(yè)過程中，以冷軋商品材產(chǎn)品品種規(guī)格和熱軋商品材品種規(guī)格為編排日作業(yè)計(jì)劃的基礎(chǔ)，分別制定冷軋各生產(chǎn)線和熱軋

44、生產(chǎn)線的日作業(yè)計(jì)劃，而熱軋日計(jì)劃還必須考慮除商品材生產(chǎn)外的冷軋基板的生產(chǎn)計(jì)劃，并且要求保證冷軋生產(chǎn)的連續(xù)性和品種規(guī)格對應(yīng)性。按照日作業(yè)計(jì)劃實(shí)施出現(xiàn)的偏差在ERP和三、四級計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)中及時進(jìn)行調(diào)整和補(bǔ)充修正，使日作業(yè)計(jì)劃、周作業(yè)計(jì)劃基本保持按時兌現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)按時滿足按訂單交貨的要求，并且以此為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)月度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的圓滿完成。在建材制造部實(shí)行模擬“零庫存”管理模式。由于公司的煉鋼方坯生產(chǎn)能力小于建材軋鋼生產(chǎn)能力，不能保證所有建材軋鋼生產(chǎn)線滿負(fù)荷生產(chǎn)，所以可以研究用“零庫存”概念管理這幾條生產(chǎn)線的生產(chǎn)運(yùn)營。因?yàn)榻ú匿N售基本是大經(jīng)銷商經(jīng)銷，訂單要求的批量比較大，品種規(guī)格相對穩(wěn)定，交貨要求有一定的

45、時間范圍，可調(diào)節(jié)性比較強(qiáng)，特殊要求的數(shù)量很少。所以可以根據(jù)銷售部在月初和月中接單情況，進(jìn)行周計(jì)劃或旬計(jì)劃排產(chǎn)，按照煉鋼軋鋼高效銜接，實(shí)現(xiàn)同步制造?；緦?shí)現(xiàn)坯料、在制品、產(chǎn)成品最小存量運(yùn)營管理。在實(shí)際操作過程中，從煉鋼方坯生產(chǎn)組織和建材軋鋼生產(chǎn)銜接方面重點(diǎn)是做好鋼坯的熱裝熱送工作。按照日作業(yè)計(jì)劃，協(xié)調(diào)好兩個棒材車間、型材車間、帶鋼車間生產(chǎn)次序，組織好煉鋼方坯的生產(chǎn)和鋼坯調(diào)度，實(shí)現(xiàn)90%以上熱裝熱送。對產(chǎn)品銷售的要求也是最低保有量管理就是基本的配車批量。3.3.4.生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)優(yōu)化的目標(biāo)通過應(yīng)用精益生產(chǎn)思想優(yōu)化公司生產(chǎn)運(yùn)營管理系統(tǒng)要達(dá)到大幅度減少大宗原燃材料庫存量、鋼鐵生產(chǎn)過程中的在制品周轉(zhuǎn)量、產(chǎn)

46、成品的庫存量；大幅度減少設(shè)備備品備件、材料的儲備資金；大幅度減少大宗原燃材料和中間產(chǎn)品的轉(zhuǎn)運(yùn)量；大幅度減少浪費(fèi)和廢品；提高工作效率，提高訂單按時兌現(xiàn)率，提高公司資金周轉(zhuǎn)速度和利用率，提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和形象，提高公司的贏利能力。具體目標(biāo)是：大宗原燃材料中的鐵礦石、洗精煤、廢鋼和生鐵庫存量從2005年底的110萬噸、11萬噸、5.5萬噸，降低到70萬噸、7萬噸、4萬噸，分別減少庫存占用資金2億元、2400萬元、3000萬元；設(shè)備、備品備件及材料從2005年底的4.85億元，減少到3.5億元，減少1.35億元；在制品和產(chǎn)成品從2005年底的3.48億元，減少到2.5億元,減少9800萬元；鐵合金及爐

47、料、耐火材料減少庫存占用資金2000萬元；物資二次轉(zhuǎn)運(yùn)量2006年同比減少50%。3.3.5.與生產(chǎn)運(yùn)營相關(guān)系統(tǒng)的配套優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)營管理不是一個獨(dú)立體系,在生產(chǎn)運(yùn)營管理優(yōu)化過程中需要相關(guān)系統(tǒng)的配合優(yōu)化才能達(dá)到整體優(yōu)化的目的。與生產(chǎn)運(yùn)營管理密切相關(guān)的主要有質(zhì)量管理、設(shè)備管理、物流管理、現(xiàn)場管理及人力資源管理等系統(tǒng)。精益生產(chǎn)思想強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，而不是檢驗(yàn)出來的?！敝鲝埉a(chǎn)品質(zhì)量控制在生產(chǎn)過程中完成，要求生產(chǎn)者對產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)。所以質(zhì)量管理系統(tǒng)必須改變由質(zhì)量檢驗(yàn)人員對產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)的管理思想，對組織管理機(jī)構(gòu)和質(zhì)量監(jiān)管模式進(jìn)行改革，實(shí)行全員質(zhì)量管理（TQC）、全過程質(zhì)量控制、全流程各工序嚴(yán)格把住質(zhì)

48、量關(guān)，不合格產(chǎn)品或半成品不流到下道工序，實(shí)現(xiàn)“零缺陷”質(zhì)量管理12。精益生產(chǎn)思想要求生產(chǎn)運(yùn)營過程穩(wěn)定受控，設(shè)備管理系統(tǒng)必須提供生產(chǎn)設(shè)備安全、穩(wěn)定運(yùn)行的生產(chǎn)條件。強(qiáng)調(diào)設(shè)備管理的全員參與，設(shè)備管理系統(tǒng)必須推行TPM全員設(shè)備管理模式13。在組織機(jī)構(gòu)和通用化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化管理上提供全員參與設(shè)備管理的條件，要從設(shè)備選型、制造過程的監(jiān)制、設(shè)備的安裝調(diào)試、設(shè)備運(yùn)行中的點(diǎn)檢、日常維護(hù)和定期檢修、在線監(jiān)測和故障診斷、備品備件管理和使用等方面，對設(shè)備實(shí)行一生管理。確保設(shè)備運(yùn)行的安全、穩(wěn)定，為穩(wěn)定的生產(chǎn)運(yùn)營提供設(shè)備方面的保證。精益生產(chǎn)思想認(rèn)為“浪費(fèi)是萬惡之源” 12。要求物流順暢，避免生產(chǎn)過程中的無效勞動。所以必

49、須對于物流管理系統(tǒng)進(jìn)行適應(yīng)精益生產(chǎn)的改造或變革。首先要改變公司目前物流分散管理的組織機(jī)構(gòu)，實(shí)行物流集中管理。對公司物流戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。然后進(jìn)一步整合公司外部和內(nèi)部物流秩序，優(yōu)化物流組合方式，充分利用已有的港口資源和鐵路資源，發(fā)揮高層交往與對口溝通的優(yōu)勢，使港口使用費(fèi)用和鐵路運(yùn)輸費(fèi)用最優(yōu)化，使鐵路、公路、水陸聯(lián)運(yùn)的物流格局實(shí)現(xiàn)降低物流成本的目標(biāo)。精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)物流有序，消滅故障和障礙。所以要求現(xiàn)場管理必須達(dá)到“5S”管理目標(biāo)。在現(xiàn)場管理中，同樣要體現(xiàn)全員主動參與的意識和行動，保持生產(chǎn)環(huán)境整潔、物品擺放整齊有序、生產(chǎn)銜接高效穩(wěn)定、員工行為體現(xiàn)素養(yǎng)。所以，要求企業(yè)在推行現(xiàn)場“5S”管理時必須堅(jiān)持始終重視

50、，堅(jiān)持主動、自覺和全員參與、堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)、不斷提高。精益生產(chǎn)思想對人的因素是高度重視的，強(qiáng)調(diào)員工參與，團(tuán)隊(duì)工作方法。所以，在應(yīng)用精益生產(chǎn)思想優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)營管理的過程中，包括與生產(chǎn)運(yùn)營管理密切相關(guān)的質(zhì)量、設(shè)備、物流、現(xiàn)場管理等系統(tǒng)的變革，始終都要把對員工的參與和發(fā)揮員工主觀能動性放在重要位置來對待，充分挖掘潛力，把各個系統(tǒng)的每一個進(jìn)步和每一個表現(xiàn)出色的員工都進(jìn)行及時激勵，以此來促使優(yōu)化工作盡快取得成效。4.0.漣鋼應(yīng)用精益生產(chǎn)思想優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)的可行性嚴(yán)格的來講，在鋼鐵聯(lián)合企業(yè)實(shí)行精益生產(chǎn)（或稱作準(zhǔn)時化生產(chǎn)）是很難做到的，因?yàn)檫@是它的大規(guī)模生產(chǎn)的特殊性決定的。但是，我們借用精益生產(chǎn)的思想和它的基

51、本做法，在鋼鐵企業(yè)實(shí)行大幅度降低物資儲備，在某些品種實(shí)行“零庫存”管理，最大限度的減少企業(yè)內(nèi)部和外部的物流成本，在生產(chǎn)過程中實(shí)行嚴(yán)格的質(zhì)量控制，實(shí)現(xiàn)向下道工序提供“零缺陷”產(chǎn)品或半成品，在設(shè)備和現(xiàn)場管理等方面，做到快捷高效，在全流程上最大限度減少浪費(fèi)是可以有所作為的。從漣鋼目前的情況來看，在硬件和軟件兩個方面都已經(jīng)具備了一定的條件，具體表現(xiàn)在以下一些方面：（1）公司在2003年開始應(yīng)用的ERP資源管理系統(tǒng)上線運(yùn)行已經(jīng)兩年多，物資采購、產(chǎn)品銷售、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)管理等模塊運(yùn)行正常，具備清理整頓物資管理的基本條件，并且技術(shù)手段比較先進(jìn)。（2）公司在“九五”、“十五”期間進(jìn)行的技術(shù)改造和結(jié)構(gòu)調(diào)整使公司

52、主要生產(chǎn)工序的裝備得到大型化、現(xiàn)代化，生產(chǎn)工序之間的能力匹配逐步優(yōu)化和完善，工序之間的銜接柔性逐步增強(qiáng)，工序完整性得到提高，向下道工序提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力得到改善。（3）公司與沿海和沿江港口及鐵路方面建立起良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，使物流環(huán)境得到改善。20042005年間，公司與湛江港建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，確保了西南出?？诤拓浳镞M(jìn)出的暢通。同時與廣州黃埔港、深圳蛇口港、寧波北侖港等海港，南通港、岳陽港、城陵磯港、長沙霞凝港、湘潭港等內(nèi)河港口建立起良好的合作關(guān)系。與廣州鐵路集團(tuán)公司、昆明鐵路局柳州鐵路分局、上海鐵路局、武漢鐵路局、鐵道部等建立良好關(guān)系，確保港口、鐵路、水路、陸路物流的暢通。（4）公司與

53、物資供應(yīng)企業(yè)特別是大宗原燃材料供應(yīng)企業(yè)建立良好的互利互惠、戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，洗精煤方面與河南省平煤集團(tuán)公司、山西省焦煤集團(tuán)、貴州省盤江煤礦、省內(nèi)重點(diǎn)洗煤廠礦建立起密切合作的關(guān)系。礦石方面與力拓集團(tuán)、東聯(lián)礦業(yè)等建立了良好合作關(guān)系，與貿(mào)易礦供貨商埃爾頓發(fā)展有限公司、來寶資源公司、榮泰公司、上海寶礦礦產(chǎn)品有限公司等建立貿(mào)易往來，進(jìn)口礦石也已經(jīng)鎖定220萬噸以上的直供礦，與澳大利亞的哈姆斯利、BHP，南非、印度、巴西的CVRD等公司或經(jīng)銷商建立密切關(guān)系，使公司生產(chǎn)所需主要原燃材料的供應(yīng)得到保障。（5）公司獲得ISO9002：2000版質(zhì)量管理體系認(rèn)證，計(jì)量體系認(rèn)證，ISO/IEC17025（GB/T1

54、5481-2000）實(shí)驗(yàn)室認(rèn)可。并且持續(xù)運(yùn)行有效，實(shí)施用戶滿意工程，不斷改進(jìn)和提高質(zhì)量管理水平，使公司生產(chǎn)過程質(zhì)量控制可能獲得較大的進(jìn)步，從而保證下道工序能夠獲得“無缺陷”原料或產(chǎn)品。（6）公司ISO14001環(huán)境管理體系和OSHMS職業(yè)安全健康體系自獲得認(rèn)證以來，保持了不斷提高和持續(xù)改進(jìn)的要求，健康運(yùn)行。特別是從2004年底開始，公司強(qiáng)力推行5S生產(chǎn)現(xiàn)場管理辦法，取得實(shí)效，公司各生產(chǎn)單位和廠區(qū)環(huán)境、物流、文明衛(wèi)生及員工素質(zhì)獲得較大提高。（7）公司導(dǎo)入卓越績效管理模式，創(chuàng)建全國質(zhì)量管理獎并獲得此獎，極大的提升企業(yè)整體管理水平39。為加快建設(shè)大型現(xiàn)代化鋼鐵企業(yè)進(jìn)程，漣鋼在進(jìn)行裝備大型化、工藝現(xiàn)代

55、化、操作自動化的大改造的同時，大力實(shí)施管理創(chuàng)新與信息化建設(shè)，加快建立與之相適應(yīng)的現(xiàn)代化管理體系，追求管理的卓越績效。2001年漣鋼開始導(dǎo)入卓越績效模式，其豐富的管理思想和科學(xué)的評價(jià)體系，很快成為漣鋼創(chuàng)新爭變、追求卓越的理論指導(dǎo)。2002年，從企業(yè)不同的管理層面入手，舉行全體中層管理人員創(chuàng)新論壇和管理創(chuàng)新大討論，創(chuàng)新管理人員思維方式，促進(jìn)管理創(chuàng)新觀念的樹立，加快先進(jìn)管理方法的實(shí)施。2003年，推行以“問題管理”為切入點(diǎn)的全面創(chuàng)新，分期分批舉辦中層管理人員拓展?fàn)I，有針對性、有重點(diǎn)地實(shí)施管理創(chuàng)新培訓(xùn)，采取創(chuàng)新管理項(xiàng)目責(zé)任制，重獎、重用技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新有功人員，營造了全員創(chuàng)新的環(huán)境和氛圍，僅大燒結(jié)機(jī)

56、建設(shè)的一項(xiàng)創(chuàng)新方案就節(jié)約投資1億元以上。2004年，依托ERP信息管理平臺，大力推進(jìn)整體的系統(tǒng)優(yōu)化，建立起科學(xué)、有序和高效的管理模式，實(shí)現(xiàn)人力資源、生產(chǎn)、管理和技術(shù)要素的優(yōu)化配置。適應(yīng)薄板生產(chǎn)線高速、連續(xù)的快節(jié)奏生產(chǎn)，公司生產(chǎn)指揮迅速從過去以轉(zhuǎn)爐煉鋼為中心轉(zhuǎn)到現(xiàn)在以熱軋薄板生產(chǎn)為中心，工序服從和服務(wù)意識得到鞏固和強(qiáng)化。同時，適應(yīng)設(shè)備維護(hù)快速反應(yīng)的要求，成立專業(yè)的設(shè)備檢修廠和計(jì)控廠，不斷完善設(shè)備管理體制、維修體制和維修隊(duì)伍激勵機(jī)制。全面創(chuàng)新帶來了管理效率和效益的巨大變化，如轉(zhuǎn)爐煉鋼每爐鋼冶煉時間由過去的36分鐘降低到31分鐘，漣鋼也因此成為世界上唯一實(shí)現(xiàn)90噸轉(zhuǎn)爐與CSP生產(chǎn)線良好匹配的鋼鐵企業(yè)。2005年，漣鋼以爭創(chuàng)“全國質(zhì)量管理獎”為契機(jī)，總結(jié)設(shè)備系統(tǒng)開展TPM全員設(shè)備管理經(jīng)驗(yàn)，大力推行“5S管理”和六西格碼管理方法，按照卓越績效管理模式的要求，進(jìn)一步提升企業(yè)管