國(guó)內(nèi)經(jīng)銷代理商在經(jīng)營(yíng)管理中的十大難點(diǎn)以及解決辦法

1、國(guó)內(nèi)經(jīng)銷代理商在經(jīng)營(yíng)管理中的十大難點(diǎn)以及解決辦法綱要： 一、經(jīng)營(yíng)方向：做產(chǎn)品專家，還是做渠道專家？二、企業(yè)發(fā)展：以利取勝還是以量取勝？三、管理架構(gòu)：家族型管理如何轉(zhuǎn)變 ？四、人員管理：如何建立有效的績(jī)效考核機(jī)制？五、庫(kù)存管理：如何應(yīng)對(duì)廠家不合理的壓貨 ？六、客戶管理：如何建立起自己的分銷渠道？七、客戶談判：如何推卸商超系統(tǒng)不合理的收費(fèi)。八、資源管理：如何爭(zhēng)取廠方最大的費(fèi)用支持？九、資金管理：如何控制應(yīng)收賬款十、利潤(rùn)分析：如何實(shí)現(xiàn)利益最大化 ？國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的經(jīng)銷商實(shí)質(zhì)在只是流通商。其主要功能主要定位上倉(cāng)儲(chǔ)和配送兩個(gè)方面。正 因?yàn)榻?jīng)銷商職能的弱化，部分企業(yè)更是將經(jīng)銷商定位為“搬運(yùn)工”.對(duì)經(jīng)銷商功能的弱

2、化，一方面是企業(yè)很難選擇到合適的經(jīng)銷商的無(wú)奈之舉；另一方面是廠方加強(qiáng)對(duì)渠道的控制力。在廠商搏奕的兩端，兩者之間是呈不對(duì)應(yīng)性。有規(guī)模有實(shí)力的企業(yè)更是將經(jīng)銷商納入了自己 的管理之下。經(jīng)銷商作為弱勢(shì)群體，處于被動(dòng)不可控狀態(tài)。這就給經(jīng)銷商帶來(lái)兩大課題。一 是經(jīng)銷商如何取得自己的平等地位，維護(hù)自己的正當(dāng)權(quán)利呢？二是國(guó)內(nèi)經(jīng)銷商的未來(lái)之路如何走？國(guó)內(nèi)市場(chǎng)呼喚“營(yíng)銷專家”式的經(jīng)銷商。但可惜這類經(jīng)銷商并未真正實(shí)現(xiàn)。其原因有兩 點(diǎn)：一是市場(chǎng)大環(huán)境，還難以造就出這類經(jīng)銷商。因廠商之間難以建立足夠的信任，兩者之 間既合作，又抑制。即使出現(xiàn)銷售額十個(gè)億以上的超大規(guī)模的經(jīng)銷商，難只是規(guī)模的擴(kuò)大， 其職能并未發(fā)生根本性的改

3、變。二是經(jīng)銷商不愿意將自己如此定位。替別人產(chǎn)品做市場(chǎng)，總 覺(jué)得是別人做嫁衣。所以一些經(jīng)銷商挖到了第一桶金后，不是往上游發(fā)展，自己開(kāi)發(fā)產(chǎn)品；就是往下游發(fā)展，自己開(kāi)超市。立足于當(dāng)下的少之又少。目前情況之下，國(guó)內(nèi)很難出現(xiàn)類似 于“寶隆洋行”式的經(jīng)銷商。立足于當(dāng)前市場(chǎng)狀況，現(xiàn)在的經(jīng)銷商日子也越發(fā)難過(guò)。以前那種店們一開(kāi)，財(cái)源滾滾來(lái) 的機(jī)會(huì)已一去不復(fù)返了。經(jīng)銷商在處于每天繁雜的工作中，遇到各種各樣的經(jīng)營(yíng)管理中的難 點(diǎn)。歸其類主要以下十大方面：一、經(jīng)營(yíng)方向：做產(chǎn)品專家，還是做渠道專家？這個(gè)問(wèn)題涉及到一個(gè)定位的話題。經(jīng)銷商如何充分利用自己的資源優(yōu)勢(shì)，將其轉(zhuǎn)化成競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。每一位經(jīng)銷商都在承受著市場(chǎng)的積壓，同行

4、的競(jìng)爭(zhēng)。在與廠家，與同行間，與零售 終端，與分銷商之間存在著利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中，都在拷問(wèn)著經(jīng)銷商你手上 有多少?gòu)埮谱屇闳〉米罱K的勝利。這就要求經(jīng)銷商必須在行業(yè)中建立起自己的區(qū)域優(yōu)勢(shì)。經(jīng)銷商取得行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)，基本方式有二：一是成為某一品項(xiàng)的專業(yè)戶，銷售專家。就 如我們平時(shí)在市場(chǎng)商常常見(jiàn)到的：牛奶大王，食用油大戶等。做牛奶的經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)的牛奶品 種幾乎攘括了國(guó)內(nèi)所有的知名品牌和高中低價(jià)位的產(chǎn)品。客戶想進(jìn)牛奶，我這里應(yīng)有盡有。 成為某一品類的專家。這種經(jīng)營(yíng)模式為許多經(jīng)銷商所推從。二是專做某一類渠道。如專做餐 飲渠道，專做商超渠道或?qū)Ｗ隽魍ㄇ?。把一類渠道做專做透，形成自己的渠道?yōu)勢(shì)。成為

5、 渠道專家。這兩種模式應(yīng)該說(shuō)各有利弊。做產(chǎn)品專家的優(yōu)勢(shì)為：一能充分整合和利用資源。大多商 超采購(gòu)都是以品類來(lái)劃分的。專做某一品類，就便于更好地協(xié)調(diào)與零售終端的關(guān)系。二便于以所經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的特性，來(lái)調(diào)整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節(jié)省成本。三能在某一行業(yè)內(nèi)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。便于拿到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代理權(quán)，積壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。弊端也很明顯：一行業(yè)內(nèi)的風(fēng)吹草動(dòng)都會(huì)給經(jīng)銷商帶來(lái)傷害?？癸L(fēng)險(xiǎn)能力差。二難以取得廠家的大力支持。同類競(jìng)品代理權(quán)都在一家手中，這是廠方之大忌。廠方對(duì)這類經(jīng)銷商利用大于重用。做渠道專家的優(yōu)勢(shì)為：一便于公司內(nèi)部的管理，招納優(yōu)秀人才; 加強(qiáng)對(duì)渠道的控制力。二加快了新品的鋪市速度，便于靜耕市場(chǎng)。三能

6、合理調(diào)配資源，提高資金的流轉(zhuǎn)率。弊端為：一因渠道的單一，很難拿到經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品某一區(qū)域的總代理權(quán)。二容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險(xiǎn)。通過(guò)以上對(duì)兩種模式利弊的分析，我們不難得出結(jié)論：經(jīng)銷商在選擇自己的經(jīng)營(yíng)方向時(shí)，要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品面不易過(guò)寬，而在于精。專耕于某一品類的某一渠道; 更便于形成自己的優(yōu)勢(shì)，更易于取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。二、企業(yè)發(fā)展：以利取勝還是以量取勝?快速消費(fèi)品的經(jīng)銷商都有一個(gè)深刻的體會(huì)： “暢銷的產(chǎn)品不賺錢， 賺錢的產(chǎn)品不暢銷”。既賺錢有暢銷的產(chǎn)品少之又少。這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品流轉(zhuǎn)速度快所造成的。這讓經(jīng)銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產(chǎn)品我不做。另一類是我經(jīng)銷的產(chǎn)品

7、，只賺5 個(gè)點(diǎn)。多了不賺。這兩種門派態(tài)度截然相反，但各有各的道理。第一類經(jīng)銷商的想法是：“無(wú)利不起早”。不賺錢的雞肋產(chǎn)品做它干什么?毛利率低于10%，再扣出儲(chǔ)運(yùn)，人工，損耗，利稅等，就是一個(gè)搬運(yùn)工。第二類經(jīng)銷商的想法是：“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。經(jīng)銷商們就會(huì)問(wèn)：企業(yè)發(fā)展是以利取勝還是以量取勝。我認(rèn)為經(jīng)銷商必須保持合適的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)基礎(chǔ)上，把量做大。但如何做到這一點(diǎn)呢?經(jīng)銷商應(yīng)該做好以下幾點(diǎn)：一將所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品分為三大類。一類產(chǎn)品有利無(wú)量，這類產(chǎn)品屬于朝陽(yáng)產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)這類產(chǎn)品是準(zhǔn)備著賺明天的錢。二類產(chǎn)品是有量而利薄。這類產(chǎn)品屬于夕陽(yáng)產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)這類產(chǎn)品目的是穩(wěn)住自己的客戶。三類產(chǎn)品是有量而有利。這

8、類產(chǎn)品屬于黃金產(chǎn)品。盡可能保持現(xiàn)有利潤(rùn)基礎(chǔ)上，把量做大。 二這三類產(chǎn)品在經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品中控制在30 30 40%的比例范圍內(nèi)。三對(duì)一類產(chǎn)品，重在培育。對(duì)二類產(chǎn)品適當(dāng)控制銷量。三類產(chǎn)品不輕易減價(jià)?？傊?jīng)銷商要學(xué)會(huì)把握時(shí)機(jī)，賺一切可賺的錢。三、管理架構(gòu)：家族型管理如何轉(zhuǎn)變?第一代的經(jīng)銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主內(nèi); 小姨子做財(cái)務(wù)，老丈人管倉(cāng)庫(kù)。這種家族型的管理模式在企業(yè)起步，發(fā)展階段起了重要的作用。親情化的管理體現(xiàn)出的合力，讓第一代經(jīng)銷商完成了原始積累。但隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，家族型的企業(yè)的弊端暴露無(wú)遺。第一企業(yè)內(nèi)部的管理制度興同虛設(shè)，家族內(nèi)部的矛盾，直接影響到企業(yè)的發(fā)

9、展。第二人才的壓制。公司內(nèi)部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關(guān)系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭(zhēng)斗，會(huì)導(dǎo)致主干人員的流失。第三家族型的企業(yè)會(huì)引起利益上的紛爭(zhēng)。公司起步時(shí)，尚能同心協(xié)力。規(guī)模大了，親屬間免不了會(huì)為利益二發(fā)生矛盾。經(jīng)銷商要想讓自己的企業(yè)做大做強(qiáng)，就必須改變現(xiàn)行的家族管理模式。向制度化，系統(tǒng)化管理模式過(guò)渡。家族化企業(yè)如何轉(zhuǎn)變?筆者以為應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：一讓一些元老級(jí)的員工退休。這不管這些元老與自己是什么關(guān)系，可逐步向這些人拿著工資在家養(yǎng)老。這類人已成為公司發(fā)展的障礙。留在公司，利小弊大。還不如花錢買個(gè)清靜。二股權(quán)集中。如果公司多股東的經(jīng)銷商，建議把分布在親戚手中

10、的股份購(gòu)買回來(lái)。公司股權(quán)需高度型集中，掌握話語(yǔ)權(quán)。才能避免在一些原則問(wèn)題扯皮。三讓老婆回家，或者自己退居二線。公司只能有一個(gè)核心，多頭領(lǐng)導(dǎo)會(huì)引起混亂。四敢于高薪引進(jìn)人才。在公司關(guān)鍵崗位上如業(yè)務(wù)部分，要舍得花錢聘請(qǐng)素質(zhì)能力強(qiáng)的人才。五建立起完善的管理制度運(yùn)作流程，并保障制度的嚴(yán)肅性。四、人員管理：如何建立有效的績(jī)效考核機(jī)制?經(jīng)銷商對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核大多比較的簡(jiǎn)單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較的簡(jiǎn)單和粗放。在實(shí)際操作過(guò)程中，會(huì)遇到以下三點(diǎn)問(wèn)題：一是產(chǎn)品什么好銷，業(yè)務(wù)人員就銷售什么。不利于新品的推廣。二是產(chǎn)品銷售進(jìn)入淡季階段，會(huì)引起業(yè)務(wù)人員的惰性心理甚至優(yōu)秀人員的流失。三能力較強(qiáng)的

11、業(yè)務(wù)人員，離職后單干。增加了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。應(yīng)該說(shuō)：大部分經(jīng)銷商出的工作有限，比較難以招聘到優(yōu)秀的人才。而手下用的業(yè)務(wù)人員大多是一手培養(yǎng)出來(lái)的。做得時(shí)間長(zhǎng)的老業(yè)務(wù)員都掌握著公司的客戶資源。一旦流失對(duì)經(jīng)銷商一很大的影響。在這種情況之下，經(jīng)銷商建立起有效的績(jī)效考核和管理制度，尤為重要。經(jīng)銷商如何建立其有效的績(jī)效管理機(jī)制呢?筆者以為應(yīng)該作以下幾點(diǎn)的改變：一是將個(gè)人獨(dú)立運(yùn)作的模式轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊(duì)協(xié)助模式。根據(jù)業(yè)務(wù)人員的工作能力和性格特點(diǎn)，依據(jù)銷售工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，各負(fù)責(zé)工作的一個(gè)部分。分設(shè)網(wǎng)絡(luò)拓展專員，市場(chǎng)維護(hù)人員，專職收款員等。業(yè)務(wù)人員相互支撐，相互協(xié)助。發(fā)揮各自的特長(zhǎng)。以提高工作效率。二依據(jù)各自的工作內(nèi)容，分別

12、制定考核標(biāo)準(zhǔn)，制定獎(jiǎng)懲措施。三按所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品在公司中的地位以及利潤(rùn)率來(lái)制定提成標(biāo)準(zhǔn)。 四制定月度銷售指標(biāo)時(shí)，不但要制定總銷售目標(biāo)，同時(shí)也需要按品類制定分項(xiàng)目標(biāo)。五定期的例會(huì)制度和培訓(xùn)制度。六讓骨干業(yè)務(wù)人員參股，按公司利潤(rùn)每年分紅，增強(qiáng)其對(duì)公司的歸宿感。五、庫(kù)存管理：如何應(yīng)對(duì)廠家不合理的壓貨?廠家的業(yè)務(wù)人員為完成每月的銷售指標(biāo)，或者廠家為加速資金的回籠。往往會(huì)要求經(jīng)銷商不合理的壓庫(kù)。給經(jīng)銷商增添了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，影響到企業(yè)資金的正常回轉(zhuǎn)。廠家對(duì)經(jīng)銷商強(qiáng)行壓貨，主要有幾下及種手段：一是以利誘導(dǎo)。經(jīng)銷商一次性回款多少，公司多給幾個(gè)點(diǎn)的返利。二是以增開(kāi)經(jīng)銷商相威脅。本月經(jīng)銷商的銷售量完不成公司的指標(biāo)，就新增

13、經(jīng)銷商。三虛構(gòu)遠(yuǎn)大的市場(chǎng)前景。告訴經(jīng)銷商本月公司如何加大廣告投入，如何增加促銷力度。誘導(dǎo)經(jīng)銷商壓貨。經(jīng)銷商在保持合理庫(kù)存的基礎(chǔ)上，不合理的壓貨，利大于弊。但廠家的銷售人員不好得罪。經(jīng)銷商如何應(yīng)對(duì)廠家不合理的壓貨呢?筆者以為可以用以下幾種方法去應(yīng)對(duì)：1 “拖”字訣。以商超貨款未到帳等理由拖到月末，廠家就回放棄壓貨要求。2“丑化說(shuō)到前面”，產(chǎn)品的庫(kù)存量超到合理線，覺(jué)不打款。一般經(jīng)銷商的庫(kù)存量應(yīng)控制在月度銷量的50%左右。超過(guò)這個(gè)線，就得三思而行。3 是讓廠家銷售人員知難而退。提出壓貨苛刻的要求。不能達(dá)到要求，絕不打款。經(jīng)銷商在抵制廠家不合理壓貨時(shí)，既要據(jù)理力爭(zhēng); 同時(shí)也避免與廠家發(fā)生沖突。盡量婉轉(zhuǎn)

14、地去化解。處理這類問(wèn)題時(shí)圓滑地冷處理為上策。六、客戶管理：如何建立起自己的分銷渠道?經(jīng)銷商要取得某一地區(qū)的代理權(quán)，就必然在這地區(qū)內(nèi)建立其自己的分銷渠道系統(tǒng)。在建立分銷渠道方面，經(jīng)銷商還有一種截然相反的做法。不要分銷商，自己在縣級(jí)市場(chǎng)設(shè)立辦事處。這種方式當(dāng)然是比較快捷，掌握力也強(qiáng)。但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長(zhǎng)，增添經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。二是營(yíng)運(yùn)成本加大，盈利能力削弱。經(jīng)銷商的管理能力和規(guī)模實(shí)力尚未達(dá)到這個(gè)層面時(shí)，筆者建議不要采取這種模式。那經(jīng)銷商如何建立起自己的分銷渠道呢?一是于分銷商建立分銷合作聯(lián)盟。根據(jù)年度銷售額是多少適當(dāng)返利。二建立退換貨制度。對(duì)分銷商的滯銷產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)換。三定期舉辦分銷商聯(lián)誼

15、會(huì)，溝通情感。四加強(qiáng)對(duì)分銷商的工作指導(dǎo)。五建立分銷商的儲(chǔ)備客戶。對(duì)不合格，不忠誠(chéng)的分銷商及時(shí)調(diào)換。七、客戶談判：如何推卸商超系統(tǒng)不合理的收費(fèi)。對(duì)現(xiàn)代渠道-ka 賣場(chǎng)超市，大多經(jīng)銷商是又愛(ài)又恨。對(duì)經(jīng)銷商而言，商超賣場(chǎng)是采購(gòu)是條喂不飽的狗。各項(xiàng)費(fèi)用名目繁多，年年加碼。尤其是到了年初，與這些賣場(chǎng)簽訂合同時(shí)，對(duì)方開(kāi)出各項(xiàng)不合理的費(fèi)用，如何去應(yīng)付，這讓經(jīng)銷商頭疼。經(jīng)銷商與ka 賣場(chǎng)之間，本來(lái)就存在著被動(dòng)，不對(duì)稱不平等的關(guān)系。經(jīng)銷商作為弱勢(shì)群體之間，被ka 賣場(chǎng)的擠壓再所難免。但經(jīng)銷商也不應(yīng)該成為任人宰割的羔羊，在處理商超不合理的收費(fèi)時(shí)，應(yīng)把握住以下原則。：1 絕不出頭。商超新增加了銷售費(fèi)用，先不表態(tài)?？?/p>

16、看局勢(shì)。既不答應(yīng)，也不否定。拖他幾天，看看別的企業(yè)的反映。如果各供貨單位反映強(qiáng)烈，商超也會(huì)修正自己的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。2 虧本的買賣堅(jiān)決不做。做生意就不需要顧忌面子。如果沒(méi)錢，“為商超為企業(yè)義務(wù)打工”，還不如換個(gè)輕松。商超要增加費(fèi)用，明確告訴商超采購(gòu)自己的心理底線。超過(guò)底線，寧可放棄。你態(tài)度越堅(jiān)決，商超就會(huì)有顧忌。3 增加自己在商超產(chǎn)品的上架率。你所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品在商超銷量越大，商超就不感輕易對(duì)你增收費(fèi)用。4 于商超談判時(shí)，不到最后一刻絕不松口。你答應(yīng)得越輕快，以后對(duì)你不合理的收費(fèi)就越多。與商超談判，往往是利益的博弈。經(jīng)銷商往往以為商超費(fèi)用經(jīng)銷商會(huì)承擔(dān)。但任何廠家都一費(fèi)用控制率。廠家在商超上承擔(dān)的費(fèi)用多了

17、，在別的費(fèi)用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一筆費(fèi)用都是在花你自己的錢。你必須咬緊牙關(guān)，把握好尺度。八、資源管理：如何爭(zhēng)取廠方最大的費(fèi)用支持?經(jīng)銷商做強(qiáng)做大，離不開(kāi)廠家的支持。廠商之間相互支持，相互配合，才能打開(kāi)市場(chǎng)局面，獲得雙方共贏。經(jīng)銷商對(duì)廠方的支持，有三大誤區(qū)：一我不需要支持，只要廠家給我裸價(jià)運(yùn)作就是。省得雙方扯皮。這種模式，常常為小廠家所接受。這樣的產(chǎn)品常常是短線產(chǎn)品，沒(méi)什么前途的。二是支持越大越好。廠家市場(chǎng)支持力度大，意味著廠家的希望值也高。廠家的近功近利，如果沒(méi)達(dá)到希望的目標(biāo)，廠家往往會(huì)放棄市場(chǎng)。因此廠家的市場(chǎng)投入費(fèi)用不是越多越高。三廠家所投入的費(fèi)用，是我應(yīng)得的利益。省下來(lái)就是

18、利潤(rùn)。所以盡量克扣，虛報(bào)費(fèi)用。正因?yàn)榇嬖谥齻€(gè)誤區(qū)，所以經(jīng)銷商要取得廠方的支持，難度重重?；蛘咧y以取得 合理范圍內(nèi)的最大支持力。經(jīng)銷商如何爭(zhēng)取廠方的最大支持呢?一說(shuō)服廠家，將你所轄的市場(chǎng)，列入廠家的重點(diǎn)市場(chǎng)。生產(chǎn)廠家對(duì)市場(chǎng)的重視程度越高，市場(chǎng)投入比例越大。二與廠家銷售管理層確定好市場(chǎng)運(yùn)作方案后，全力配合。你配合度越高，廠家的支持力度就越大。三市場(chǎng)投入費(fèi)用的透明化。盡量把各項(xiàng)費(fèi)用花到明處，讓廠家看到效果。四適當(dāng)增加自己的投入力度。以自己的小投入來(lái)?yè)Q取廠家的更大投入。九、資金管理：如何控制應(yīng)收賬款?經(jīng)銷商在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，難免會(huì)有應(yīng)收賬款的發(fā)生。許多經(jīng)銷商喜歡現(xiàn)款現(xiàn)貨的經(jīng)營(yíng)模式，利潤(rùn)雖然薄點(diǎn)，但賺在自己手中的錢是實(shí)實(shí)在在。但現(xiàn)在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，要實(shí)現(xiàn)全額的現(xiàn)款現(xiàn)貨，難度重重。尤其是做商超的經(jīng)銷商，應(yīng)收帳款數(shù)量相當(dāng)龐大。經(jīng)銷商如何控制應(yīng)收帳款呢?當(dāng)注意幾點(diǎn)：一是不能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨的客戶，必須建立審批手續(xù)。由業(yè)務(wù)人員提出申請(qǐng)，報(bào)老板批準(zhǔn)。未批準(zhǔn)，不允許賒貨。二對(duì)有應(yīng)收賬款的客戶，需確定授信額度。超過(guò)額度，不能回款的，停止供貨，查明原因。三每周一次對(duì)應(yīng)收款的梳理。那些到期的應(yīng)收款，確定回款期限。四應(yīng)收款數(shù)額大的經(jīng)銷商，需設(shè)專人管理應(yīng)收款。每一筆應(yīng)收款都是真金白銀，