第十四章__商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展趨勢

1、1 第十四章商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展趨勢 2商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展趨勢n第一節(jié)：商業(yè)銀行新的經(jīng)營觀念和策略n第二節(jié)：商業(yè)銀行經(jīng)營電子化n第三節(jié)：銀行再造與集約化經(jīng)營n案 例：銀行再造3第一節(jié) 商業(yè)銀行新的經(jīng)營觀念和策略n一、確立全行風(fēng)險管理思想n二、確立營銷管理的新觀念n三、商業(yè)銀行經(jīng)營策略的變化4一、確立全行風(fēng)險管理思想n研究風(fēng)險管理策略時，立足于全行風(fēng)險管理的高度n確定風(fēng)險管理目標(biāo)時，充分了解銀行的整體實力和抗風(fēng)險的能力n制定風(fēng)險管理措施時，嚴格實行由上而下的管理體制5二、確立營銷管理的新觀念n確立新的“客戶群”觀念n確立“整體客戶滿意經(jīng)營”的觀念n確立“全方位質(zhì)量管理”觀念6三、商業(yè)銀行經(jīng)營策略的變化

2、n綜合銀行策略n專業(yè)化經(jīng)營策略7第二節(jié) 商業(yè)銀行經(jīng)營電子化n一、商業(yè)銀行經(jīng)營電子化的發(fā)展進程n二、銀行經(jīng)營電子化是商業(yè)銀行業(yè)的一場革命n三、 網(wǎng)上銀行和網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)8一、商業(yè)銀行經(jīng)營電子化的發(fā)展進程n20世紀50年代后期，計算機運用n20世紀60年代，銀行內(nèi)部的聯(lián)機系統(tǒng)n20世紀70年代，大量安裝計算機終端設(shè)備n20世紀80年代，計算機進行管理決策n20世紀90年代以后，銀行經(jīng)營電子化9二、銀行經(jīng)營電子化是商業(yè)銀行業(yè)的一場革命n商業(yè)銀行經(jīng)營效率大大提高n商業(yè)銀行在形式上發(fā)生全新的變化 10三、 網(wǎng)上銀行和網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)n1995年10月18日，美國亞特蘭大市產(chǎn)生了世界上第一家純網(wǎng)絡(luò)銀行，該行名稱

3、為安全第一網(wǎng)絡(luò)銀行n網(wǎng)上銀行不僅能開展零售業(yè)務(wù)，還能開展批發(fā)業(yè)務(wù)n存在的問題n安全問題、語言問題、客戶穩(wěn)定性不夠 11第三節(jié) 銀行再造與集約化經(jīng)營n一、銀行再造及其內(nèi)涵n二、銀行再造的策略n三、銀行再造對我國銀行集約化經(jīng)營的啟示12一、銀行再造及其內(nèi)涵n含義n要求銀行揚棄過去那種按職能進行分工，然后組合經(jīng)營的管理方法，借助現(xiàn)代信息技術(shù)，重新設(shè)計銀行的管理模式和業(yè)務(wù)流程，為銀行實現(xiàn)科學(xué)的“減肥”，使銀行集中核心力量，獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢。13一、銀行再造及其內(nèi)涵n原則n要認清銀行運作本身就是一個完整的業(yè)務(wù)流程，每個職能型群體所從事的活動只是這個完整的業(yè)務(wù)流程中的一個組成部分n要根據(jù)新的“客戶群”

4、概念，設(shè)計出符合不同客戶群需要的有個性的產(chǎn)品和服務(wù)n要按最能滿足客戶需要，有利于開發(fā)客戶價值的要求設(shè)計業(yè)務(wù)流程，重組各職能部門，打破傳統(tǒng)的“分工”概念n要求從銀行長遠發(fā)展的需要來設(shè)計銀行的內(nèi)部組織、業(yè)務(wù)流程和每一項計劃。14二、銀行再造的策略n根據(jù)客戶價值定價n業(yè)務(wù)外包n實行客戶與銀行單點接觸策略n建立中心輻射式組織結(jié)構(gòu)15三、銀行再造對我國銀行集約化經(jīng)營的啟示n我們應(yīng)當(dāng)以業(yè)務(wù)流程改革為核心，實現(xiàn)科學(xué)的集約化經(jīng)營n我們應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造性地使用信息技術(shù)，使集約化經(jīng)營取得突破性進展n我們應(yīng)當(dāng)樹立為了客戶利益重建銀行的觀念，使集約化經(jīng)營提供更高的對客戶價值16案例：銀行再造 n在民生銀行成立的最初幾年，其不

5、良資產(chǎn)率曾逼近10%。近5年來，該行通過信貸流程再造、完善風(fēng)險管理體系、提高授信評審的專業(yè)技術(shù)水平，較好地控制了信貸風(fēng)險的發(fā)生。該行2005年中報顯示，報告期末，全行不良資產(chǎn)率為1.44%，在業(yè)內(nèi)保持最高水平?？疾樵撔性陲L(fēng)險管理，特別是信貸風(fēng)險管理上的做法，主要有以下三點：n一是建立獨立的評審體制。2003年，該行全面推行獨立于各級經(jīng)營機構(gòu)、由總行垂直領(lǐng)導(dǎo)的授信評審體制，目的是解決分散授信、多級決策的局面。這一體制的創(chuàng)新在于行政權(quán)力退出信貸評審，改由專家組成的信貸評審委員會從事這一工作。在具體措施上，該行推出“信貸評審委員會”制度，委員會由行業(yè)專家組成，推行信貸評審的專業(yè)化、職業(yè)化；為保證委員

6、會的獨立和公正，各分、支行負責(zé)人退出信貸評審工作，總行垂直管理，并將分、支行的貸款權(quán)全部上收總行；實行首席信貸執(zhí)行官制度，并分別在北京、上海、深圳成立了華北、華東和華南授信評審中心。17案例：銀行再造n二是健全風(fēng)險管理體系。為使信貸資產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)均處于有效管理之下，民生銀行設(shè)立了風(fēng)險管理委員會，負責(zé)全行信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險等各種風(fēng)險的統(tǒng)一管理。該行還設(shè)立了資產(chǎn)監(jiān)控部和下屬的放款中心，從貸款的發(fā)放、貸后管理到回收全過程監(jiān)控。這樣，從公司部的信貸項目選擇、前期調(diào)查，到評審部的專業(yè)化評審，再到資產(chǎn)監(jiān)控部的復(fù)核放貸、動態(tài)監(jiān)控，最后到資產(chǎn)管理部對不良的處置，形成了預(yù)防風(fēng)險、控制風(fēng)險及補償風(fēng)險的全方位控制體系。三是提高風(fēng)險防范的專業(yè)技術(shù)水平。為做到授信評審工作的