ERP系統(tǒng)實施的失敗及成功原因分析

1、何謂“ERP實施失敗"簡單地理解，就是企業(yè)在投入了一定的資金、資源和一系列企業(yè)活動，啟動并實施以ERP系統(tǒng)為主要容的信息化工程之后，因為在實施過程中碰到了很多意外的情況和困難而導致工程停頓，或者是因為ERP軟件的功能和實施者的解決方案遠遠不能滿足企業(yè)的真實管理需求，或者是ERP系統(tǒng)實施并上線運行之后企業(yè)沒有得到應有的管理提升和價值回報，或者是盡管ERP系統(tǒng)的實施得到了企業(yè)的暫時認可，但因為軟件供給商和實施者的維護效勞原因使企業(yè)遭受了嚴重的經營效益損失，等等。筆者前不久在中小企業(yè)密集的，了解到三家民營中小企業(yè)的ERP實施失敗的經歷。這三家企業(yè)前兩年開場ERP選型之前，對ERP系統(tǒng)及其效

2、用、風險都有粗淺的認識，也很迫切地希望通過ERP系統(tǒng)的實施解決企業(yè)現有的一些經營管理問題，在選型的時候特別關注軟件功能與企業(yè)現行業(yè)務模式的匹配，忽略了對實施者背景、經歷、能力、效勞效率等方面的考察，當時因為覺得某ERP軟件的功能、參謀的講解都很親切（比擬貼近各白企業(yè)的現行業(yè)務），價格又低，所以就選擇了這款由國著名公司銷售、實施的ERP軟件產品。但隨著實施的開場和深入，三家企業(yè)都明顯感覺到實施人員的企業(yè)經歷缺乏、過分依賴軟件功能、綜合能力欠缺，不能針對企業(yè)的管理難點進展診斷分析，軟件功能的實現沒有解決企業(yè)的問題，甚至沒有提高業(yè)務處理的效率，而且實施過程中的根本維護和效勞效率遠遠不能滿足企業(yè)的要求

3、，最后，三家企業(yè)都很無奈地放棄了他們的第一個ERP工程。這也是比擬典型的ERP實施失敗案例。中小企業(yè)ERP系統(tǒng)實施失敗或不成功或沒有實際價值，其原因到底是什么呢"通過對國一些中小企業(yè)ERP工程實施失敗案例的總結、分析和思考，筆者認為：企業(yè)ERP系統(tǒng)沒有取得企業(yè)認同的“成功或者實施價值的原因，同時存在于企業(yè)和軟件實施者兩個方面。對于中小企業(yè)尤其如此。從企業(yè)的角度看，主要有以下不利于ERP成功實施的原因：1. 認識有誤區(qū)。很多企業(yè)從選型，到商務，到組織實施都又一定程度的盲目性，很少有企業(yè)決策者充分認識到ERP工程是一個管理工程，而不僅僅是IT技術工程。很多企業(yè)沒有認真地分析企業(yè)現狀和經營

4、管理上的問題，沒有從流程管理的角度去確定業(yè)務管理需求，沒有設定切實可行的實施目標，對ERP工程的預期或者過高或者過低。因為ERP系統(tǒng)涉及了很多IT專業(yè)知識，不少的企業(yè)管理者對ERP工程有畏懼心理，常常聽任IT專業(yè)技術人員去主導選型，或聽任業(yè)務操作和基層管理人員去主導實施，在軟件選型、供給商選擇、實施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企業(yè)錯誤地認為所有供給商的解決方案都差不多，所以主要看產品功能、比價格上下，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解決企業(yè)管理問題的咨詢能力和用軟件產品提升業(yè)務流程效率的實施經歷，當然還有實現知識和技能轉移的培訓體系、系統(tǒng)上線之后的長期維護和有效效

5、勞能力等等。還有的企業(yè)高估ERP系統(tǒng)的作用，認為ERP系統(tǒng)的上線運行就能解決企業(yè)的所有問題，一旦發(fā)現ERP系統(tǒng)的價值實現還需要企業(yè)做很多的根底數據和業(yè)務流程梳理、管理措施配套、組織架構調整等，就擔憂打破了原有的運營平衡會出現失控的局面，就覺得難以承受了，等等。2. 根底沒夯實。ERP系統(tǒng)的成功實施往往需要企業(yè)具備一定的根底，首先是數據根底，例如物品編碼、產品構造、工藝路線、期量標準、倉庫貨位等等，都需要按照企業(yè)經營開展的需求和信息管理的要求進展規(guī)和統(tǒng)一。但很多企業(yè)對枯燥、費時的根底數據梳理工作沒有思想準備，也很難落實到最適合的技術管理部門去做，因為技術管理部門通常承當了繁重的設計、出圖、技術支

6、持等工作。其次是管理根底，包括業(yè)務流程是否順暢、規(guī)章和考核是否合理、企業(yè)各層級的執(zhí)行力等等，企業(yè)的管理根底不僅是ERP蘊含的先進管理理念在企業(yè)落地的根底，還是保障ERP工程成功實施的前提。國外有的管理專家呼吁企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)之前，要對企業(yè)進展必要的業(yè)務流程重組，或者流程再造，就是要強調一個好的管理根底對ERP系統(tǒng)的成功實施是非常重要的。第三是人員根底，包括企業(yè)決策層和基層管理人員對ERP系統(tǒng)的認識、承受管理變更的心理準備、必要的計算機根底技能等等。很多企業(yè)在ERP工程實施過程中，不理解ERP系統(tǒng)與數據、管理和配套措施的關系，不承受化時間和精力去整理規(guī)根底數據，不認可實施參謀對業(yè)務處理流程的

7、優(yōu)化建議，甚至有的基層管理人員拒絕使用ERP系統(tǒng)來處理業(yè)務，等等。3. 方法欠妥當。上文已經提到，有些企業(yè)的選型主要由IT技術人員主導，很關注ERP軟件的實現技術、產品功能，很關注軟件的先進性、完備性，而常常忽略了“要解決什么問題"要提高那些方面的效率"要實現什么樣的管理目標等最主要的選型要求。很多ERP工程的夭折和不成功，實際上是從企業(yè)選型方法確實定，就已經可以預見到的。筆者不太認同中小企業(yè)對ERP工程采用招投標的方式來選型，因為招投標的主要目的是比質比價，適用于那些比擬規(guī)、能明確界定邊界、不容易產生岐義理解、容易用定量和定性打分方式進展比擬判斷的商品或工程，而企業(yè)對ER

8、P工程的理解、對白身問題的界定、對管理目標的預期、對涉及到很IT技術的處理邏輯和方法模型、對具體要實施的容和難度，都很難用一種確定的模式來比擬，特別是實施者和現場實施參謀的企業(yè)經歷、實施經歷、支持團隊、知識庫容、資源協調效率、個人和團隊積極性等等，就更難在招標評價體系中得到表達，所以說對一個即將實施的ERP工程很難進展有意義的“比質！既然不能比質，剩下的就只有“比價了，比價的直接后果就是ERP軟件供給商和實施者對實施資源的低價值匹配!4. 措施不到位。很多企業(yè)的“一把手沒有直接領導或參與ERP工程的實施，高層的推動力不夠；有的“一把手很有決心，但面對長期缺乏的執(zhí)行力沒有有效的方法和措施，中層的

9、推動力缺失；沒有建立一個熟悉企業(yè)業(yè)務、能協調企業(yè)資源、理解ERP實施方法的工程實施小組；面對實施初期大量、繁復的根底數據整理沒有思想準備，難以落實到具體的責任部門；過分相信和依賴現有的業(yè)務處理流程和管理方法，不愿意根據ERP系統(tǒng)的管理邏輯進展必要的業(yè)務流程優(yōu)化；遷就生產、銷售等主要業(yè)務部門的繁忙現狀，使ERP工程的實施進程時續(xù)時斷、或此續(xù)彼斷；規(guī)章制度、績效考核等管理措施不配套，業(yè)務現場的動態(tài)數據不能及時、準確、有效地采集；等等，企業(yè)在實施過程中的配套措施不得力、不到位，也是導致ERP工程拖延、乃至失敗的重要原因。而從軟件供給商和實施者的角度，導致企業(yè)ERP工程實施失敗的主要原因有：1. 重方

10、案輕實施。目前國主流的ERP軟件供給商和實施者都善于制作容和形式都華美精巧的ERP解決方案，也很重視解決方案對于目標企業(yè)的行業(yè)和業(yè)務針對性，更重視解決方案的呈現和講解。當然這些對企業(yè)正確認識ERP工程、合理選型都是有幫助的，但有不少ERP軟件供給商和實施者只重視銷售和售前環(huán)節(jié)的解決方案，卻很少進展解決方案實施的可行性評估：在實施參謀和實施資源明顯缺乏的情況下，有意無意低誤導企業(yè)，對明顯不能實現的實施容也做出承諾；在實施開場的時候就已經意識到的工程風險，不能坦率地與企業(yè)一起研究躲避風險的策略和方法；等等。2. 重功能輕流程。很多ERP軟件供給商和實施者在實施ERP軟件的過程中，沒有對企業(yè)的業(yè)務模

11、型和管理流程進展深入細致的調查，沒有研究、分析企業(yè)經營管理問題的癥結，只是用ERP軟件的處理邏輯和功能去生套企業(yè)的業(yè)務管理流程，把業(yè)務的手工處理變?yōu)橛嬎銠C處理，也就是完全基于軟件功能的實施，而不是基于流程優(yōu)化、管理提升的ERP實施。不少ERP軟件供給商和實施者沒有管理咨詢參謀和專家團隊，不具備對企業(yè)根底數據進展規(guī)、對企業(yè)業(yè)務流程進展優(yōu)化的根本能力，根本不能夠承接收理根底相對薄弱、經營環(huán)境比擬復雜企業(yè)的ERP實施工程，但也敢于拿企業(yè)的成敗生死做能力試驗。3. 重上線輕效勞。ERP軟件供給商和實施者基于本錢和資源的考慮，都比擬重視快速實施和ERP系統(tǒng)的上線運行，但往往不重視上線之后的升級、維護和效

12、勞。目前不少ERP軟件產品的實現技術落后、升級難以實現、效勞不能保障，有些實施者和軟件供給商是兩個經營實體，實施以及客戶化開發(fā)的容與軟件產品的核心局部不能有效集成，不能與升級的版本做無縫的連接；有的軟件供給商和實施者根本就沒有企業(yè)所需要的效勞體系，不能及時響應企業(yè)的效勞請求，導致ERP系統(tǒng)難以持續(xù)運行。曾有一家的企業(yè)，因為ERP系統(tǒng)出現突發(fā)故障、實施者不能提供及時有效的技術支持，結果發(fā)生了重大的經濟損失。4. 重形式輕實績。很多ERP軟件供給商和實施者宣傳的成功實施案例，都是強調ERP系統(tǒng)的上線運行、其應用的覆蓋度、特殊軟件功能的實現，其價值大多也是“提高了的效率、“提升了的水平、“減少了的誤差、“降低了的錯漏等定性的描述，很少有實施者能夠像用友軟件的成功那樣案例，能夠用ERP實施前后的經營數據來說明實施的價值：“訂單及時交付率從56%上升到96%、“材料購銷比從60.6%下降到42%、“原材料庫存的資金占用從3500萬下降到2600萬這里分析到的企業(yè)和實施者兩方面的原因，未必是全部，比方有的ERP軟件產品本身有著缺陷而完全不能滿足企業(yè)的業(yè)務管理需求，有的企業(yè)愿意支付的工程費用嚴重偏離了正常ERP工程實施的價格體系，有的ERP工程在實施過程中合作的一方出現了嚴