法人治理結(jié)構(gòu)診斷部分培訓(xùn)講座課件

1、法人治理結(jié)構(gòu)診斷部分法人治理結(jié)構(gòu)診斷部分法人治理結(jié)構(gòu)存在的問題法人治理結(jié)構(gòu)存在的問題1：股本結(jié)構(gòu)單一，并且一：股本結(jié)構(gòu)單一，并且一股獨(dú)大，不利于榆樹林公司發(fā)展股獨(dú)大，不利于榆樹林公司發(fā)展大慶油公司的主要任務(wù)是原油開采。大慶油公司占榆樹林公司89%的股份，根據(jù)中油股份公司對(duì)大慶油公司的要求，將榆樹林公司定位于原油開采企業(yè)。榆樹林公司失去很多向外發(fā)展的機(jī)會(huì)。榆樹林在籌劃兼并大慶聯(lián)誼的過程中，層層上報(bào)，首先上報(bào)到大慶油榆樹林在籌劃兼并大慶聯(lián)誼的過程中，層層上報(bào)，首先上報(bào)到大慶油公司，然后是中油股份公司，最后是中油集團(tuán)公司。公司，然后是中油股份公司，最后是中油集團(tuán)公司。法人治理結(jié)構(gòu)存在的問題法人治理結(jié)

2、構(gòu)存在的問題2：董事構(gòu)成不合理，：董事構(gòu)成不合理，董事會(huì)決策的獨(dú)立性、科學(xué)性受到影響董事會(huì)決策的獨(dú)立性、科學(xué)性受到影響執(zhí)行董事數(shù)量有限執(zhí)行董事數(shù)量有限公司董事會(huì)成員構(gòu)成中，僅僅一名執(zhí)行懂事，外部董事過多，這容易造成董事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營情況的信息了解不充分，減弱董事會(huì)是公司的經(jīng)營管理能力。獨(dú)立董事數(shù)量有限獨(dú)立董事數(shù)量有限獨(dú)立董事一般都是行業(yè)專家，獨(dú)立董事的聘用能增強(qiáng)董事會(huì)決策的正確性，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，獨(dú)立董事的聘用能夠增強(qiáng)董事會(huì)決策的獨(dú)立性增強(qiáng)，受外部因素的干擾減小。法人治理結(jié)構(gòu)存在的問題法人治理結(jié)構(gòu)存在的問題3：第一大股東對(duì)榆樹林公：第一大股東對(duì)榆樹林公司董事的任免和考核上，缺乏科學(xué)規(guī)范的管理

3、司董事的任免和考核上，缺乏科學(xué)規(guī)范的管理大慶油公司對(duì)董事會(huì)成員的任免沒有科學(xué)的評(píng)價(jià)體系。大慶油公司對(duì)榆樹林公司董事的任免標(biāo)準(zhǔn)是以前的行政任免標(biāo)準(zhǔn)：政治是否過硬，生產(chǎn)是否保證，缺乏市場經(jīng)濟(jì)的要求，如：利潤、公司。而且董事會(huì)的決策會(huì)因人事任免而改變由于這種任免機(jī)制導(dǎo)致公司董事在工作上很難盡心，容易出現(xiàn)“事做得越多，錯(cuò)誤越多”除了在董事的任免問題上缺乏應(yīng)有的標(biāo)準(zhǔn)，在懂事的激勵(lì)上，也缺乏除了在董事的任免問題上缺乏應(yīng)有的標(biāo)準(zhǔn)，在懂事的激勵(lì)上，也缺乏科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，董事的努力主要依靠個(gè)人的品質(zhì)?？茖W(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，董事的努力主要依靠個(gè)人的品質(zhì)。法人治理結(jié)構(gòu)存在的問題法人治理結(jié)構(gòu)存在的問題4：公司經(jīng)營層的任命：

4、公司經(jīng)營層的任命由大慶油公司負(fù)責(zé)，董事會(huì)的職責(zé)發(fā)揮不充分由大慶油公司負(fù)責(zé)，董事會(huì)的職責(zé)發(fā)揮不充分董事會(huì)作為榆樹林公司的最高決策機(jī)構(gòu)，原則上經(jīng)營層的任命應(yīng)該由董事會(huì)決定。實(shí)際上，公司經(jīng)營層的任免由大慶油公司決定。董事會(huì)缺乏對(duì)公司管理層的最終人事任免權(quán)，董事會(huì)作為榆樹林公司的最高決策機(jī)構(gòu)的權(quán)利很難實(shí)現(xiàn)。從制度設(shè)計(jì)的角度來看，董事會(huì)制定和實(shí)施的戰(zhàn)略決策的權(quán)利很難實(shí)現(xiàn)。法人治理結(jié)構(gòu)存在的問題法人治理結(jié)構(gòu)存在的問題5：兼職現(xiàn)象影響董事：兼職現(xiàn)象影響董事會(huì)的正常運(yùn)做會(huì)的正常運(yùn)做董事會(huì)秘書兼任辦公室主任v董事會(huì)秘書是對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，他的考核與薪酬由董事會(huì)負(fù)責(zé)；v辦公室主任是對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，他的考核與薪酬由總經(jīng)理

5、決定。v董事會(huì)秘書兼辦公室主任的職務(wù)，從管理的角度來看，容易出現(xiàn)沖突。當(dāng)他行使董事會(huì)秘書的角色的時(shí)候，會(huì)受到辦公室主任角色的影響。法人治理結(jié)構(gòu)存在的問題法人治理結(jié)構(gòu)存在的問題6：監(jiān)事會(huì)的職責(zé)沒有：監(jiān)事會(huì)的職責(zé)沒有充分發(fā)揮充分發(fā)揮監(jiān)事權(quán)的獨(dú)立性受影響監(jiān)事會(huì)主席兼任公司公司的紀(jì)檢委書記。從紀(jì)檢委書記的隸屬關(guān)系來看，他向公司總經(jīng)理匯報(bào)；從監(jiān)事會(huì)主席的角度來看，他是向股東大會(huì)匯報(bào)，對(duì)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督。由于這兩個(gè)角色相互沖突，監(jiān)事會(huì)主席的職責(zé)形式將受到影響。監(jiān)事權(quán)的完整性受影響每年只舉行例行性工作，外部審計(jì)的監(jiān)督權(quán)沒有行使，內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督權(quán)由監(jiān)事會(huì)主席兼任。法人治理結(jié)構(gòu)存在的問題法人治理結(jié)構(gòu)存在的

6、問題7：總經(jīng)理決策的權(quán)限：總經(jīng)理決策的權(quán)限缺乏明文的規(guī)定缺乏明文的規(guī)定投資權(quán)在總經(jīng)理的投資權(quán)限中沒有明確的說明，只是通過約定俗成的慣例來確定。人事任免權(quán)榆樹林油田母子公司管理建議榆樹林油田母子公司管理建議北大縱橫管理咨詢公司北大縱橫管理咨詢公司1212月月3131日日導(dǎo)讀導(dǎo)讀概述概述法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)母子公司管理母子公司管理概述概述榆樹林公司的發(fā)展戰(zhàn)略將分解為三個(gè)階段，不同榆樹林公司的發(fā)展戰(zhàn)略將分解為三個(gè)階段，不同的發(fā)展階段將采用不同的治理模式的發(fā)展階段將采用不同的治理模式新業(yè)務(wù)的新業(yè)務(wù)的比重將逐比重將逐漸增大漸增大進(jìn)入資本經(jīng)進(jìn)入資本經(jīng)營階段營階段原油開采業(yè)務(wù)是公

7、司的重原油開采業(yè)務(wù)是公司的重點(diǎn)，開始進(jìn)入精細(xì)化業(yè)務(wù)點(diǎn)，開始進(jìn)入精細(xì)化業(yè)務(wù)和金融保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，將繼續(xù)和金融保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，將繼續(xù)采用采用U型（直線職能制）型（直線職能制）治理模式。治理模式。原油開采業(yè)務(wù)收入的比原油開采業(yè)務(wù)收入的比重將有所下降，新業(yè)務(wù)重將有所下降，新業(yè)務(wù)收入所占比重將逐漸增收入所占比重將逐漸增大，將采用大，將采用M型（混合型（混合型）治理模式。型）治理模式。2002-2003年榆樹林公司將發(fā)展成為多榆樹林公司將發(fā)展成為多元化、跨國經(jīng)營的集團(tuán)公元化、跨國經(jīng)營的集團(tuán)公司，此階段公司經(jīng)營重點(diǎn)司，此階段公司經(jīng)營重點(diǎn)是進(jìn)行資本經(jīng)營，將繼續(xù)是進(jìn)行資本經(jīng)營，將繼續(xù)采用采用M型治理模式，但控型治理模式，但

8、控制的力度將逐步減弱。制的力度將逐步減弱。2007-2010年2004-2006年榆樹林公司當(dāng)前的組織機(jī)構(gòu)是針對(duì)單一區(qū)塊的原榆樹林公司當(dāng)前的組織機(jī)構(gòu)是針對(duì)單一區(qū)塊的原油開采設(shè)計(jì)的，不適合公司進(jìn)行多業(yè)務(wù)管理油開采設(shè)計(jì)的，不適合公司進(jìn)行多業(yè)務(wù)管理總經(jīng)理(劉維國）紀(jì)檢書記副總經(jīng)理企業(yè)文化部計(jì)劃部生產(chǎn)部審計(jì)監(jiān)察部財(cái)務(wù)部副總經(jīng)理安全部研究所小車隊(duì)企業(yè)發(fā)展部人事部綜合辦公室副總經(jīng)理后勤服務(wù)隊(duì)器材站副總工程師副總地質(zhì)師副總經(jīng)理工農(nóng)事務(wù)辦維修隊(duì)綜合服務(wù)隊(duì)作業(yè)隊(duì)總會(huì)計(jì)師經(jīng)保隊(duì)測試隊(duì)電工隊(duì)采油隊(duì)榆二聯(lián)整個(gè)組織的設(shè)計(jì)圍繞榆樹林區(qū)塊的原油開采展開，其中生產(chǎn)、后勤職能相對(duì)比較完善，整個(gè)組織的設(shè)計(jì)圍繞榆樹林區(qū)塊的原油開采

9、展開，其中生產(chǎn)、后勤職能相對(duì)比較完善，而企業(yè)發(fā)展部、財(cái)務(wù)部、人事部的職能地位相對(duì)較低，其職能的發(fā)揮缺乏有力的保障，而企業(yè)發(fā)展部、財(cái)務(wù)部、人事部的職能地位相對(duì)較低，其職能的發(fā)揮缺乏有力的保障，不利于新業(yè)務(wù)的管理。不利于新業(yè)務(wù)的管理。在公司的治理模式中，存在三種組織結(jié)構(gòu)形式在公司的治理模式中，存在三種組織結(jié)構(gòu)形式H型（控股結(jié)構(gòu)）M型（多元結(jié)構(gòu)）U型（一元結(jié)構(gòu)）結(jié)構(gòu)示意圖集權(quán)程度分權(quán)程度特點(diǎn)財(cái)務(wù)研發(fā) 市場事業(yè)部1事業(yè)部2財(cái)務(wù)研發(fā)財(cái)務(wù)研發(fā)子公司1 子公司2 子公司3職能部門子公司1子公司2子公司1 子公司2 子公司3各子公司業(yè)務(wù)互不相干 ,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無關(guān)產(chǎn)品型 ,在經(jīng)營上有較大獨(dú)立性型與型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展

10、和演變的產(chǎn)物。它是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合 ,更強(qiáng)調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)職能性組織 ,它是一種高度集權(quán)的結(jié)構(gòu) ,多適用于比較單一的中小型企業(yè)這三種方式各有利弊，可結(jié)合榆樹林公司在不同發(fā)這三種方式各有利弊，可結(jié)合榆樹林公司在不同發(fā)展階段的具體情況進(jìn)行調(diào)整展階段的具體情況進(jìn)行調(diào)整H型M型U型優(yōu)點(diǎn)適應(yīng)缺點(diǎn) 集中統(tǒng)一制度，決策容易貫徹執(zhí)行; 各子（分）公司雖然也進(jìn)行利潤核算，但因受母公司控制嚴(yán)格，實(shí)際上形不成利潤中心，防止了利潤中心的彼此沖突 難以進(jìn)行多元化經(jīng)營; 由于職權(quán)集中，風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任也往往集中于母公司； 公司高層人員陷于繁雜的事務(wù)之中，難以致力于公司長期發(fā)展規(guī)劃和重大決策適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少

11、、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司 集權(quán)和分權(quán)適度結(jié)合，既調(diào)動(dòng)了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，有效制定和實(shí)施母公司整體發(fā)展戰(zhàn)略； 日常經(jīng)營決策交付各事業(yè)部進(jìn)行，與長期的戰(zhàn)略性決策分離，使高層領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來，有更多的時(shí)間、精力進(jìn)行協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)和作出重大決策 管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費(fèi)用適合于規(guī)模較大，多元化經(jīng)營的控股公司 各子公司保持了較大獨(dú)立性，能調(diào)動(dòng)子公司發(fā)展的積極性； 投資取向靈活，經(jīng)營領(lǐng)域較寬 以出資額為限負(fù)有限責(zé)任，進(jìn)退自如； 戰(zhàn)略與經(jīng)營決策完全分離 管理松散，難以有效地制定和實(shí)施集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，難以發(fā)揮公司間

12、的協(xié)同效應(yīng)； 由于各子公司對(duì)于各自的收入有搶先占據(jù)的權(quán)利，往往為避免將利潤上交，而過度地進(jìn)行投資 戰(zhàn)略層的母公司對(duì)子公司績效評(píng)價(jià)和監(jiān)測能力有限，難以控制成本和利潤適應(yīng)于純粹資本經(jīng)營型公司導(dǎo)讀導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)母子公司管理母子公司管理概述概述從榆樹林公司的發(fā)展戰(zhàn)略要求公司定位于利潤導(dǎo)從榆樹林公司的發(fā)展戰(zhàn)略要求公司定位于利潤導(dǎo)向型，而不是目前的生產(chǎn)導(dǎo)向型公司向型，而不是目前的生產(chǎn)導(dǎo)向型公司曾經(jīng)是第一大股東的第十一分廠；大股東對(duì)公司的任務(wù)要求是保證產(chǎn)量；大慶石油公司對(duì)公司的任務(wù)指標(biāo)和公司內(nèi)部的考核指標(biāo)缺乏利潤指標(biāo)，主要是產(chǎn)量和成本指標(biāo)營銷職能

13、缺失，大慶石油公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)銷售工作。榆樹林公司作為獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)，與母公司的關(guān)系不應(yīng)該體現(xiàn)在產(chǎn)量上，而是利潤上；公司多元化發(fā)展戰(zhàn)略要求榆樹林公司成為利潤導(dǎo)向型公司，采用成本導(dǎo)向的管理手段不適合公司進(jìn)行多元化管理。生產(chǎn)導(dǎo)向型生產(chǎn)導(dǎo)向型利潤導(dǎo)向型利潤導(dǎo)向型利潤導(dǎo)向型公司的法人治理結(jié)構(gòu)的核心問題是：利潤導(dǎo)向型公司的法人治理結(jié)構(gòu)的核心問題是：如何確保股東對(duì)董事會(huì)的信任如何確保股東對(duì)董事會(huì)的信任目前，大慶石油公司對(duì)榆樹林公司的定位是生產(chǎn)成本中心，這種方式的信息共享程度高。因此，對(duì)其董事會(huì)成員的選派，主要采用行政任命式，具有較強(qiáng)的集權(quán)，能夠適應(yīng)于定位于成本中心的子公司管理?，F(xiàn)代企業(yè)面臨的是競爭日益激烈的環(huán)境

14、，市場變化大，母公司與子公司的信息不對(duì)稱，對(duì)于定位于利潤中心的子公司，信息不對(duì)稱的問題更加嚴(yán)重，母公司很難通過行政任命的方式解決對(duì)下屬子公司的管理，只有通過委托代理制才能有效地解決。明確股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營層的權(quán)責(zé)明確股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營層的權(quán)責(zé)分配，使得他們各施其職、各負(fù)其責(zé)分配，使得他們各施其職、各負(fù)其責(zé)權(quán)利機(jī)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它代表產(chǎn)權(quán)的所有者對(duì)所屬公司擁有最終的控制權(quán)和決策權(quán)；股東大會(huì)作為委托人將其財(cái)產(chǎn)交董事會(huì)代理，并委托監(jiān)事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督；股東大會(huì)作為委托人將其財(cái)產(chǎn)交董事會(huì)代理，并委托監(jiān)事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督；董事會(huì)作為代理者，又將公司財(cái)產(chǎn)委托給

15、經(jīng)理層代理；董事會(huì)作為代理者，又將公司財(cái)產(chǎn)委托給經(jīng)理層代理；從公司的經(jīng)理層到公司的基本作業(yè)層之間，還存在著若干中間層次。從公司的經(jīng)理層到公司的基本作業(yè)層之間，還存在著若干中間層次。董事會(huì)是公司的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，它對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，執(zhí)行股東大會(huì)的決議；監(jiān)事會(huì)是公司的自我監(jiān)督機(jī)構(gòu)，它對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，依法對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理擔(dān)任職務(wù)時(shí)的行為進(jìn)行監(jiān)督。經(jīng)理是公司決策的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，在公司章程和董事會(huì)授權(quán)的范疇內(nèi)行使職權(quán)，開展公司的日常經(jīng)營活動(dòng)。執(zhí)行機(jī)構(gòu)確保監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職責(zé)得到充分的發(fā)揮，防止確保監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職責(zé)得到充分的發(fā)揮，防止“空殼空殼”化化監(jiān)事會(huì)運(yùn)作監(jiān)事會(huì)運(yùn)作基本要求基本要求確保監(jiān)事會(huì)運(yùn)作的獨(dú)立

16、性：確保監(jiān)事會(huì)運(yùn)作的獨(dú)立性：監(jiān)事會(huì)在履行職責(zé)時(shí)不受公司和任何人員的干預(yù)，公司董事、經(jīng)理層、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人不得兼任監(jiān)事。成員構(gòu)成及要求成員構(gòu)成及要求建議采用獨(dú)立監(jiān)察人制，監(jiān)事由股東大會(huì)委派，對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)；要求監(jiān)察人對(duì)公司的業(yè)務(wù)熟悉，精通各種財(cái)務(wù)工具。監(jiān)督內(nèi)容監(jiān)督內(nèi)容業(yè)務(wù)活動(dòng)監(jiān)督，業(yè)務(wù)活動(dòng)監(jiān)督，監(jiān)事有權(quán)隨時(shí)對(duì)公司業(yè)務(wù)狀況、財(cái)務(wù)狀況、帳冊(cè)、文件進(jìn)行檢查，有權(quán)要求董事會(huì)提出報(bào)告；會(huì)計(jì)審核，會(huì)計(jì)審核，有權(quán)對(duì)董事會(huì)在每個(gè)會(huì)計(jì)年度結(jié)束時(shí)所提供的各種會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行審核，包括：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表、財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)表。主要權(quán)利主要權(quán)利列席董事會(huì)會(huì)議的權(quán)利。召開臨時(shí)股東大會(huì)的請(qǐng)求權(quán)；監(jiān)事在履行監(jiān)督權(quán)時(shí)，可代表公

17、司委托律師、會(huì)計(jì)師進(jìn)行審核，或請(qǐng)董事或者經(jīng)理層解釋；人事彈劾建議權(quán)監(jiān)事會(huì)的運(yùn)作與有關(guān)工作制度監(jiān)事會(huì)的運(yùn)作與有關(guān)工作制度人員選派人員選派監(jiān)事會(huì)由3人組成，其中主席1名，外部監(jiān)事1名，專職監(jiān)事1名運(yùn)作運(yùn)作公司監(jiān)事會(huì)每屆3年；監(jiān)事會(huì)除每年一次的法定會(huì)議外，還根據(jù)需要召開臨時(shí)會(huì)議；要求每月查閱和分析一次公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表，經(jīng)常了解公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)容和公司負(fù)責(zé)人的經(jīng)營行為，了解董事、高層經(jīng)理執(zhí)行公司財(cái)務(wù)時(shí)尊章守紀(jì)行為；做好查閱和工作記錄，并提交監(jiān)事會(huì)會(huì)議；堅(jiān)持每季度召開一次監(jiān)事會(huì)會(huì)議，會(huì)議內(nèi)容應(yīng)該在十日前以書面形式通知監(jiān)事會(huì)成員；每年7月中旬對(duì)公司及下屬企業(yè)組織一次專項(xiàng)檢查，以督促企業(yè)合法經(jīng)營和更好地完

18、成年度工作目標(biāo)，并根據(jù)情況進(jìn)行會(huì)計(jì)審核。匯報(bào)匯報(bào)監(jiān)事會(huì)的工作報(bào)告是向股東大會(huì)匯報(bào)，分為定期報(bào)告、臨時(shí)報(bào)告和專題報(bào)告。董事會(huì)通過經(jīng)營決策的制度化、科學(xué)化來保證經(jīng)董事會(huì)通過經(jīng)營決策的制度化、科學(xué)化來保證經(jīng)營決策的正確營決策的正確通過執(zhí)行董事的設(shè)置，增強(qiáng)董事會(huì)對(duì)公司業(yè)務(wù)狀況的了解；董事會(huì)下設(shè)各種專業(yè)委員會(huì)，提高董事會(huì)決策的專業(yè)化，并通過專業(yè)委員會(huì)的設(shè)置增強(qiáng)對(duì)公司經(jīng)營信息的了解。決策科學(xué)化決策科學(xué)化董事會(huì)和股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)一樣都是會(huì)議體機(jī)構(gòu)，但董事會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu)，為保證決策的正確、透明，在強(qiáng)化各種專業(yè)委員會(huì)的同時(shí)，必須設(shè)計(jì)合理的決策程序，即：董事會(huì)工作制度以及董事會(huì)下屬各專業(yè)委員會(huì)的工作制度；

19、董事會(huì)與經(jīng)理層的關(guān)系必須有清晰的界定，這主要體現(xiàn)在權(quán)利的分配上，如：總經(jīng)理的財(cái)務(wù)審批權(quán)限的設(shè)置、對(duì)外重大投資活動(dòng)權(quán)限的設(shè)置等；決策制度化決策制度化通過獨(dú)立董事的設(shè)置，增強(qiáng)董事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營活通過獨(dú)立董事的設(shè)置，增強(qiáng)董事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營活動(dòng)管理的能力的同時(shí)，防止內(nèi)部人控制動(dòng)管理的能力的同時(shí)，防止內(nèi)部人控制建建 議議現(xiàn)現(xiàn) 狀狀執(zhí)行董事執(zhí)行董事獨(dú)立董事獨(dú)立董事目前設(shè)有目前設(shè)有1名執(zhí)行董事，出任總經(jīng)名執(zhí)行董事，出任總經(jīng)理的職位。理的職位。目前，沒有設(shè)立獨(dú)立董事。目前，沒有設(shè)立獨(dú)立董事。建議設(shè)置建議設(shè)置2名執(zhí)行董事，出任總經(jīng)名執(zhí)行董事，出任總經(jīng)理和副總經(jīng)理的職位。理和副總經(jīng)理的職位。建議設(shè)置建議設(shè)置2名獨(dú)立董

20、事，具有專家名獨(dú)立董事，具有專家背景。背景。獨(dú)立董事人員需要增加，獨(dú)立董事人員需要增加， 保證投入足夠的時(shí)間保證投入足夠的時(shí)間履行職責(zé)，并擔(dān)任下屬委員會(huì)的主席履行職責(zé)，并擔(dān)任下屬委員會(huì)的主席董事會(huì)董事構(gòu)成內(nèi)部董事外部董事董事會(huì)成員的特別要求董事會(huì)成員的特別要求董事會(huì)應(yīng)至少擁有兩名獨(dú)立董事，且獨(dú)立董事至少應(yīng)占董事總?cè)藬?shù)的20當(dāng)公司董事長由控制公司的股東的法定代表人兼任時(shí)，獨(dú)立董事占董事總?cè)藬?shù)的比重應(yīng)達(dá)到30。獨(dú)立董事應(yīng)保證投入足夠的時(shí)間履行其職責(zé)，并應(yīng)獲得與其承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任相應(yīng)的報(bào)酬董事會(huì)下設(shè)委員會(huì)應(yīng)主要由獨(dú)立董事組成，并由獨(dú)立董事?lián)沃飨?資料來源：上海證券交易所上市公司治理指引董事會(huì)作用

21、需加強(qiáng)專業(yè)委員會(huì)主席應(yīng)由獨(dú)立董事?lián)纹刚?qǐng)專業(yè)能力強(qiáng)者出任獨(dú)立董事或?qū)I(yè)委員會(huì)成員董事會(huì)成員比例要調(diào)整，獨(dú)立董事要占通過實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制進(jìn)行體制外監(jiān)督通過實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制進(jìn)行體制外監(jiān)督實(shí)行財(cái)務(wù)總實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的監(jiān)委派制的作用作用防止了國有資產(chǎn)流失；防止會(huì)計(jì)信息的失真。公司的財(cái)務(wù)決算由財(cái)務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理共同負(fù)責(zé)，在很大程度上解決了企業(yè)財(cái)務(wù)狀況虛盈實(shí)虧與虛虧實(shí)盈等現(xiàn)象，提高了會(huì)計(jì)報(bào)表和年度決算的可信程度。且財(cái)務(wù)總監(jiān)由董事會(huì)委派，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。對(duì)假帳、虛假會(huì)計(jì)信息，財(cái)務(wù)總監(jiān)能及時(shí)干預(yù)與制止；促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高。財(cái)務(wù)總監(jiān)在參與企業(yè)決策的過程中能夠發(fā)揮重要作用,以避免決策的失誤。 設(shè)置的必

22、要設(shè)置的必要性性設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)是進(jìn)行體外監(jiān)督，黨委監(jiān)督、紀(jì)委監(jiān)督、工會(huì)或職代會(huì)監(jiān)督及企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督，都是內(nèi)部監(jiān)督，而財(cái)務(wù)總監(jiān)受董事會(huì)委派，其工資、獎(jiǎng)金等由董事會(huì)負(fù)責(zé)，不受制于企業(yè)行政領(lǐng)導(dǎo)，這是體外的監(jiān)督；財(cái)務(wù)總監(jiān)的選拔、職責(zé)與權(quán)利財(cái)務(wù)總監(jiān)的選拔、職責(zé)與權(quán)利主要權(quán)利主要權(quán)利審核公司的重要財(cái)務(wù)報(bào)表和報(bào)告,并與總經(jīng)理共同確認(rèn)其準(zhǔn)確性后上報(bào);參與公司的財(cái)務(wù)管理規(guī)定的制定,監(jiān)督檢查公司財(cái)務(wù)運(yùn)作和資金收支情況;與總經(jīng)理聯(lián)簽批準(zhǔn)規(guī)定額度范圍內(nèi)的企業(yè)投資、匯往境外資金和擔(dān)保貸款事項(xiàng);參與擬訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)決算方案;參與擬訂下屬單位的承包方案;參與公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案;審核公司新項(xiàng)目投資的可行性;每月

23、向派出單位報(bào)告企業(yè)資產(chǎn)與效益變化情況,每半年報(bào)告對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況的分析情況。 主要權(quán)利主要權(quán)利審核公司的重要財(cái)務(wù)報(bào)表和報(bào)告,并與總經(jīng)理共同確認(rèn)其準(zhǔn)確性后上報(bào);參與公司的財(cái)務(wù)管理規(guī)定的制定,監(jiān)督檢查公司財(cái)務(wù)運(yùn)作和資金收支情況;與總經(jīng)理聯(lián)簽批準(zhǔn)規(guī)定額度范圍內(nèi)的企業(yè)投資、匯往境外資金和擔(dān)保貸款事項(xiàng);參與擬訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)決算方案;參與擬訂下屬單位的承包方案;參與公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案;審核公司新項(xiàng)目投資的可行性;每月向派出單位報(bào)告企業(yè)資產(chǎn)與效益變化情況,每半年報(bào)告對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況的分析情況。 法人治理結(jié)構(gòu)需要解決的問題法人治理結(jié)構(gòu)需要解決的問題2：如何確保董事：如何確保董事會(huì)制定正確的經(jīng)營決

24、策會(huì)制定正確的經(jīng)營決策董事會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu)，股東大會(huì)是公司最高權(quán)利機(jī)構(gòu)，而榆樹林公司董事會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu)，股東大會(huì)是公司最高權(quán)利機(jī)構(gòu)，而榆樹林公司的股東大會(huì)就是大慶石油公司。的股東大會(huì)就是大慶石油公司。正確的決策保障來自于榆樹林公司采用何種法人治理結(jié)構(gòu)；正確的決策保障來自于榆樹林公司采用何種法人治理結(jié)構(gòu)；董事會(huì)的決策是關(guān)系榆樹林公司的生存與發(fā)展的大事董事會(huì)的決策是關(guān)系榆樹林公司的生存與發(fā)展的大事完善的決策機(jī)制是獲取股東信任的關(guān)鍵完善的決策機(jī)制是獲取股東信任的關(guān)鍵董事會(huì)成員的穩(wěn)定性，董事會(huì)決策權(quán)利到位董事會(huì)成員的穩(wěn)定性，董事會(huì)決策權(quán)利到位任免應(yīng)該有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，不是行政性的任免對(duì)董事會(huì)

25、成員的考核與激勵(lì)對(duì)董事會(huì)成員的考核與激勵(lì)激勵(lì)與制衡機(jī)制并存從激勵(lì)方面看，主要就是委托人如何通過一套激勵(lì)機(jī)制促使代理人采取適當(dāng)?shù)男袨椋畲笙薅鹊貙?shí)現(xiàn)委托人所與其達(dá)到的目的；在公司內(nèi)部，存在股東大會(huì)與董事之間的制衡關(guān)系、董事會(huì)與高層經(jīng)理人員之間的制衡關(guān)系、監(jiān)事會(huì)與董事會(huì)和高級(jí)經(jīng)理人員之間的制衡關(guān)系等。董事選派董事選派董事素質(zhì)：誠實(shí)正直、經(jīng)驗(yàn)、判斷能力和知識(shí)、時(shí)間與精力投入、團(tuán)隊(duì)工作能力、與公司沒有利益沖突、獨(dú)立性所有權(quán) 公司應(yīng)至少擁有兩名獨(dú)立董事，且獨(dú)立董事至少應(yīng)占董事總?cè)藬?shù)的20。當(dāng)公司董事長由控制公司的股東的法定代表人兼任時(shí)，獨(dú)立董事占董事總?cè)藬?shù)的比重應(yīng)達(dá)到30。獨(dú)立董事應(yīng)提出客觀、公正的意見

26、。當(dāng)公司決策面臨內(nèi)部人控制和同控股股東等之間存在利益沖突時(shí)，獨(dú)立董事可征求外部獨(dú)立顧問的咨詢意見，公司應(yīng)為此提供條件。 獨(dú)立董事應(yīng)保證投入足夠的時(shí)間履行其職責(zé)，并應(yīng)獲得與其承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任相應(yīng)的報(bào)酬。獨(dú)立董事在就職前應(yīng)就其是否有足夠的時(shí)間和精力履行職責(zé)向董事會(huì)作出聲明。 對(duì)公司有控制權(quán)的股東所提名的獨(dú)立董事候選人不得超過1人 積極引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，調(diào)整董事會(huì)結(jié)構(gòu)，降低公積極引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，調(diào)整董事會(huì)結(jié)構(gòu)，降低公司在新進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)司在新進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)榆樹林公司發(fā)展戰(zhàn)略需榆樹林公司發(fā)展戰(zhàn)略需要向新的行業(yè)發(fā)展，要向新的行業(yè)發(fā)展，通過兼并、收購等形式通過兼并、收購等形式進(jìn)入新行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)最小進(jìn)入新行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)最小

27、人才引進(jìn)是榆樹林公司人才引進(jìn)是榆樹林公司向新鄰域發(fā)展的關(guān)鍵向新鄰域發(fā)展的關(guān)鍵引進(jìn)戰(zhàn)略投資者能有效的降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者能有效的降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 戰(zhàn)略伙伴的戰(zhàn)略伙伴的 引進(jìn)將降低一引進(jìn)將降低一 股獨(dú)大帶來的弊股獨(dú)大帶來的弊 端，使得公司受大端，使得公司受大 股東的影響更小，決股東的影響更小，決策更加科學(xué)。策更加科學(xué)。董事會(huì)應(yīng)設(shè)立一系列的專業(yè)委員會(huì)保證其職責(zé)的董事會(huì)應(yīng)設(shè)立一系列的專業(yè)委員會(huì)保證其職責(zé)的履行履行審計(jì)委員會(huì)薪酬委員會(huì)投資發(fā)展委員會(huì)董事會(huì)檢查會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)狀況推薦聘任會(huì)計(jì)師事務(wù)所檢查內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)和審計(jì)功能檢查監(jiān)督公司及下屬公司所有形式的風(fēng)險(xiǎn)擬定監(jiān)督和核實(shí)公司高管人員的薪酬政策擬定監(jiān)督和

28、核實(shí)公司重大投資政策和決策多了輔助決策的助手健全專業(yè)委健全專業(yè)委員會(huì)的好處員會(huì)的好處有助于提高決策的時(shí)效性有助于提高決策能有利于推動(dòng)公司發(fā)展對(duì)所有投資人負(fù)責(zé)加強(qiáng)法人治理能力董事會(huì)各專業(yè)委員會(huì)的主要職責(zé)董事會(huì)各專業(yè)委員會(huì)的主要職責(zé)主要職責(zé)專業(yè)委員會(huì)主要人員構(gòu)成*注：1。各專門委員會(huì)可以聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)為其決策提供專業(yè)意見,外聘專家 只有發(fā)言權(quán)，而無表決權(quán)； 2。按照國際慣例，為保證其獨(dú)立性，各專業(yè)委員會(huì)的成員絕大部 分由非執(zhí)行董事組成。薪酬考核委員會(huì)負(fù)責(zé)制定董事、監(jiān)事與高級(jí)管理人 員考核 的標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行考核；負(fù)責(zé)制定、審查董事、監(jiān)事、高級(jí) 管理人 員的薪酬政策與方案。由獨(dú)立董事?lián)呜?fù)責(zé)人，其他人員包

29、括：監(jiān)事1人，董事會(huì)其他成員34人。投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)制定公司長期發(fā)展戰(zhàn)略；監(jiān)督、核實(shí)公司重大投資決策。由董事長擔(dān)任負(fù)責(zé)人，其他人員均由董事會(huì)成員45人擔(dān)任。審計(jì)委員會(huì)檢查會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)報(bào)告程序；聘任會(huì)計(jì)師事務(wù)所；檢查內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)和內(nèi)部審計(jì)功能；檢查公司遵守法律和其他法定義務(wù)的狀況；由獨(dú)立董事?lián)呜?fù)責(zé)人，其他人員包括：監(jiān)事1人，董事會(huì)其他成員34人。董事會(huì)應(yīng)與經(jīng)營層一起討論公司戰(zhàn)略問題董事會(huì)應(yīng)與經(jīng)營層一起討論公司戰(zhàn)略問題確定公司目標(biāo)界定經(jīng)理人員的權(quán)力與責(zé)任有效的激勵(lì)和監(jiān)督戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理管理經(jīng)理人員行使決策和控制權(quán)公司經(jīng)營管理治理管理法人治理結(jié)構(gòu)需要解決的問題法人治理結(jié)構(gòu)需要解決的問題

30、3：如何確保公司：如何確保公司經(jīng)營決策得到順利的實(shí)施經(jīng)營決策得到順利的實(shí)施關(guān)鍵一關(guān)鍵一對(duì)經(jīng)營層的激勵(lì)與約束是確保戰(zhàn)略正常實(shí)施的關(guān)鍵。關(guān)鍵二關(guān)鍵二合理的授權(quán)制度是保證戰(zhàn)略實(shí)施成功的重要保證。關(guān)鍵三關(guān)鍵三設(shè)計(jì)優(yōu)秀的業(yè)績管理體系是公司戰(zhàn)略的人力資源保證。董事會(huì)的核心職責(zé)是激勵(lì)經(jīng)營層人員，確保公司董事會(huì)的核心職責(zé)是激勵(lì)經(jīng)營層人員，確保公司戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)核心職責(zé)核心職責(zé)聘用激勵(lì)主要 經(jīng)理人員誠信職責(zé)誠信職責(zé) 對(duì)股東負(fù)責(zé)、向股東會(huì)報(bào)告確保管理行為符合法律法規(guī)及公司規(guī)章制度審定審計(jì)報(bào)告監(jiān)督職責(zé)監(jiān)督職責(zé)評(píng)價(jià)經(jīng)理人員的業(yè)績表現(xiàn)評(píng)價(jià)公司的財(cái)務(wù)業(yè)績監(jiān)督公司預(yù)算控制系統(tǒng)的運(yùn)作戰(zhàn)略決策職責(zé)戰(zhàn)略決策職責(zé)制定

31、公司發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和分析確定公司發(fā)展方向等政策與制度制定職責(zé)政策與制度制定職責(zé)批準(zhǔn)財(cái)務(wù)預(yù)算和規(guī)章制度確定高層經(jīng)理的薪酬政策和方案建立企業(yè)文化短期向?qū)чL期向?qū)庠谙驅(qū)?nèi)在向?qū)?duì)經(jīng)營層的合理授權(quán)是保證經(jīng)營層對(duì)日常性的經(jīng)對(duì)經(jīng)營層的合理授權(quán)是保證經(jīng)營層對(duì)日常性的經(jīng)營問題有一定的處理權(quán)利營問題有一定的處理權(quán)利法人治理結(jié)構(gòu)的法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵在于合理的關(guān)鍵在于合理的權(quán)利分配。權(quán)利分配。董事會(huì)不可能參董事會(huì)不可能參與公司的具體經(jīng)與公司的具體經(jīng)營活動(dòng)營活動(dòng)經(jīng)營層是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行層，經(jīng)營層是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行層，因此需要一定程度是人事任免因此需要一定程度是人事任免權(quán)和財(cái)務(wù)審批權(quán)。權(quán)和財(cái)務(wù)審批權(quán)。設(shè)計(jì)優(yōu)秀的業(yè)績

32、管理體系是公司戰(zhàn)略人力資源的設(shè)計(jì)優(yōu)秀的業(yè)績管理體系是公司戰(zhàn)略人力資源的保證保證提供客觀、公正衡量個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)通過強(qiáng)化、分解戰(zhàn)略，明確個(gè)人使命通過個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與業(yè)績指導(dǎo)幫助個(gè)人進(jìn)步業(yè)績管理體系組織意義戰(zhàn)略意義長遠(yuǎn)發(fā)展意義與薪酬等人力資源相連，塑造積極向上的企業(yè)文化和端正的價(jià)值觀，實(shí)現(xiàn)對(duì)人的激勵(lì)賦予員工明確的方向感和與戰(zhàn)略使命相連接的責(zé)任推動(dòng)個(gè)人在組織中的成長及其價(jià)值的實(shí)現(xiàn)導(dǎo)讀導(dǎo)讀組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)母子公司管理母子公司管理概述概述2002-2003年，榆樹林公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置將由原來的年，榆樹林公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置將由原來的直線職能制向分公司制

33、轉(zhuǎn)移直線職能制向分公司制轉(zhuǎn)移董事會(huì)董事會(huì)秘書薪酬考核委員會(huì)薪酬考核委員會(huì)副總經(jīng)理總經(jīng)理投資發(fā)展部人力資源部財(cái)務(wù)部企業(yè)文化部研究所采采油油分分公公司司參參控控股股公公司司采購部綜合辦公室生產(chǎn)計(jì)劃部股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)變化變化1：榆樹林公司總部的職能管理開始脫離具：榆樹林公司總部的職能管理開始脫離具體的產(chǎn)品經(jīng)營向產(chǎn)權(quán)經(jīng)營轉(zhuǎn)移體的產(chǎn)品經(jīng)營向產(chǎn)權(quán)經(jīng)營轉(zhuǎn)移榆樹林公司變化前的模式榆樹林公司變化前的模式目前，榆樹林公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)只有原油開采業(yè)務(wù)，公司管理工作的重心均圍繞此重點(diǎn)展開，在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上表現(xiàn)為生產(chǎn)職能突出，管理職能部門相對(duì)弱化，企業(yè)對(duì)外擴(kuò)展、企

34、業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定主要是通過企業(yè)發(fā)展部和公司領(lǐng)導(dǎo)者的作出決定，公司經(jīng)營業(yè)績的好壞主要通過原油開采業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞來決定，是屬于產(chǎn)品經(jīng)營范疇。榆樹林公司變化后的模式榆樹林公司變化后的模式2002-2003年，榆樹林公司的經(jīng)營范圍有所變化，從原來的原油開采業(yè)務(wù)擴(kuò)展為將經(jīng)營三項(xiàng)業(yè)務(wù)：原油開采業(yè)務(wù)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、油田化學(xué)品業(yè)務(wù)，其中，前兩項(xiàng)是進(jìn)行參股。新業(yè)務(wù)的開展要求榆樹林公司的管理職能得到強(qiáng)化，能夠?qū)⒅饕M(jìn)行多業(yè)務(wù)的管理，因此，公司的經(jīng)營重點(diǎn)將從產(chǎn)品經(jīng)營逐步向產(chǎn)權(quán)經(jīng)營轉(zhuǎn)移。變化變化變化2：采油業(yè)務(wù)依然是榆樹林公司的重點(diǎn)，但管理：采油業(yè)務(wù)依然是榆樹林公司的重點(diǎn)，但管理上將采用分公司的管理模式上將采用分公司

35、的管理模式原油開采是榆樹林公司的主要利潤來源，關(guān)系到公司的發(fā)展是否有足夠的資金保證；對(duì)于剛剛開始進(jìn)行多業(yè)務(wù)管理，采用相對(duì)集權(quán)的分公司模式能夠保證公司在調(diào)整期的穩(wěn)定采用分公司的原因分公司的定位分公司的原理手段原油開采分公司將定位于成本中心，即：負(fù)責(zé)完成榆樹林公司較給的生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)成本指標(biāo)；分公司沒有對(duì)外投資權(quán)和物資采購權(quán)。人事控制：對(duì)分公司的高層經(jīng)理進(jìn)行人事任免、考核與激勵(lì)；指標(biāo)控制：通過任務(wù)指標(biāo)的下達(dá)來確保分公司完成母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。變化變化3：通過各專業(yè)委員會(huì)的設(shè)置強(qiáng)化董事會(huì)對(duì)：通過各專業(yè)委員會(huì)的設(shè)置強(qiáng)化董事會(huì)對(duì)公司的管理職能公司的管理職能榆樹林公司變化后的模式榆樹林公司變化

36、后的模式2002-2003年，榆樹林公司的經(jīng)營范圍有所變化，從原來的原油開采業(yè)務(wù)擴(kuò)展為將經(jīng)營三項(xiàng)業(yè)務(wù)：原油開采業(yè)務(wù)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、油田化學(xué)品業(yè)務(wù)，其中，前兩項(xiàng)是進(jìn)行參股。原油開采業(yè)務(wù)是榆樹林公司最主要的利潤來源，為確保公司能夠?qū)⒅饕M(jìn)行多業(yè)務(wù)的管理，公司將不直接從事產(chǎn)品經(jīng)營，而是成立原油開采分公司，投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)的構(gòu)成與運(yùn)作方式投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)的構(gòu)成與運(yùn)作方式投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)成員由董事會(huì)委任，任期與董事會(huì)的任期相同，連聘可以連任；投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)由3名成員構(gòu)成，其中，主席一名，由董事會(huì)主席委任，外部董事不少于一名；投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)可根據(jù)需要聘請(qǐng)專家作為其顧問。人員選派投資

37、與戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)委員及其顧問是舉辦會(huì)議的主體，董事會(huì)其他成員可以出席工作會(huì)議，但他們沒有表決權(quán)；根據(jù)會(huì)議需要可以邀請(qǐng)公司相關(guān)部門列席，受邀請(qǐng)部門有義務(wù)對(duì)會(huì)議所提出的質(zhì)詢、問題進(jìn)行回答；會(huì)議定期舉行，每年舉行的會(huì)議不得低于兩次，并根據(jù)實(shí)際情況不定期的召開。會(huì)議召開研究董事會(huì)提出的長期和年度投資方向和公司發(fā)展戰(zhàn)略；審核和論證公司年度投資方案和年度工作計(jì)劃，向董事會(huì)提交報(bào)告書；審查和監(jiān)督公司年度投資方案和年度工作計(jì)劃的執(zhí)行情況；對(duì)公司年度投資活動(dòng)進(jìn)行最終評(píng)價(jià)，向董事會(huì)提交相應(yīng)的評(píng)估報(bào)告。工作內(nèi)容薪酬考核委員會(huì)的構(gòu)成與運(yùn)作方式薪酬考核委員會(huì)的構(gòu)成與運(yùn)作方式薪酬考核委員會(huì)成員由董事會(huì)委任，任期與董事會(huì)的

38、任期相同，連聘可以連任；薪酬考核委員會(huì)由3名成員構(gòu)成，其中，主席一名，由董事會(huì)主席委任，外部董事不少于一名；薪酬考核委員會(huì)可根據(jù)需要聘請(qǐng)專家作為其顧問。人員選派薪酬考核委員會(huì)委員及其顧問是舉辦會(huì)議的主體，董事會(huì)其他成員可以出席工作會(huì)議，但他們沒有表決權(quán)；根據(jù)會(huì)議需要邀請(qǐng)公司總經(jīng)理，受邀請(qǐng)部門有義務(wù)對(duì)會(huì)議所提出的質(zhì)詢、問題進(jìn)行回答；會(huì)議定期舉行，原則上每年舉行會(huì)議一次?？筛鶕?jù)實(shí)際情況臨時(shí)召開。會(huì)議召開負(fù)責(zé)推薦公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、子公司董事的人選；負(fù)責(zé)子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、子公司董事的考核；負(fù)責(zé)子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、子公司董事的激勵(lì)；審核公司的人力資源政策，協(xié)助董事會(huì)監(jiān)督公司的人力資源管理。

39、工作內(nèi)容審計(jì)委員會(huì)的構(gòu)成與運(yùn)作方式審計(jì)委員會(huì)的構(gòu)成與運(yùn)作方式審計(jì)委員會(huì)成員由董事會(huì)委任，任期與董事會(huì)的任期相同，連聘可以連任；審計(jì)委員會(huì)由3名非執(zhí)行董事構(gòu)成，其中兩名為獨(dú)立非執(zhí)行懂事，由審計(jì)委員會(huì)主席由董事會(huì)主席委任。人員選派公司財(cái)務(wù)總監(jiān)、內(nèi)部審計(jì)主管及外聘審計(jì)師的代表出席審計(jì)委員會(huì)會(huì)議，董事會(huì)其他成員有權(quán)出席，但每年至少召開一次沒有公司執(zhí)行董事出席的會(huì)議；會(huì)議定期舉行，原則上每年舉行會(huì)議不少于兩次?？筛鶕?jù)實(shí)際情況臨時(shí)召開。會(huì)議召開考慮外聘審計(jì)師的任命、審計(jì)費(fèi)用及審計(jì)師辭職或解除委任的事宜；在審計(jì)程序開始前與外聘審計(jì)師討論審計(jì)的性質(zhì)及范圍；審閱外部審計(jì)師的審閱報(bào)告和公司管理人員的回應(yīng)；對(duì)公司的

40、內(nèi)部監(jiān)控系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)審閱內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃，確保內(nèi)部審計(jì)部門得到足夠的資源。工作內(nèi)容部門設(shè)置的合理性說明：投資發(fā)展部部門設(shè)置的合理性說明：投資發(fā)展部榆樹林公司當(dāng)前的整體戰(zhàn)略使得投資成為最為核心和最為重要的職能戰(zhàn)略實(shí)施過程中必然涉及到投資行為，當(dāng)公司的規(guī)模還不大的時(shí)候，可將投資行為與戰(zhàn)略管理進(jìn)行結(jié)合，這樣能降低公司成本費(fèi)用。投資職能戰(zhàn)略發(fā)展職能投資發(fā)展部要求兩項(xiàng)職能必須放在總部總部職能總部職能總部總部投資戰(zhàn)略發(fā)展部的職能投資戰(zhàn)略發(fā)展部的職能職能重點(diǎn)公司戰(zhàn)略的制定與修訂組織外部戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu) 和專家重大研發(fā)方向把握前沿技術(shù)的研究與儲(chǔ)備收集分析宏觀經(jīng)濟(jì)政策 法規(guī)追蹤研究國內(nèi)外優(yōu)秀企 業(yè)的經(jīng)營模式和管理服務(wù)投

41、資方案策劃投資計(jì)劃制訂投資項(xiàng)目分析研究 投資項(xiàng)目管理，包括項(xiàng) 目的資金籌措與使用投資項(xiàng)目評(píng)估與反饋?zhàn)庸就顿Y的審批參股企業(yè)管理戰(zhàn)略發(fā)展職能投資管理職能投資戰(zhàn)略發(fā)展部關(guān)鍵崗位描述投資戰(zhàn)略發(fā)展部關(guān)鍵崗位描述關(guān)鍵崗位職責(zé)重點(diǎn)關(guān)鍵考核點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃組織制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，提出公司當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略制定的客觀科學(xué)，適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外部要求行業(yè)分析研究組織參與項(xiàng)目考察調(diào)研和可行性論證，撰寫項(xiàng)目調(diào)研報(bào)告和可行性報(bào)告項(xiàng)目調(diào)研與分析科學(xué)客觀投資項(xiàng)目管理修訂項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，審查開工資料，下達(dá)開工通知單，協(xié)調(diào)解決實(shí)施中的問題，跟蹤管理，完工驗(yàn)收，招投標(biāo)管理，設(shè)備購置管理，項(xiàng)目資金結(jié)算的監(jiān)審確保項(xiàng)目有效運(yùn)行項(xiàng)目評(píng)估對(duì)項(xiàng)目竣工后的

42、能力進(jìn)行評(píng)估，編寫項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告項(xiàng)目評(píng)估準(zhǔn)確客觀人員要求大本以上學(xué)歷，經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)，5年以上工作經(jīng)驗(yàn)大專以上學(xué)歷，投資管理專業(yè)，有兩年以上工作經(jīng)驗(yàn)大專以上學(xué)歷，經(jīng)營管理專業(yè)，有3年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，有財(cái)務(wù)管理知識(shí)，有領(lǐng)導(dǎo)能力大專以上學(xué)歷，投資管理專業(yè)，有兩年以上工作經(jīng)驗(yàn)部門設(shè)置的合理性說明：人力資源部部門設(shè)置的合理性說明：人力資源部根據(jù)榆樹林公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，公司將進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，一些部門將會(huì)調(diào)整，公司急需吸引各方面人才，使得人力資源工作馬上變得十分重要和迫切隨著榆樹林公司不斷發(fā)展壯大，人才的激勵(lì)、考核、薪酬等人力資源管理工作越來越重要對(duì)于子公司CEO、經(jīng)理層的考核管理是母子公司管理控制中很重要的一

43、個(gè)控制點(diǎn)人力資源部要求將人力資源管理的職能設(shè)在總部總部總部人力資源部的職能與關(guān)鍵崗位描述人力資源部的職能與關(guān)鍵崗位描述關(guān)鍵崗位職責(zé)重點(diǎn)關(guān)鍵考核點(diǎn)薪酬管理薪酬體系的建立與管理，分公司薪酬額度控制薪酬體系的運(yùn)行效果員工培訓(xùn)培訓(xùn)計(jì)劃的制定，培訓(xùn)機(jī)制的實(shí)施建設(shè)，培訓(xùn)結(jié)果的評(píng)估，培訓(xùn)專家的聘請(qǐng)培訓(xùn)工作及時(shí)有效，適應(yīng)員工的要求福利保障員工生活福利、勞保、各項(xiàng)保險(xiǎn)制度認(rèn)真執(zhí)行社會(huì)保障制度，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)人員要求大專以上，熟悉薪酬管理業(yè)務(wù)，有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)大專以上，熟悉員工培訓(xùn)業(yè)務(wù)，有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)大專以上，熟悉社會(huì)保障制度，認(rèn)真負(fù)責(zé)招 聘依照人力資源規(guī)劃要求，進(jìn)行員工招聘招聘計(jì)劃完成程度、人員合格率、短期流失率大

44、專以上,熟悉業(yè)務(wù),具有較強(qiáng)的宣傳、溝通、判斷能力考核管理考核體系建立，考核工作的組織與實(shí)施工作完成程度和及時(shí)性大專以上，熟悉考核業(yè)務(wù)，有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)職能重點(diǎn)職能重點(diǎn)制定公司整體人力資源規(guī)劃 制定公司統(tǒng)一的人力資源政策 公司總部人力資源管理對(duì)分公司提供人力資源管理的指導(dǎo)參股企業(yè)董事的資格條件認(rèn)定、提名與考核 分公司高管人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人考核部門設(shè)置的合理性說明：財(cái)務(wù)部門設(shè)置的合理性說明：財(cái)務(wù)部部財(cái)務(wù)職能是資源分配時(shí)最主要的職能要求財(cái)務(wù)職能設(shè)在總部財(cái) 務(wù) 部財(cái)務(wù)部門將統(tǒng)一行使財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算、下屬單位審計(jì)等財(cái)務(wù)職能。財(cái)務(wù)管理職能總部職能總部職能總部總部財(cái)務(wù)部的職能與關(guān)鍵崗位描述財(cái)務(wù)部的職能與關(guān)鍵崗

45、位描述 職能重點(diǎn)職能重點(diǎn) 財(cái)務(wù)制度建設(shè)、預(yù)決算管理 資金管理和調(diào)度 借貸和債務(wù)管理 稅務(wù)管理 成本費(fèi)用管理和財(cái)務(wù)分析 公司會(huì)計(jì)核算 分公司審計(jì) 分公司財(cái)務(wù)控制 分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的資格條件認(rèn)定、提名關(guān)鍵崗位職責(zé)重點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)考核財(cái)務(wù)管理預(yù)決算管理，資金管理和調(diào)度，融資及債務(wù)管理，成本費(fèi)用價(jià)格管理，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定和管理保證公司的財(cái)務(wù)管理工作有效順利的進(jìn)行會(huì)計(jì)管理組織公司日常會(huì)計(jì)核算，提供會(huì)計(jì)報(bào)表與會(huì)計(jì)信息遵守會(huì)計(jì)制度，真實(shí)客觀的反映公司的財(cái)務(wù)情況，及時(shí)有效的提供會(huì)計(jì)信息分公司審計(jì)分公司審計(jì)嚴(yán)格執(zhí)行公司的審計(jì)制度，保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)客觀性稅務(wù)管理負(fù)責(zé)公司日常與稅務(wù)相關(guān)的事務(wù),稅務(wù)籌劃，合理避稅稅務(wù)籌

46、劃效果人員要求大專以上學(xué)歷,財(cái)經(jīng)類專業(yè),兩年工作經(jīng)驗(yàn)大專以上學(xué)歷,財(cái)會(huì)類專業(yè),兩年工作經(jīng)驗(yàn)大專以上學(xué)歷,審計(jì)會(huì)計(jì)類專業(yè),兩年工作經(jīng)驗(yàn)大專以上學(xué)歷,財(cái)經(jīng)類專業(yè),兩年以上工作經(jīng)驗(yàn)部門設(shè)置的合理性說明：企業(yè)文化部部門設(shè)置的合理性說明：企業(yè)文化部未來的榆樹林公司將是一個(gè)精簡、高效的組織，需要較強(qiáng)的經(jīng)營意識(shí)，需要員工有強(qiáng)烈的敬業(yè)精神。這些都需要通過企業(yè)文化部來完成。企業(yè)文化部要求將與證券相關(guān)職能設(shè)在總部總部總部榆樹林公司將不斷地向新的領(lǐng)域擴(kuò)展，如何向新的子（分）公司輸出公司的企業(yè)文化是未來榆樹林公司進(jìn)行擴(kuò)張的重要保證。企業(yè)文化部職能描述企業(yè)文化部職能描述職能重點(diǎn)職能重點(diǎn)企業(yè)文化建設(shè) 公司整體形象宣傳 工

47、會(huì)建設(shè) 共青團(tuán)建設(shè)關(guān)鍵崗位職責(zé)重點(diǎn)關(guān)鍵考核點(diǎn)公關(guān)、宣傳及企業(yè)文化建設(shè)公共關(guān)系維護(hù)、企業(yè)形象宣傳推廣；品牌策略、企業(yè)文化的建設(shè)與輸出；CIS的導(dǎo)入實(shí)施；定期編印江鉆報(bào)，對(duì)外進(jìn)行報(bào)紙交流企業(yè)形象的定位宣傳真實(shí)準(zhǔn)確；企業(yè)文化建設(shè)有效；良好的公共關(guān)系人員要求大專以上學(xué)歷，有禮儀、美術(shù)設(shè)計(jì)、廣告宣傳相關(guān)知識(shí)，英語能力較強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)總部的內(nèi)部審計(jì)工作，配合監(jiān)察崗位的工作審計(jì)工作的實(shí)效性大專以上學(xué)歷，財(cái)務(wù)、審計(jì)專業(yè)，正直工會(huì)是集團(tuán)黨委領(lǐng)導(dǎo)下的代表和維護(hù)集團(tuán)職工主人翁地位和合法權(quán)益的群眾性組織。執(zhí)行黨的路線、政策以及上級(jí)主管部門和集團(tuán)公司下達(dá)的指令、決定，履行工作四項(xiàng)社會(huì)職能。黨群關(guān)系的建設(shè)大專以上學(xué)歷，黨員共

48、青團(tuán)是集團(tuán)黨委和上級(jí)團(tuán)組織領(lǐng)導(dǎo)下的先進(jìn)青年群眾組織。執(zhí)行黨的路線，依照共青團(tuán)章程和黨委及上級(jí)團(tuán)組織對(duì)青年工作的指示，組織開展團(tuán)的工作。共青團(tuán)組織的建設(shè)大專以上學(xué)歷，黨員部門設(shè)置的合理性說明：研究所部門設(shè)置的合理性說明：研究所公司整體研發(fā)戰(zhàn)略和技術(shù)發(fā)展方向、技術(shù)無形資產(chǎn)等應(yīng)該進(jìn)行統(tǒng)一制定和管理；公司需要進(jìn)行前瞻技術(shù)研究，關(guān)注前沿技術(shù)和動(dòng)態(tài)研究所總部總部要求將技術(shù)研究職能設(shè)在總部進(jìn)入新行業(yè)需要榆樹林公司有一定的技術(shù)準(zhǔn)備研究所職能描述研究所職能描述 職能重點(diǎn)職能重點(diǎn)研發(fā)戰(zhàn)略的制定 重大研發(fā)方向把握 知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理 前沿技術(shù)的研究與儲(chǔ)備關(guān)鍵崗位職責(zé)重點(diǎn)關(guān)鍵考核點(diǎn)技術(shù)管理公司研發(fā)戰(zhàn)略的規(guī)劃制定；研發(fā)方向的

49、提出和把握，孵化器業(yè)務(wù)的技術(shù)、信息支持技術(shù)方向選擇正確，技術(shù)、信息支持到位知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理專利的申請(qǐng)與管理,知識(shí)產(chǎn)權(quán)爭議及訴訟的處理公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)得到有效的保護(hù)，避免知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛人員要求大學(xué)以上，具有豐富的技術(shù)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)大學(xué)以上，相關(guān)技術(shù)專業(yè)，熟悉知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理，研究室公司層面的重點(diǎn)研究工作研究工作滿足公司發(fā)展的需要碩士/博士學(xué)歷，具有扎實(shí)的學(xué)術(shù)功底和一定的領(lǐng)導(dǎo)才能信息規(guī)劃與建設(shè)公司信息化工作的規(guī)劃，運(yùn)行中的協(xié)調(diào)、公司整體信息平臺(tái)的建設(shè)與維護(hù)信息化工作推進(jìn)的進(jìn)程和運(yùn)行效果，信息平臺(tái)運(yùn)行的安全、穩(wěn)定信息管理運(yùn)營信息的搜集、匯總與分析，提供決策支持信息，經(jīng)營情況的預(yù)警分析信息搜集全面完備、分析深入準(zhǔn)確

50、，預(yù)警及時(shí)大學(xué)以上，MIS或計(jì)算機(jī)專業(yè)，有信息管理工作經(jīng)驗(yàn)大學(xué)以上，信息或經(jīng)濟(jì)專業(yè)，較強(qiáng)的分析判斷能力，敏銳的觀察力部門設(shè)置的合理性說明：采購部部門設(shè)置的合理性說明：采購部對(duì)采購工作進(jìn)行統(tǒng)一管理，達(dá)到資源共享、降低采購成本的目的將采購職能放在公司總部能夠降低代理成本統(tǒng)一采購有利于提高工作效率采購部總部總部要求采購職能設(shè)置在總部采購部職能描述采購部職能描述部門設(shè)置的合理性說明：生產(chǎn)計(jì)劃部門設(shè)置的合理性說明：生產(chǎn)計(jì)劃部部負(fù)責(zé)制定各分公司的年度、季度生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)各分公司的生產(chǎn)活動(dòng)、生產(chǎn)安全活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)負(fù)責(zé)制定各分公司的管理指標(biāo)，如：成本、安全、設(shè)備管理等生產(chǎn)計(jì)劃部總部總部要求生產(chǎn)管理和計(jì)劃職能設(shè)在總部

51、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各分公司之間的管理工作生產(chǎn)計(jì)劃部職能描述生產(chǎn)計(jì)劃部職能描述 職能重點(diǎn)職能重點(diǎn)公司信息化工作的規(guī)劃 、領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào) MRP II、ERP工作得推行 公司信息平臺(tái)建設(shè)與維護(hù) 整體運(yùn)營信息的收集、整理和統(tǒng)計(jì)分析 協(xié)調(diào)組織公司經(jīng)營計(jì)劃的制定 公司經(jīng)營情況的預(yù)警關(guān)鍵崗位職責(zé)重點(diǎn)關(guān)鍵考核點(diǎn)人員要求部門設(shè)置的合理性說明：綜合辦公室部門設(shè)置的合理性說明：綜合辦公室企業(yè)公共關(guān)系管理等對(duì)于成熟企業(yè)變得越來越重要，其他諸如法律監(jiān)察、安全環(huán)保等職能也須放在公司層面整體考慮。有關(guān)公司各類檔案的管理以及公司行政管理規(guī)章、制度的制訂與修改等企業(yè)管理職能相對(duì)其他職能工作量較少，考慮將其一并歸入綜合事務(wù)部。綜合事務(wù)部要求

52、將兩個(gè)管理職能合并設(shè)在總部總部總部綜合辦公室職能描述綜合辦公室職能描述職能重點(diǎn)職能重點(diǎn)日常行政事務(wù)、文秘、公司管理制度審批/備案 總部物業(yè)管理 安全環(huán)保檔案管理 公共關(guān)系關(guān)鍵崗位職責(zé)重點(diǎn)關(guān)鍵考核點(diǎn)文秘起草文件報(bào)告;整理會(huì)議紀(jì)錄;核轉(zhuǎn)公司文件;參與會(huì)議的組織與管理;工作準(zhǔn)確及時(shí)有效檔案管理定期接收會(huì)計(jì)檔案,隨時(shí)接收公司各種檔案;編制檢索工具;提供查閱服務(wù)歸檔及時(shí)科學(xué);檔案保管完整;方便他人查詢物業(yè)管理總部土地、建筑的物業(yè)管理,車輛管理維護(hù)正常使用和安全運(yùn)行法律監(jiān)察公司法律事務(wù)、無形資產(chǎn)管理；公司內(nèi)部監(jiān)察、商業(yè)犯罪的防范保證公司的法律公關(guān)和無形資產(chǎn)管理事務(wù)順利進(jìn)行；監(jiān)察工作的實(shí)效性人員要求大專以上

53、學(xué)歷,中文或經(jīng)濟(jì)專業(yè),表達(dá)能力強(qiáng),有較強(qiáng)的應(yīng)變能力檔案管理學(xué)或文書專業(yè),耐心細(xì)致認(rèn)真,責(zé)任心強(qiáng)認(rèn)真負(fù)責(zé)，有相關(guān)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)具有全面的業(yè)務(wù)知識(shí)和組織協(xié)調(diào)能力，正直安全環(huán)保安全制度建設(shè)、教育培訓(xùn)、安全檢查監(jiān)察、環(huán)境監(jiān)測與保護(hù)安全事故發(fā)生率、環(huán)保制度執(zhí)行情況環(huán)保專業(yè)或相關(guān)專業(yè)，認(rèn)真負(fù)責(zé)，有責(zé)任心，協(xié)調(diào)能力強(qiáng)2004-2006年，榆樹林公司的組織機(jī)構(gòu)將采用混合型年，榆樹林公司的組織機(jī)構(gòu)將采用混合型管理模式管理模式董事會(huì)董事會(huì)秘書處副總經(jīng)理總經(jīng)理投資發(fā)展部人力資源部綜合辦公室投投資資公公司司采采油油事事業(yè)業(yè)部部企業(yè)文化部財(cái)務(wù)部投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)薪酬考核委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)變化變化1：對(duì)各石油開采

54、公司進(jìn)行整合，成立石油：對(duì)各石油開采公司進(jìn)行整合，成立石油開采事業(yè)部開采事業(yè)部與總部職與總部職能部門的能部門的關(guān)系關(guān)系事業(yè)部是權(quán)利分支機(jī)構(gòu)，是總公司對(duì)下屬公司管理的代表，總部職能部門是提供整個(gè)公司的職能支持，是對(duì)事業(yè)部發(fā)展起支持作用。成立事業(yè)成立事業(yè)部的原因部的原因事業(yè)部是非法人的經(jīng)營管理單位，不獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。榆樹林公司對(duì)事業(yè)部的管理主要是通過高層經(jīng)理的選派、財(cái)務(wù)總監(jiān)的委派來實(shí)現(xiàn)。采油事業(yè)部的成立使得原油開采由原來的成本中心過渡到利潤中心。與總公司與總公司的關(guān)系的關(guān)系是總公司的組成部分和派出機(jī)構(gòu)，分擔(dān)總公司的責(zé)任，分享總公司的權(quán)利。與下屬公與下屬公司的關(guān)系司的關(guān)系是一種劃塊管理，沒有直接的

55、資產(chǎn)紐帶。變化變化2：將研究所下放到事業(yè)部和子（分）公司：將研究所下放到事業(yè)部和子（分）公司作為成本中心的各原油開采分公司的主要任務(wù)是負(fù)責(zé)原油開采，考核任務(wù)指標(biāo)是產(chǎn)量和成本。性質(zhì)是生產(chǎn)車間的擴(kuò)大。作為利潤中心的事業(yè)部的主要任務(wù)是獲取利潤，考核指標(biāo)是利潤。性質(zhì)是以贏利為目的的公司的縮小。成本中心成本中心利潤中心利潤中心目的與性質(zhì)目的與性質(zhì)只需要生產(chǎn)職能的完善即可。在生產(chǎn)職能的基礎(chǔ)上，需要設(shè)立研發(fā)、人力資源、財(cái)務(wù)等職能部門。對(duì)職能部對(duì)職能部門設(shè)置的門設(shè)置的要求要求變化變化3：公司的決策權(quán)限將有針對(duì)性的進(jìn)行下放：公司的決策權(quán)限將有針對(duì)性的進(jìn)行下放各分公司的人事招聘、任免權(quán)僅僅是對(duì)生產(chǎn)工人的招聘、任免

56、上。作為利潤中心的事業(yè)部的人事招聘、任免權(quán)會(huì)擴(kuò)大到整個(gè)中層管理者，只有這樣才能適應(yīng)利潤中心的要求成本中心成本中心利潤中心利潤中心人事權(quán)人事權(quán)對(duì)分公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行嚴(yán)格控制?？偣緦?duì)分公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行管理，派駐財(cái)務(wù)人員。分公司總經(jīng)理審批權(quán)限限制在：非經(jīng)常性開支4000元，經(jīng)常性開支2000元榆樹林公司對(duì)事業(yè)部進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算控制，事業(yè)部對(duì)投資收益率負(fù)責(zé)，但沒有對(duì)外投資的權(quán)利，對(duì)內(nèi)投資超過一定金額須報(bào)總公司通過。財(cái)務(wù)權(quán)財(cái)務(wù)權(quán)2007年以后，榆樹林公司依然采用混合型管理模年以后，榆樹林公司依然采用混合型管理模式，總公司職能重點(diǎn)將向投資、融資轉(zhuǎn)移式，總公司職能重點(diǎn)將向投資、融資轉(zhuǎn)移董事會(huì)董事會(huì)秘書處副總經(jīng)理總經(jīng)

57、理投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)薪酬考核委員會(huì)財(cái)務(wù)管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)投資發(fā)展部人力資源部綜合辦公室精精細(xì)細(xì)化化工工公公司司采采油油事事業(yè)業(yè)部部企業(yè)文化部財(cái)務(wù)部保保險(xiǎn)險(xiǎn)公公司司生生物物技技術(shù)術(shù)公公司司投投資資公公司司變化變化1：榆樹林公司將進(jìn)一步放權(quán)，除采油業(yè)務(wù)采用：榆樹林公司將進(jìn)一步放權(quán)，除采油業(yè)務(wù)采用事業(yè)部管理模式外，其他均采用子公司管理模式事業(yè)部管理模式外，其他均采用子公司管理模式原油開采業(yè)務(wù)的經(jīng)營方式相對(duì)單一，利潤較高，而且作為榆樹林公司主要的利潤來源之一，建議采用事業(yè)部管理模式，這樣能讓采油業(yè)務(wù)的資源達(dá)到充分的共享。成立采油成立采油事業(yè)部的事業(yè)部的原因原因榆樹林公司的其他業(yè)務(wù)一般

58、是參股、控股業(yè)務(wù)，這樣不能實(shí)行分公司的管理模式，同時(shí)，實(shí)行事業(yè)部也存在一定的難度，主要表現(xiàn)在各股東之間的利益難以協(xié)調(diào)，容易造成小股東利益受損；子公司的獨(dú)立的法人，具有自負(fù)盈虧的特點(diǎn)，是榆樹林公司有較強(qiáng)的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力。成立子公成立子公司的原因司的原因變化變化2：榆樹林公司董事會(huì)的職能將通過專業(yè)委：榆樹林公司董事會(huì)的職能將通過專業(yè)委員會(huì)的管理得到進(jìn)一步的強(qiáng)化員會(huì)的管理得到進(jìn)一步的強(qiáng)化總公司的職能總公司的職能重點(diǎn)重點(diǎn)要求對(duì)下屬公要求對(duì)下屬公司的管理采用司的管理采用分權(quán)分權(quán)分權(quán)必須有較分權(quán)必須有較強(qiáng)的控制力強(qiáng)的控制力在公司發(fā)展的第三階段，公司的主要任務(wù)是進(jìn)行投資、融資活動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)公司規(guī)模是迅速擴(kuò)展

59、。以投資、融資為榆樹林公司的工作重點(diǎn)，要求公司對(duì)下屬公司采用分權(quán)的組織形式，這樣才能將工作重點(diǎn)放在投資、融資上。對(duì)于分權(quán)的組織形式，母公司必須強(qiáng)化控制力，才能確保下屬公司不會(huì)脫離母公司對(duì)子公司的管理，才能保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。導(dǎo)讀導(dǎo)讀母子公司管理母子公司管理法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)母子公司管理母子公司管理概述概述公司對(duì)下屬單位管理主要通過五個(gè)方面實(shí)現(xiàn)公司對(duì)下屬單位管理主要通過五個(gè)方面實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制針對(duì)公司收入和支出方面進(jìn)行的控制，主要包括預(yù)算管理、內(nèi)部審計(jì)和財(cái)務(wù)權(quán)限控制充分把握財(cái)務(wù)這一命脈，對(duì)下屬單位財(cái)務(wù)活動(dòng)嚴(yán)格控制對(duì)下屬單位的關(guān)鍵崗位，如子公司董事、總經(jīng)理、財(cái)

60、務(wù)負(fù)責(zé)人等進(jìn)行控制貫徹執(zhí)行母公司的戰(zhàn)略計(jì)劃，保證下屬單位的經(jīng)營活動(dòng)符合母公司意愿通過定期述職匯報(bào)和報(bào)告制度，密切跟蹤下屬單位的經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)信息控制制定信息交流制度，保證總部及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬單位的生產(chǎn)運(yùn)營信息綜合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息，在戰(zhàn)略計(jì)劃和年度預(yù)算的基礎(chǔ)上，評(píng)價(jià)各子公司及其總經(jīng)理的業(yè)績，以業(yè)績表現(xiàn)為基礎(chǔ)的對(duì)管理人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)合理分配資源，及早發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的問題，正確評(píng)價(jià)管理人員的業(yè)績，根據(jù)業(yè)績進(jìn)行激勵(lì)，使得管理人員的行為符合公司目標(biāo)的要求人事控制人事控制考核激勵(lì)考核激勵(lì)戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃公司戰(zhàn)略是公司發(fā)展的綱領(lǐng)，戰(zhàn)略計(jì)劃是公司的年度行動(dòng)方案，及這一方案在接下來的一些年度內(nèi)所需資源